請(qǐng)為自己回答下列問題：在理想的情況下，談話會(huì)如何進(jìn)行下去？你如何才能確定達(dá)到了談話的目標(biāo)？你如何才能確保自己能夠引領(lǐng)談話？對(duì)此，我為你總結(jié)了一些建議。

           自我反思：?jiǎn)T工談話過程中的溝通

           1. 主動(dòng)與員工交談，開始與問題交談。

           2. 以清晰自信的方式說話。注意聲音不要太高或太低，因?yàn)樗鼤?huì)讓你看起來咄咄逼人或膽小。

           3. 保持眼神交流，側(cè)身于談話伙伴的方向，關(guān)注談話伙伴。

           4. 請(qǐng)使用簡(jiǎn)潔清晰的單詞，避免矯揉造作的句子！

           不要使用虛擬(9)，以免我想說……”“我覺得……等待表達(dá)。請(qǐng)用清晰的方式描述你的觀點(diǎn)，比如我觀察到了……”

           5. 討論時(shí)請(qǐng)誠(chéng)實(shí)，使用正確的論據(jù)，尊重談話伙伴。在談話過程中不要改變你的觀點(diǎn)。

           6. 請(qǐng)讓對(duì)方知道你什么時(shí)候在談實(shí)，什么時(shí)候描述猜測(cè)。

           7. 避免人身攻擊和描述傷害對(duì)方。例如，這項(xiàng)工作比我想象的要花費(fèi)更多的時(shí)間。你這么認(rèn)為嗎？聽起來像是你今天真的無精打采！完全不同。

           8. 請(qǐng)選擇一種建設(shè)性的描述來關(guān)注未來。例如，好吧，我們現(xiàn)在知道為什么這些目標(biāo)沒有完成，這給了我們重新調(diào)整框架條件的機(jī)會(huì)。

           9. 使用以我為主語(yǔ)的描述。例如，我觀察到了……”“我期待……”

           10. 請(qǐng)注意你的肢體語(yǔ)言和表情。避免過度伸展的手勢(shì)、攻擊性的姿勢(shì)和無聊和排斥的信號(hào)，如翻白眼、打哈欠或?qū)⒆⒁饬D(zhuǎn)移到其他地方。

           無論是目標(biāo)約定談話、（例行）員工談話、表?yè)P(yáng)和欣賞談話、批評(píng)談話，還是告別談話，只要你能記住這些建議，那么你就掌握了談話的技能。在接下來的幾頁(yè)中，你將閱讀面對(duì)不同類型的對(duì)話，以及我們需要注意的特殊方面。

           目標(biāo)約定型談話

           在領(lǐng)導(dǎo)對(duì)話中，最常見的是與目標(biāo)協(xié)議有關(guān)的對(duì)話。這種對(duì)話也可以被稱為年度對(duì)話或方向?qū)υ挘⒁殉蔀樵S多企業(yè)的慣例。如果沒有意外，它應(yīng)該定期進(jìn)行。在內(nèi)容方面，領(lǐng)導(dǎo)者將與員工一起觀察和評(píng)估他們?cè)谡勗捴械某删?，并討論提高潛力的方面。?dāng)然，此外，領(lǐng)導(dǎo)者還將描述他對(duì)明年的期望，與員工達(dá)成協(xié)議，并提到獎(jiǎng)金或獎(jiǎng)勵(lì)，以刺激員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

           這種對(duì)話不僅涉及到公司的前景，而且還幫助領(lǐng)導(dǎo)者了解員工的目標(biāo)和期望，并共同設(shè)定目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠聽到員工的不滿，并開始處理員工的不滿，并找到解決方案。

           為了實(shí)現(xiàn)這一切，有必要在談話前做好有效的準(zhǔn)備。不僅是你，你的員工也需要做好準(zhǔn)備。請(qǐng)注意以下練習(xí)中提到的要點(diǎn)。

           練習(xí)：邀請(qǐng)他人參加談話：

           正如我們所看到的，如果你想以目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)員工，那么目標(biāo)協(xié)議的談話就非常重要了。所以在下面的練習(xí)中，我總結(jié)了談話中最重要的方面。這樣，你也有一個(gè)計(jì)劃，你可以在未來邀請(qǐng)別人交談。

           1. 及時(shí)邀請(qǐng)對(duì)方。請(qǐng)注意，你的員工也需要擁有足夠的時(shí)間準(zhǔn)備談話。

           2. 請(qǐng)?jiān)谘?qǐng)函中列出要交談的關(guān)鍵話題，包括對(duì)過去一年的回顧和約定的重要目標(biāo)。

           3. 請(qǐng)附上最后一次談話的記錄。你同意了什么？已經(jīng)完成了什么？你沒有遵守你寫的東西是什么？為什么？上次談話中有沒有解決的問題？

           4. 請(qǐng)要求員工在邀請(qǐng)函中完成對(duì)話議程，并及時(shí)回發(fā)給您。

           5. 請(qǐng)告訴員工你為談話安排了多少時(shí)間。如果員工認(rèn)為有必要，請(qǐng)讓員工知道你可以延長(zhǎng)談話時(shí)間，并提前通知你。

