三、崗點(diǎn)薪酬單位

           (四)效益薪酬單位

           五、實(shí)施與管理

           (一)制定統(tǒng)一的量化考核方法

           (二)建立健全績效評(píng)價(jià)體系

           (3)薪點(diǎn)薪酬制實(shí)行動(dòng)態(tài)管理

           案例實(shí)踐：熱電企業(yè)薪點(diǎn)制薪酬方案

           一、薪酬制度總則

           二、薪酬模式要素

           三、工資的基本結(jié)構(gòu)

           四、各崗位工資結(jié)構(gòu)

           五、確定工資點(diǎn)

           第七章 評(píng)估工作職位：傳統(tǒng)薪酬模式

           傳統(tǒng)薪酬模式第一節(jié)的特點(diǎn)

           1、傳統(tǒng)的薪酬模式以工作為導(dǎo)向

           二、傳統(tǒng)的薪酬模式主要是實(shí)現(xiàn)組織的短期利益目標(biāo)

           傳統(tǒng)薪酬模式的決定主要是組織的內(nèi)部因素

           傳統(tǒng)薪酬模式的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)是組織的利益

           第二節(jié)?職位評(píng)價(jià)

           1.職位評(píng)價(jià)方法

           (一)排序法

           1.排序法分類

           2.排序法的優(yōu)缺點(diǎn)

           (二)分類法

           1.分類步驟

           2.分類法的優(yōu)缺點(diǎn)

           (3)元素計(jì)點(diǎn)法

           1.要素計(jì)點(diǎn)法的操作步驟

           2.薪酬要素

           3.元素計(jì)點(diǎn)法的優(yōu)缺點(diǎn)

           (四)因素比較法

           1.因素比較法的操作步驟

           2.應(yīng)用因素比較法

           3.因素比較法的優(yōu)缺點(diǎn)

           二、二位評(píng)價(jià)流程

           (1)準(zhǔn)備評(píng)估所需材料

           (二)準(zhǔn)備評(píng)估工具

           (三)成立評(píng)估組

           (4)評(píng)估工具培訓(xùn)

           (五)職位歸并

           (六)試評(píng)估

           (7)正式評(píng)估

           (八)評(píng)估分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)分析

           (九)反饋調(diào)整

           案例實(shí)踐：美世職位評(píng)估方法實(shí)例

           四個(gè)因素的定義及其下屬維度如下

           二、四個(gè)因素的具體評(píng)價(jià)步驟

           三、確定職位級(jí)別

           案例實(shí)踐：海氏職位評(píng)價(jià)方法實(shí)例

           一、技能水平

           二、解決問題的能力

           三、職務(wù)責(zé)任

           第三節(jié)傳統(tǒng)薪酬模式的弊端

           1、沒有適當(dāng)?shù)募?lì)，員工就無法準(zhǔn)確定位

           二是平均主義還很嚴(yán)重

           三、薪酬設(shè)計(jì)和管理具有很大的隨意性

           四、范疇太窄

           五、激勵(lì)動(dòng)力不足，激勵(lì)成本不斷上升

           六、激勵(lì)的短期化甚至沒有激勵(lì)

           案例實(shí)操：GM傳統(tǒng)薪酬模式的變化

           一、等級(jí)多

           二、級(jí)差小

           三、級(jí)幅小

           四、無疊幅

           五、等級(jí)結(jié)構(gòu)森嚴(yán)

           一、三位一體，改變傳統(tǒng)的薪酬模式

           二是梳理組織部門結(jié)構(gòu)，優(yōu)化崗位職責(zé)制度

           三、運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造理念，推動(dòng)崗位價(jià)值評(píng)估

           四、量化細(xì)化考核指標(biāo)，發(fā)揮考核激勵(lì)作用

           五、整合價(jià)值績效規(guī)模，加強(qiáng)薪酬激勵(lì)管理

           第八章 注重激勵(lì)推廣:寬帶薪酬模式

           寬帶薪酬模式第一節(jié)的主要特征

           第二節(jié)寬帶薪酬模式設(shè)計(jì)流程

           首先，確定寬帶的數(shù)量

           二、確定寬帶寬度、遞增系數(shù)和檔差

           三、寬帶內(nèi)流動(dòng)性設(shè)計(jì)

           四、任職資格及薪酬評(píng)級(jí)

           案例實(shí)操：BD公司寬帶薪設(shè)計(jì)實(shí)例

           一、BD公司人力資源問題具體表現(xiàn)

           二、寬帶薪酬設(shè)計(jì)前期準(zhǔn)備工作

           三、寬帶薪酬設(shè)計(jì)

           第三節(jié)寬帶薪酬適用性分析

           1、寬帶薪酬適用于成熟企業(yè)的管理基礎(chǔ)工作

           2、寬帶工資適用于扁平化組織

           寬帶薪酬適用于團(tuán)隊(duì)管理

           四、寬帶薪酬適用于具有創(chuàng)新和績效文化的企業(yè)

