經理做出的(de)人事決定，下屬必須有上訴的(de)權利。但決策本身必須由主管(guan)來做，否(fou)則(ze)就(jiu)沒有責任。

           有(you)許多證據表明，企業需要擴大(da)主管的(de)管理權限，這將(jiang)影響(xiang)其工作效率：

           最近(jin)，一(yi)家(jia)大型汽(qi)車組裝廠(chang)將(jiang)(jiang)員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)雇(gu)(gu)(gu)傭(yong)權從中央控制改為(wei)(wei)主管(guan)(guan)控制。雇(gu)(gu)(gu)主仍然負責面(mian)試、篩選和測試申請(qing)人(ren)(ren)(ren)，但(dan)主管(guan)(guan)決定是(shi)否(fou)雇(gu)(gu)(gu)傭(yong)他(ta)們(men)(men)。此外，當(dang)職位不(bu)(bu)(bu)足時，雇(gu)(gu)(gu)主將(jiang)(jiang)提(ti)出幾(ji)名(ming)候選人(ren)(ren)(ren)供主管(guan)(guan)考慮。因(yin)(yin)此，產量顯著增加。主管(guan)(guan)認(ren)為(wei)(wei)，提(ti)高(gao)生產績效的(de)(de)(de)(de)第一(yi)個原(yuan)因(yin)(yin)是(shi)職位安排比(bi)過去更(geng)理(li)想(xiang)。我(wo)可以選擇最適合這個職位的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)是(shi)他(ta)們(men)(men)的(de)(de)(de)(de)典型答案(an)。其次，他(ta)們(men)(men)認(ren)為(wei)(wei)，當(dang)主管(guan)(guan)決定雇(gu)(gu)(gu)傭(yong)誰(shui)時，員工(gong)(gong)更(geng)清楚(chu)老板對他(ta)的(de)(de)(de)(de)期望。一(yi)位工(gong)(gong)會干部說(shuo)：雇(gu)(gu)(gu)主總是(shi)告訴(su)申請(qing)人(ren)(ren)(ren)，公(gong)司將(jiang)(jiang)提(ti)供偉大的(de)(de)(de)(de)發(fa)展機會，我(wo)們(men)(men)有(you)完善(shan)的(de)(de)(de)(de)養(yang)老金制度(du)和醫療保險，但(dan)他(ta)們(men)(men)不(bu)(bu)(bu)會與申請(qing)人(ren)(ren)(ren)討論職位內容(rong)(rong)──他(ta)們(men)(men)對工(gong)(gong)作內容(rong)(rong)一(yi)無所知(zhi)。主管(guan)(guan)會實事求是(shi)地告訴(su)申請(qing)人(ren)(ren)(ren)公(gong)司期望他(ta)做什么，工(gong)(gong)作內容(rong)(rong)是(shi)什么。因(yin)(yin)此，我(wo)們(men)(men)不(bu)(bu)(bu)會找(zhao)到(dao)一(yi)個聰(cong)明的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)進來。因(yin)(yin)此，他(ta)從工(gong)(gong)作的(de)(de)(de)(de)第一(yi)天起就一(yi)直懷疑事情，沒有(you)人(ren)(ren)(ren)會發(fa)現(xian)他(ta)不(bu)(bu)(bu)能(neng)在(zai)六周內成(cheng)為(wei)(wei)工(gong)(gong)廠(chang)經(jing)理(li)，因(yin)(yin)為(wei)(wei)幻想(xiang)破(po)滅了(le)。最后，公(gong)司和工(gong)(gong)會之間的(de)(de)(de)(de)關系(xi)大大改善(shan)。多年來，工(gong)(gong)廠(chang)和工(gong)(gong)會之間的(de)(de)(de)(de)沖突一(yi)直在(zai)繼(ji)續。現(xian)在(zai)，雖然高(gao)級管(guan)(guan)理(li)層(ceng)和工(gong)(gong)會之間的(de)(de)(de)(de)關系(xi)仍然很差(cha)，但(dan)在(zai)工(gong)(gong)廠(chang)的(de)(de)(de)(de)水平上，主管(guan)(guan)現(xian)在(zai)不(bu)(bu)(bu)會引起工(gong)(gong)會的(de)(de)(de)(de)不(bu)(bu)(bu)滿，這在(zai)過去很常見，是(shi)導致工(gong)(gong)會疏忽的(de)(de)(de)(de)重要原(yuan)因(yin)(yin)。