           6. 復(fù)雜的話題會(huì)引發(fā)激烈的討論。因此，您需要要要求員工提前書面回答一些重要問題。

                   良好的準(zhǔn)備工作將創(chuàng)造信任

           根據(jù)這種模式，您將確保您關(guān)注所有方面，并為員工提供足夠的空間來提出您關(guān)心的內(nèi)容。此外，這種方式將使雙方都知道談話中會(huì)發(fā)生什么，這可以帶來信任和安全感，避免不適。如果你直接把別人叫到辦公室，這種不適很容易發(fā)生。

           最重要的是，員工可以在對(duì)話前分析他們的成就，收集論據(jù)，并為（批評(píng)）問題做準(zhǔn)備。他不會(huì)感到驚訝或羞辱。員工從一開始就應(yīng)該扮演積極的角色，他們將在領(lǐng)導(dǎo)者的要求下更好地融入對(duì)話。

           對(duì)話議程一旦確定，就可以在內(nèi)容上準(zhǔn)備對(duì)話。

           練習(xí):準(zhǔn)備目標(biāo)約定對(duì)話

           這個(gè)練習(xí)將幫助你對(duì)目標(biāo)進(jìn)行約定的對(duì)話，并在未來建立一個(gè)可以持續(xù)使用的模式。請(qǐng)想清楚以下幾點(diǎn)：

           * 你對(duì)這次談話的具體目標(biāo)是什么？你想在談話結(jié)束時(shí)與員工達(dá)成什么共識(shí)？

           * 你的員工已經(jīng)完成了之前約定的所有目標(biāo)嗎？他在哪些方面做得很好，在哪些方面不夠好？

           * 員工可以通過自己的成績(jī)獲得什么獎(jiǎng)勵(lì)？他什么時(shí)候可以開始考慮這些獎(jiǎng)勵(lì)(即什么時(shí)候獲得獎(jiǎng)勵(lì))？

           * 你想在哪些方面表?yè)P(yáng)你的員工？為什么？

       毫無疑問，2003年以后危機(jī)管理成為中國(guó)企業(yè)管理的熱門話題，中國(guó)企業(yè)面臨前所未有的競(jìng)爭(zhēng)和機(jī)遇，不可預(yù)測(cè)的問題增加，市場(chǎng)環(huán)境變化更加頻繁，企業(yè)面臨的困難和風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)足以摧毀企業(yè)，所以不僅當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，經(jīng)驗(yàn)豐富的跨國(guó)企業(yè)，危機(jī)管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分。

       當(dāng)前市場(chǎng)對(duì)危機(jī)管理的理解和實(shí)踐，從不同的角度來看，本文從企業(yè)管理開始，即企業(yè)危機(jī)管理的討論。

       一、對(duì)中國(guó)危機(jī)管理的誤解

       1.危機(jī)管理是公關(guān)危機(jī)

       危機(jī)管理涉及面廣，任何組織都可能存在危機(jī)。政府、企業(yè)、社區(qū)和個(gè)人，因此危機(jī)管理的應(yīng)用水平可以是宏觀或微觀的，但許多人錯(cuò)誤地認(rèn)為危機(jī)管理是公共關(guān)系危機(jī)，危機(jī)管理大多停留在公共關(guān)系溝通領(lǐng)域。企業(yè)最大的危機(jī)是戰(zhàn)略危機(jī)。如果是公司的戰(zhàn)略危機(jī)，那絕對(duì)是致命的危機(jī)。因此，危機(jī)管理應(yīng)首先關(guān)注戰(zhàn)略水平，其次是戰(zhàn)略內(nèi)容。如收購(gòu)危機(jī)、股權(quán)危機(jī)、資本運(yùn)營(yíng)危機(jī)等，屬于戰(zhàn)略內(nèi)容，質(zhì)量危機(jī)、技術(shù)危機(jī)、人才危機(jī)、公關(guān)危機(jī)屬于戰(zhàn)略內(nèi)容。

       2.大型企業(yè)需要危機(jī)管理

       我國(guó)許多危機(jī)管理案例集中在大型企業(yè)或知名品牌，媒體關(guān)注危機(jī)管理也集中在公共關(guān)系傳播對(duì)品牌的影響，往往忽視中小企業(yè)危機(jī)管理的應(yīng)用和傳播，導(dǎo)致許多中小企業(yè)誤認(rèn)為危機(jī)管理是大企業(yè)，沒有相應(yīng)的準(zhǔn)備措施。從危機(jī)管理案例分析來看，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)危機(jī)是在中小企業(yè)，而不是大企業(yè)。每年都有大量的中小企業(yè)因未能解決危機(jī)而滅亡，主要集中在戰(zhàn)略危機(jī)、金融危機(jī)、人才危機(jī)、品牌危機(jī)和公共關(guān)系危機(jī)上，但對(duì)其社會(huì)影響不高。

