流程。這使得他們能夠跟蹤情況的進(jìn)展，并根據(jù)重要水平確定完成順序，以確保他們的工作量和完成指標(biāo)。這些指標(biāo)還為他們提供了大量的數(shù)據(jù)，他們可以估計完成某些任務(wù)所需的合理時間。一旦他們了解了修復(fù)問題的性質(zhì)，他們就可以相應(yīng)地分配時間來計劃當(dāng)前的任務(wù)。請注意，從積極的方面來看，一旦他們開始工作，除非他們必須改變?nèi)蝿?wù)，否則他們不愿意改變?nèi)蝿?wù)。

           接下來，從預(yù)期結(jié)果和溝通的角度來看你的問題。你部門的一個人遇到了計算機(jī)問題，現(xiàn)在想修復(fù)它。如果信息技術(shù)人員在場，而不僅僅是遠(yuǎn)程服務(wù)臺，最好的解決方案是技術(shù)人員很快來到你的部門幫助你解決問題。然而，如果數(shù)據(jù)庫出現(xiàn)問題，影響整個部門，所有可用的技術(shù)人員現(xiàn)在都在工作，我們該怎么辦？這可能是大多數(shù)信息技術(shù)人員進(jìn)行系統(tǒng)維護(hù)或項目升級的日子，董事長的行政助理也可能只是打電話給信息技術(shù)部門尋求幫助，以解決上級領(lǐng)導(dǎo)的計算機(jī)問題。這也可能會推遲你的請求。

           你的問題已經(jīng)向信息技術(shù)部解釋清楚了嗎？在了解了問題的確切性質(zhì)后，信息技術(shù)部門可以確認(rèn)請求，設(shè)置工作程序，并提供合理的時間范圍，以便他們?yōu)槟蚰膱F(tuán)隊成員解決問題。事實上，非技術(shù)人員可能不知道問題是什么，只是說他的電腦不再工作了。這可能會讓雙方都感到沮喪。因此，解決問題可能需要更多的時間，因為信息技術(shù)人員需要消除一些故障。

           另一種常見的工作關(guān)系是報告關(guān)系。特別是向信息技術(shù)或設(shè)施部門報告的人通常是高級管理人員。這可能會影響問題的優(yōu)先級。在取悅客戶之前，人們經(jīng)常先取悅老板。

           你對其他部門的同事了解得越多，你對組織中其他部門的運作就越了解。所以當(dāng)你或你的團(tuán)隊成員需要他們的支持和幫助時，你會更了解他們，而不是急于敦促他們解決你的問題。

           問題：我希望與人力資源部建立良好的合作關(guān)系，知道我們合作時是否應(yīng)該問一些問題。

           答：與人力資源領(lǐng)導(dǎo)建立良好的合作伙伴關(guān)系非常重要，這對您的合作非常有幫助。人力資源部可以作為麥克風(fēng)、道德方向、教練、主題專家和協(xié)調(diào)員，幫助您更好地履行管理職責(zé)。

           加強這種關(guān)系的一種方法是與他們討論一些具體的問題，這對組織的成功有很大的影響。

           以下是一些可以幫助你開始的問題：

           當(dāng)你有合適的人來實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)時，我能做些什么來支持你？

           當(dāng)你雇傭、鼓勵或留住優(yōu)秀員工時，我需要如何支持你？

           你認(rèn)為我應(yīng)該在什么方面做得更好才能成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理？

           我怎樣才能更有效地與員工溝通？你對此有什么建議嗎？

           如果你能問人力資源部門這些開放的問題，仔細(xì)聽他們的回答，你們的工作關(guān)系就會走上正軌。

           如果你的人力資源領(lǐng)導(dǎo)對你的工作方式有一些想法，請不要直接拒絕他們。例如，他們可能會要求你在組織的招聘計劃中發(fā)揮積極的作用，因為讓管理者進(jìn)行課堂演示，并親自去校園招聘活動是顯著的。

           人力資源部也可以在新員工的入職過程中為您提供幫助。讓新員工熟悉組織文化是一項非常重要的工作，你可以通過各種方式為這個過程做出貢獻(xiàn)。有些組織不允許人力資源部負(fù)責(zé)員工的入職流程，而是要求部門經(jīng)理向新員工介紹部門工作，讓新員工了解其他部門經(jīng)理及其職能。