           最(zui)后，主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)單位(wei)的(de)(de)(de)規模(mo)應該(gai)比(bi)現在大(da)(da)。當然，實(shi)際規模(mo)會(hui)隨著工(gong)(gong)作條件的(de)(de)(de)不(bu)同而不(bu)同，但總的(de)(de)(de)來(lai)說(shuo)，主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)單位(wei)的(de)(de)(de)規模(mo)應該(gai)比(bi)現在至少(shao)擴大(da)(da)兩三倍(bei)。這樣，主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)就(jiu)有(you)足夠(gou)的(de)(de)(de)重量(liang)代表(biao)員工(gong)(gong)在管(guan)(guan)理層面(mian)(mian)前(qian)發言(yan)，防止(zhi)主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)只是盲目地監督下(xia)屬，而必須實(shi)施目標管(guan)(guan)理，通過精心安排職位(wei)、員工(gong)(gong)培(pei)訓和工(gong)(gong)作計劃來(lai)管(guan)(guan)理下(xia)屬。因此，企(qi)業(ye)可以支付(fu)主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)相對體面(mian)(mian)的(de)(de)(de)主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)工(gong)(gong)資(zi)(zi)，而不(bu)是總是像(xiang)今(jin)天這樣支付(fu)比(bi)基(ji)層員工(gong)(gong)最(zui)高(gao)工(gong)(gong)資(zi)(zi)高(gao)10%的(de)(de)(de)工(gong)(gong)資(zi)(zi)。這一說(shuo)法本(ben)身充分(fen)反(fan)映了在管(guan)(guan)理員工(gong)(gong)時，主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)工(gong)(gong)作的(de)(de)(de)現實(shi)和虛幻(huan)之間的(de)(de)(de)差距。（支付(fu)少(shao)數主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)的(de)(de)(de)高(gao)薪，即使包括為(wei)主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)雇傭助手(shou)的(de)(de)(de)工(gong)(gong)資(zi)(zi)，也比(bi)今(jin)天雇傭太多主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)的(de)(de)(de)低薪更節省成本(ben)。

           如(ru)果(guo)(guo)(guo)主管(guan)(guan)負責真(zhen)正的管(guan)(guan)理工(gong)作，如(ru)果(guo)(guo)(guo)他能有助手分工(gong)，如(ru)果(guo)(guo)(guo)他能掌握實權(quan)，如(ru)果(guo)(guo)(guo)他的單位足夠(gou)大，那么(me)主管(guan)(guan)的工(gong)作將再次得到管(guan)(guan)理。他還將有更多(duo)的時間和員工(gong)一起(qi)工(gong)作，并(bing)更好地了解他的工(gong)作重(zhong)點(dian)。

           這(zhe)樣(yang)，主(zhu)管(guan)(guan)(guan)工作將再(zai)次成(cheng)為(wei)創(chuang)造(zao)新機遇的(de)(de)(de)(de)主(zhu)要途(tu)徑，就像美國過去的(de)(de)(de)(de)傳統一樣(yang)。工作指導(dao)(dao)員(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)(de)職(zhi)位(wei)可(ke)以訓練(lian)員(yuan)(yuan)工擔(dan)(dan)(dan)任主(zhu)管(guan)(guan)(guan)，并從實際(ji)表(biao)現(xian)中測試他(ta)(ta)的(de)(de)(de)(de)能力。IBM我不太擔(dan)(dan)(dan)心如何(he)選擇主(zhu)管(guan)(guan)(guan)，但(dan)幾乎每(mei)個制(zhi)造(zao)公(gong)司(si)都被(bei)這(zhe)個問題困擾。IBM不要擔(dan)(dan)(dan)心員(yuan)(yuan)工會拒絕新的(de)(de)(de)(de)主(zhu)管(guan)(guan)(guan)，因為(wei)這(zhe)些人昨天是他(ta)(ta)們的(de)(de)(de)(de)同(tong)事，作為(wei)工作指導(dao)(dao)員(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)(de)表(biao)現(xian)被(bei)認(ren)為(wei)是一個合理的(de)(de)(de)(de)晉(jin)升標準。IBM由于主(zhu)管(guan)(guan)(guan)表(biao)現(xian)不佳，他(ta)(ta)很少被(bei)降級。然而(er)，在(zai)其他(ta)(ta)公(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)常見(jian)情況下，幾乎每(mei)四(si)位(wei)新主(zhu)管(guan)(guan)(guan)中就有(you)兩位(wei)做得不好，盡管(guan)(guan)(guan)公(gong)司(si)在(zai)晉(jin)升前(qian)后都提供了密集的(de)(de)(de)(de)培訓課程。