       3.危機(jī)管理需要在危機(jī)發(fā)生時(shí)進(jìn)行管理

       中國(guó)企業(yè)的危機(jī)管理意識(shí)一般認(rèn)為，危機(jī)管理是危機(jī)發(fā)生時(shí)的管理，日常良好的危機(jī)管理需要什么。這是危機(jī)管理中最典型的誤解。事實(shí)上，危機(jī)管理的基本技能不是危機(jī)發(fā)生后的工作，而是危機(jī)發(fā)生前的管理工作。正如我們所說，消防比消防更重要，危機(jī)管理真正需要解決的是如果危機(jī)而不是危機(jī)，所以我們可以看到跨國(guó)公司每年花費(fèi)大量的人力、物力和時(shí)間進(jìn)行消防演習(xí)、緊急演習(xí)，所以一旦危機(jī)發(fā)生，他們可以非常平靜地處理危機(jī)，這是危機(jī)管理的真正意義。然而，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)都沒有這種意識(shí)，直到危機(jī)發(fā)生，所以他們沒有能力解決危機(jī)。

       二、戰(zhàn)略危機(jī)的定義、制度和流程

       戰(zhàn)略危機(jī)的定義:我們認(rèn)為，危機(jī)管理首先是戰(zhàn)略層面，其次是戰(zhàn)略層面。所謂戰(zhàn)略危機(jī)管理SCM(strategic crisis management)指將危機(jī)管理列為公司戰(zhàn)略的實(shí)施環(huán)節(jié)，從戰(zhàn)略高度將危機(jī)管理的制度、流程、組織和資源納入公司戰(zhàn)略管理體系。

       戰(zhàn)略危機(jī)管理體系：戰(zhàn)略危機(jī)管理體系分為兩個(gè)層次，第一個(gè)層次是戰(zhàn)略層次，我們通常稱之為公司層次戰(zhàn)略。這一層次是在公司整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，定義危機(jī)的可能性及其范圍，最終確定危機(jī)預(yù)防措施、流程和組織形式，一般內(nèi)容主要包括市場(chǎng)環(huán)境異常變化對(duì)公司戰(zhàn)略危機(jī)、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然對(duì)公司產(chǎn)生重要影響、政府政策變化等。例如，當(dāng)今年盛大網(wǎng)絡(luò)提出收購(gòu)新浪時(shí)，新浪提出實(shí)施毒藥丸計(jì)劃，該毒藥丸計(jì)劃是上市公司章程中為防止惡性收購(gòu)而設(shè)立的反收購(gòu)制度安排，即戰(zhàn)略性，屬于公司戰(zhàn)略層面的制度安排。如果你等到惡意收購(gòu)后才想到這種反收購(gòu)行動(dòng)，那就太晚了。第二個(gè)層面是戰(zhàn)略層面，即戰(zhàn)略層面，危機(jī)管理中的職能層面，包括技術(shù)危機(jī)管理和人力資源危機(jī)管理的綜合影響。

       從這兩個(gè)層面來看，企業(yè)危機(jī)管理的根源在于企業(yè)戰(zhàn)略管理的深層內(nèi)涵。公關(guān)危機(jī)只是這一深層原因的表現(xiàn)，即戰(zhàn)略危機(jī)管理的真諦是戰(zhàn)略危機(jī)管理，而不是戰(zhàn)略危機(jī)管理。因此，中國(guó)企業(yè)的主要危機(jī)管理案例停留在戰(zhàn)略危機(jī)管理的范圍內(nèi)。

       戰(zhàn)略危機(jī)管理流程：一般戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略監(jiān)控四個(gè)環(huán)節(jié)。危機(jī)管理的內(nèi)容滲透到這四個(gè)戰(zhàn)略管理過程中。例如，在戰(zhàn)略分析中，是否考慮可能對(duì)公司戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的相關(guān)環(huán)節(jié)和群體，是決策戰(zhàn)略實(shí)施能否具備危機(jī)管理能力的前提。戰(zhàn)略制定將具體制定戰(zhàn)略的過程。危機(jī)管理是否包括在這一環(huán)節(jié)中，是戰(zhàn)略危機(jī)管理的基礎(chǔ)。在戰(zhàn)略實(shí)施中，危機(jī)管理的各種有效措施是否作為戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)工作，及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)調(diào)整和改進(jìn)公司戰(zhàn)略是危機(jī)管理體系的核心內(nèi)容。戰(zhàn)略監(jiān)控環(huán)節(jié)是危機(jī)管理最直接的反映環(huán)節(jié)，也是我們常說的媒體監(jiān)控系統(tǒng)。

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