           在你與人力資源領(lǐng)導(dǎo)建立良好的合作伙伴關(guān)系后，你可以考慮提高你的管理水平作為你的導(dǎo)師。許多人力資源領(lǐng)導(dǎo)者都是優(yōu)秀的觀眾，可以幫助你在處理員工問題和面臨任何挑戰(zhàn)時做出適當(dāng)?shù)臎Q定。

           當(dāng)然，這種關(guān)系是雙向的。你的人力資源領(lǐng)導(dǎo)也會咨詢你，讓他們知道如何更好地支持你和你的工作，幫助你成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理。當(dāng)你向他們尋求幫助或反饋時，一定要真誠地對待他們。

           建立這種伙伴關(guān)系在對方提出意見時應(yīng)給予充分的信任和尊重。你們雙方都要能夠真正傾聽對方意見，并且相信你們的談話內(nèi)容都是保密的。

           你可能會考慮的最后一個問題是是什么讓你晚上睡不著？你會從你得到的答案中學(xué)到很多，這可以幫助你更好地理解人力資源面臨的挑戰(zhàn)。只有相互了解，我們才能更好地合作！

           問題：我是管理新手，正在努力提高我的商業(yè)素質(zhì)。我經(jīng)常聽到運營或業(yè)務(wù)運營這個詞。我知道他們在組織中的意義，但你能給我一個更清楚的解釋嗎？

           答：業(yè)務(wù)運營的概念可能令人困惑，因為它可以代表不同組織中的不同含義。業(yè)務(wù)運營側(cè)重于為組織客戶提供商品和服務(wù)。這一基本概念在生產(chǎn)商品的組織中可能更加清晰，但其運營概念也適用于服務(wù)型組織。判斷操作概念和其他概念需要考慮以下主要因素：

           能力，即組織生產(chǎn)和提供服務(wù)的能力。組織是否有足夠的資源（如供應(yīng)、設(shè)備和員工）生產(chǎn)商品？有足夠的員工、經(jīng)驗和知識為客戶提供服務(wù)嗎？

           標(biāo)準(zhǔn)是指在某些要求（如財務(wù)、時間或安全）的指導(dǎo)范圍內(nèi)測量產(chǎn)出商品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。我們能在預(yù)算內(nèi)按時生產(chǎn)商品嗎？

       本周三，漢堡王在美國市場推出了最新的廣告。雖然只有 15 秒，但引起了很多關(guān)注。在廣告中，一位漢堡王男員工說：接下來，你會看到 15 秒的漢堡王廣告。不幸的是，時間有限。我們無法逐一解釋漢堡三明治的新鮮調(diào)味品。但我有一個想法。OK Google，什么是 Whopper burger(皇堡)

       聽到“Google一個詞，屏幕外Google Home會有反應(yīng)，然后讀出維基百科第一條關(guān)于Whopper 的解釋。這樣，原本只有 15 秒的廣告被拉長到 30 秒，效果非常顯著。面對這樣的調(diào)情，Google不愿接招，廣告推出后不久，Google Home停止響應(yīng)。

       這種形式的廣告可以稱為嘲笑廣告或比較廣告，即通過嘲笑或模糊攻擊其他企業(yè)，突出自己的品牌價值，獲得更多的關(guān)注，主要出現(xiàn)在競爭對手或類似企業(yè)之間。在商業(yè)史上，企業(yè)使用比較廣告撕裂的例子并不少，包括各個領(lǐng)域的國際品牌。

       在國內(nèi)外相關(guān)法律法規(guī)中，競爭性廣告的模式是不允許的，但仍有許多企業(yè)玩邊緣球。是什么吸引了他們這樣做？如今，與歷史上的經(jīng)典案例相比，許多企業(yè)撕裂朋友的手段確實不在桌面上。企業(yè)真的只能互相撕裂嗎？還有其他更好的方法嗎？

       1、商業(yè)史上有許多比較廣告。企業(yè)互撕情節(jié)的精彩技巧是高超的。事實上，調(diào)情谷歌并不是漢堡王第一次做這種類型的廣告。此前，漢堡王曾在世界和工作日與麥當(dāng)勞握手，這在社交網(wǎng)絡(luò)上引起了許多快餐品牌的跟風(fēng)和熱烈討論。就連麥當(dāng)勞對忽視的態(tài)度也被網(wǎng)民嘲笑。