           也許(xu)更重(zhong)要(yao)的(de)(de)是，只(zhi)要(yao)主(zhu)管(guan)(guan)(guan)(guan)的(de)(de)職(zhi)位(wei)(wei)(wei)得到(dao)(dao)合理的(de)(de)安排，主(zhu)管(guan)(guan)(guan)(guan)就(jiu)(jiu)可以被提升(sheng)負(fu)責任的(de)(de)管(guan)(guan)(guan)(guan)理職(zhi)位(wei)(wei)(wei)。今天的(de)(de)主(zhu)管(guan)(guan)(guan)(guan)是一個優秀的(de)(de)經(jing)理，當(dang)他(ta)與下(xia)屬面(mian)對面(mian)相處時(shi)。但他(ta)不(bu)知道(dao)如何通過設定目標、組織工(gong)作和(he)職(zhi)位(wei)(wei)(wei)以及完善的(de)(de)計(ji)劃來管(guan)(guan)(guan)(guan)理員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)，換句話說(shuo)，通過構成管(guan)(guan)(guan)(guan)理要(yao)素來管(guan)(guan)(guan)(guan)理員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)，而不(bu)是通過人際關(guan)系(xi)(xi)來管(guan)(guan)(guan)(guan)理員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)。然而，一旦他(ta)被提升(sheng)到(dao)(dao)一個更負(fu)責任的(de)(de)管(guan)(guan)(guan)(guan)理職(zhi)位(wei)(wei)(wei)，他(ta)就(jiu)(jiu)必須有(you)能力管(guan)(guan)(guan)(guan)理這些要(yao)素，并(bing)有(you)能力設定目標、組織和(he)計(ji)劃。即(ji)使是一個完美的(de)(de)監督職(zhi)位(wei)(wei)(wei)，重(zhong)點仍然是與員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)面(mian)對面(mian)的(de)(de)關(guan)系(xi)(xi)，但它仍然包括一個完整的(de)(de)概(gai)念、分析和(he)集成的(de)(de)管(guan)(guan)(guan)(guan)理工(gong)作，可以訓(xun)練(lian)主(zhu)管(guan)(guan)(guan)(guan)為更大(da)的(de)(de)責任做(zuo)準備(bei)，并(bing)測試(shi)他(ta)的(de)(de)實際績效。

           如果(guo)有人認為我的(de)主管工作似乎更(geng)容(rong)易管理，更(geng)有意義，但(dan)實際上是(shi)廢除(chu)主管職(zhi)位，那么我的(de)回答是(shi)，我的(de)初衷(zhong)是(shi)真的(de)。當企業(ye)想要(yao)促進員工達到最高績效(xiao)時，他們需要(yao)的(de)是(shi)經理，而不是(shi)主管。

           我(wo)不喜歡討論這樣的(de)名(ming)詞。然而(er)，主(zhu)管一(yi)(yi)詞的(de)意義恰(qia)恰(qia)與主(zhu)管工(gong)作應該具備(bei)的(de)內容背道而(er)馳(chi)。在我(wo)看來，這個名(ming)詞本身就是一(yi)(yi)個很(hen)大的(de)障礙。最好直(zhi)接把它改成經理(li)。（IBM已經這樣做了，通用電(dian)氣公司也在考(kao)慮(lv)跟進。)否(fou)則，像工(gong)頭這樣的(de)舊觀念會繼續誤導我(wo)們。

           無論我們使用哪個(ge)術(shu)語，這(zhe)個(ge)職(zhi)位(wei)本身都應該毫無疑問。這(zhe)個(ge)職(zhi)位(wei)的(de)人承擔了(le)早期工(gong)匠的(de)古老傳統，但他們不(bu)再是鞋匠或石匠，而是從事管理實(shi)踐。

       第(di)二十六(liu)章專業(ye)人員

           專(zhuan)(zhuan)(zhuan)業(ye)(ye)(ye)人(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)算(suan)不算(suan)管(guan)理(li)人(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)──專(zhuan)(zhuan)(zhuan)業(ye)(ye)(ye)人(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)是(shi)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)工中(zhong)發展(zhan)最快的(de)部分──既不屬于(yu)(yu)管(guan)理(li)層，也不屬于(yu)(yu)一般工人(ren)(ren)(ren)(ren)──專(zhuan)(zhuan)(zhuan)業(ye)(ye)(ye)人(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)和(he)管(guan)理(li)者──專(zhuan)(zhuan)(zhuan)業(ye)(ye)(ye)人(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)和(he)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)工──專(zhuan)(zhuan)(zhuan)業(ye)(ye)(ye)人(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)的(de)特殊需求──專(zhuan)(zhuan)(zhuan)業(ye)(ye)(ye)人(ren)(ren)(ren)(ren)士的(de)目標──專(zhuan)(zhuan)(zhuan)業(ye)(ye)(ye)機會──專(zhuan)(zhuan)(zhuan)業(ye)(ye)(ye)工資──做好專(zhuan)(zhuan)(zhuan)業(ye)(ye)(ye)人(ren)(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)的(de)工作和(he)職責──專(zhuan)(zhuan)(zhuan)業(ye)(ye)(ye)認(ren)可

           新技術有助于(yu)擴大專(zhuan)(zhuan)業人員的(de)(de)就業范(fan)圍。除了開創研發項目的(de)(de)新領域外(wai)，許多(duo)研究市場和收入形式(shi)的(de)(de)數學經濟學家(jia)、邏輯方法專(zhuan)(zhuan)家(jia)和數學家(jia)也紛紛進(jin)入

       最(zui)近的(de)(de)一項調查(cha)顯示(shi)，超過(guo)一半的(de)(de)中國企業(ye)處(chu)于中高度(du)危(wei)(wei)機狀態。報告顯示(shi)，困擾中國企業(ye)的(de)(de)主要因素是人(ren)力資源(yuan)危(wei)(wei)機。如何(he)處(chu)理企業(ye)人(ren)力資源(yuan)管(guan)理已成為一個(ge)重要話題。

       HR危機排(pai)名第一

       近期(qi)，某(mou)機構通過對(dui)478家資產(chan)規模在500萬元以上的(de)企(qi)業的(de)中高(gao)層管理(li)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)進行(xing)的(de)隨機調(diao)查顯示，當前企(qi)業最(zui)經(jing)常(chang)(chang)面(mian)臨的(de)前3種危(wei)(wei)機依(yi)次是(shi)人(ren)(ren)力(li)(li)資源(yuan)危(wei)(wei)機、行(xing)業危(wei)(wei)機、產(chan)品和服務危(wei)(wei)機，分(fen)別有(you)高(gao)達(da)53.8%、50%和38.7%的(de)被調(diao)查企(qi)業經(jing)歷過或面(mian)臨這三次危(wei)(wei)機。其中，人(ren)(ren)力(li)(li)資源(yuan)危(wei)(wei)機不僅是(shi)中國(guo)企(qi)業最(zui)常(chang)(chang)見的(de)危(wei)(wei)機，也是(shi)對(dui)企(qi)業產(chan)生嚴(yan)重影響的(de)危(wei)(wei)機之一(yi)。人(ren)(ren)力(li)(li)資源(yuan)危(wei)(wei)機主要表現為(wei)普通員(yuan)(yuan)工頻繁跳槽(cao)和中高(gao)級(ji)管理(li)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)異常(chang)(chang)離(li)職。.被調(diao)查企(qi)業7%表示，人(ren)(ren)力(li)(li)資源(yuan)危(wei)(wei)機對(dui)其企(qi)業產(chan)生了(le)嚴(yan)重影響。