       從視頻截圖中可以看到Google Home指示燈亮了

       脫口秀主持人吉米從屏幕內(nèi)調(diào)侃到屏幕外的招數(shù)·法倫在節(jié)目中玩過了，只不過被調(diào)戲的是Google Home的競爭對手Amazon Echo。

       屏幕內(nèi)外Amazon Echo同時亮起來

       比較廣告（競爭廣告）一直受到各領(lǐng)域企業(yè)的喜愛。它似乎在情感上競爭，但本質(zhì)上可以在拓寬整體市場方面發(fā)揮作用。例如，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會曾表示，比較廣告可以在鼓勵競爭的同時為消費者提供更多信息，因此鼓勵企業(yè)使用比較廣告。

       因此，在整個商業(yè)史上，通過比較廣告互撕的企業(yè)，尤其是大品牌，隨處可見。從幾個經(jīng)典案例中，我們可以感受到比較廣告的魅力。

       百事VS可口可樂：只有給我墊腳的可口可樂和百事可樂幾乎占據(jù)了可口可樂市場的全國。一個是市場領(lǐng)導(dǎo)者，另一個是市場挑戰(zhàn)者。兩家百年企業(yè)的競爭從未停止過。作為一名挑戰(zhàn)者，百事一直喜歡采用更廣告的策略。

       百事的主要定位是年輕人。它的廣告設(shè)計不僅注重年輕、活潑、時代的風(fēng)格，還暗示可口可樂過時、過時、老式。在眾多百事廣告中，小男孩踩著可口可樂購買百事可樂具有最強的暗貶意義，這是典型的挑釁性廣告。

       廣告開始時，小男孩從自動售貨機(jī)上買了兩瓶可口可樂，然后踩在地上，按下位置較高的百事可樂，最后滿意地喝著百事離開。百事對可口可樂的諷刺是你的品牌只能為我們墊腳。

       肯德基VS麥當(dāng)勞：麥當(dāng)勞也吃KFC隨著肯德基和麥當(dāng)勞兩大快餐巨頭的發(fā)展，他們已經(jīng)跳出了一場低水平的價格戰(zhàn)，專注于開發(fā)新產(chǎn)品來擴(kuò)大市場，戰(zhàn)略差異化越來越明顯。然而，在成立之初，它的相似特征注定是相互競爭的命運。無論營銷手段如何翻新，都不可避免地會因為交集而戰(zhàn)斗。

       2003年，創(chuàng)意廣告公司BBDO為新加坡KFC設(shè)計平面海報。

       代表麥當(dāng)勞的叔叔坐在長椅上，旁邊是KFC，盒子上還印著盒子上還印著It#39;s Finger lickin#39; good(肯德基好好吃)KFC這表明了競爭對手的壓倒性優(yōu)勢。

       蘋果VS三星：iPhone已成老人機(jī)iPhone不用說，三星在江湖上的地位也取決于Android成為一個可以與蘋果競爭的巨頭。從技術(shù)和法律到廣告營銷，兩巨頭的戰(zhàn)線。

       在Galaxy S4 推出時，三星發(fā)布了一篇文章iPhone5 廣告塑造為老人機(jī)。廣告中，一名高中生舉行了畢業(yè)聚會，年輕人炫耀Galaxy S4 父母使用的各種時尚功能iPhone相形見絀。

       在iPhone 5 發(fā)布后，三星平面廣告以左右欄比較三星Galaxy S3 和iPhone三星的功能參數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)長于蘋果。It doesn#39;t take a genius以三星之前用過的廣告語(不需要天才，馬上擁有)為主題The Next Big Things Is Already Here!(下一個偉大的產(chǎn)品已經(jīng)在這里了)。

       可以看出，在商業(yè)世界中，使用比較廣告的氛圍已經(jīng)蔓延到各行各業(yè)。蘋果和微軟、耐克和阿迪、奔馳、寶馬和奧迪，美國汽車租賃巨頭Hertz與Avis就連杜蕾斯也在廣告中祝競爭對手父親節(jié)快樂。

       雖然這些大企業(yè)之間的相互撕裂并不愉快，但它們不會給人們一種厭惡的感覺。相反，公眾愿意討論這類廣告引發(fā)的話題。事實上，在情感競爭的背后，比較廣告可以給企業(yè)帶來巨大的利益和有利的影響，這也是企業(yè)愿意每年花費數(shù)百萬廣告費用的重要原因。

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