       人才配置(zhi)不成熟

       廣州韋伯俊杰(jie)人(ren)(ren)(ren)才顧(gu)問(wen)有限公司(si)董事長鄭惠(hui)忠(zhong)認為，目(mu)前，企業(ye)(ye)對人(ren)(ren)(ren)力資源管(guan)理、人(ren)(ren)(ren)才匹配和(he)發(fa)展的(de)(de)重視是(shi)前所未(wei)有的(de)(de)。企業(ye)(ye)普通員工跳槽，中高(gao)級(ji)管(guan)理人(ren)(ren)(ren)員異常離職，只是(shi)企業(ye)(ye)人(ren)(ren)(ren)才配置不(bu)成(cheng)熟的(de)(de)表現。畢竟，只有一個(ge)案例(li)會給整個(ge)企業(ye)(ye)造成(cheng)危(wei)機——當企業(ye)(ye)的(de)(de)價值觀與(yu)員工的(de)(de)價值觀不(bu)平等時，企業(ye)(ye)和(he)員工之間的(de)(de)分離是(shi)不(bu)可(ke)避免(mian)的(de)(de)。一定的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)員流(liu)動性(xing)是(shi)經濟和(he)社會發(fa)展的(de)(de)必然結果。

       廣東省社(she)會科學院(yuan)企(qi)業管(guan)(guan)理決策(ce)科學研究所(suo)所(suo)長(chang)林平凡說：目(mu)前企(qi)業人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)管(guan)(guan)理問題主要(yao)體(ti)現在(zai)兩個方面，一(yi)是支持企(qi)業管(guan)(guan)理人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)跟不上企(qi)業發展速度(du)，培育資(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)投資(zi)不足；二是缺乏(fa)技術勞動力(li)資(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)和培育。這兩個問題沒有得到(dao)很好(hao)的(de)(de)解決，這對企(qi)業來說是一(yi)個致(zhi)命的(de)(de)打(da)擊。

       盡早培養接班人

       如何應(ying)(ying)(ying)對現(xian)有的(de)(de)(de)(de)人(ren)力資(zi)(zi)源矛盾？專(zhuan)家表示，各行業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)具體經營模式不(bu)同(tong)(tong)，但從企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)角度來(lai)看，經營者應(ying)(ying)(ying)首先(xian)注意(yi)不(bu)同(tong)(tong)階層員工的(de)(de)(de)(de)正(zheng)(zheng)常要求。人(ren)力資(zi)(zi)本自然屬于(yu)個(ge)人(ren)，是積極(ji)資(zi)(zi)產，人(ren)力資(zi)(zi)本激勵(li)機(ji)制不(bu)足或不(bu)合理，其資(zi)(zi)產可立即(ji)貶值(zhi)或消(xiao)失；其次，更好(hao)地(di)完善標準化(hua)行動(dong)保障(zhang)體系(xi)，確保公(gong)司正(zheng)(zheng)常運行；第三，企業(ye)(ye)應(ying)(ying)(ying)注意(yi)不(bu)同(tong)(tong)階層內(nei)部員工的(de)(de)(de)(de)梯隊培養，一旦員工意(yi)外(wai)離職，繼任者可直(zhi)接任職，不(bu)會對企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)正(zheng)(zheng)常運行產生太大影響；或使用合理的(de)(de)(de)(de)內(nei)部競爭體系(xi)，選擇新(xin)的(de)(de)(de)(de)經理。

       林強(qiang)調(diao)，關鍵是把人才放在正確的(de)(de)位(wei)(wei)置(zhi)。為什么員工(gong)會換工(gong)作？主(zhu)要原因是：個人發展空間小，福利(li)待遇低(di)，單位(wei)(wei)提供的(de)(de)文化(hua)(hua)活(huo)動太少，想要體驗新的(de)(de)生活(huo)。因此(ci)，企業不(bu)僅需要完善與員工(gong)經(jing)濟利(li)益直接相(xiang)關的(de)(de)工(gong)資制(zhi)度，加強(qiang)對(dui)人力資源本身的(de)(de)培(pei)訓，還需要創造良好的(de)(de)企業文化(hua)(hua)。

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