           5.寬帶薪適用于技術(shù)和管理員工

           案例實(shí)踐：寬帶薪酬設(shè)計(jì)五項(xiàng)Excel中應(yīng)用

           一、計(jì)算中位值

           二、計(jì)算回歸中位值

           三、計(jì)算帶寬

           四、等級(jí)工資表

           五、寬帶薪酬圖

           第九章 開發(fā)能力價(jià)值:能力薪酬模式

           第一節(jié)能力薪酬模式的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)

           一、能力薪酬模式的特點(diǎn)

           二、能力薪酬模式的優(yōu)勢(shì)

           (一)支持組織結(jié)構(gòu)扁平化

           (二)提供更廣闊的職業(yè)發(fā)展路徑

           (三)鼓勵(lì)員工繼續(xù)學(xué)習(xí)，對(duì)自身發(fā)展負(fù)責(zé)

           （4）建立學(xué)習(xí)組織，保持組織的競(jìng)爭力

           第二節(jié)，構(gòu)建能力薪酬體系

           一、能力薪酬的形式

           (一)技能薪酬和知識(shí)薪酬

           (二)勝任力薪酬

           (三)資格薪酬

           二、能力水平的評(píng)價(jià)方法和標(biāo)準(zhǔn)

           三、能力等級(jí)劃分方法

           (1)階梯模型

           (二)能力群模型

           (3)職位點(diǎn)積累法

           (4)大學(xué)課程模型

           (五)交叉部門模型

           (6)技能績效矩陣模型

           四、決定能力等級(jí)薪酬水平的方法

           (一)薪酬調(diào)查法

           (二)歷史薪酬評(píng)估法

           (三)比較法

           (4)內(nèi)部價(jià)值比較系數(shù)

           (五)投票法

           五、能力與基本工資掛鉤的方案

           (一)崗位評(píng)價(jià)法

           (二)直接能力分類法

           （三）傳統(tǒng)崗位能力定薪法

           (四)行為目標(biāo)達(dá)到加薪法

           (5)能力水平變化加薪法

           案例實(shí)踐：豐田汽車能力薪酬制：

           第三節(jié)實(shí)施能力薪酬模式

           一、實(shí)施能力薪酬模式的問題和難點(diǎn)

           (1)能力與績效的關(guān)系容易混淆

           (二)缺乏基于能力的外部市場(chǎng)薪酬參考系

           (三)能力薪酬人工成本居高不下

           (四)避免基于能力的論資排輩

           (5)溝通能力薪酬難度大

           二、實(shí)施能力薪酬條件

           (一)完善的技能評(píng)價(jià)體系

           1.評(píng)價(jià)的主體

           2.評(píng)價(jià)的要素

           3.評(píng)價(jià)的等級(jí)

           4.評(píng)價(jià)周期

       我們都知道，管理層、工作層和保護(hù)層是企業(yè)不可或缺的。對(duì)于負(fù)面處理，它更像是程序中的中斷保護(hù)層。也就是說，當(dāng)企業(yè)正常運(yùn)行時(shí)，突然出現(xiàn)問題，中斷企業(yè)的正常運(yùn)行，此時(shí)根據(jù)需要進(jìn)行后果。當(dāng)企業(yè)遇到危機(jī)時(shí)，企業(yè)應(yīng)保護(hù)企業(yè)的產(chǎn)品和形象，盡量保持群眾心理的形象。因此，負(fù)面處理是為了解決企業(yè)管理中的漏洞，或同行競(jìng)爭造成的惡意破壞，給企業(yè)和產(chǎn)品帶來的危機(jī)?？焖賳?dòng)一系列自助活動(dòng)，包括零食企業(yè)的不利影響和企業(yè)形象的重建。這屬于危機(jī)管理系統(tǒng)中的危機(jī)處理模塊。因此，很明顯，這一作用對(duì)企業(yè)來說非常重要。在嚴(yán)重的情況下，它可以大大減少對(duì)群眾和社會(huì)關(guān)系的破壞。

       隨著生活中各種公共關(guān)系的增加和突然的負(fù)面處理關(guān)系的頻繁出現(xiàn)，社會(huì)需要一個(gè)合理控制這些關(guān)系的機(jī)構(gòu)。所以社會(huì)上有所謂的負(fù)面處理。這些機(jī)構(gòu)主要是為了應(yīng)對(duì)生活中的危機(jī)關(guān)系。這種公共關(guān)系往往特別突然、破壞性、緊迫，人們的注意力也非常集中。因此，此時(shí)，負(fù)面處理將有系統(tǒng)、有組織地采取一系列措施，以盡量減少對(duì)人民的傷害。更重要的是，這些機(jī)構(gòu)可以有效地提前避免和控制危機(jī)，并在短時(shí)間內(nèi)解決危機(jī)。此外，危機(jī)解決后將繼續(xù)控制和觀察，以避免危機(jī)的復(fù)發(fā)，然后重建企業(yè)的良好形象。

       所以說，這個(gè)過程是一個(gè)動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)的工程?？梢院芎锰幚韲?、企業(yè)、個(gè)人之間的關(guān)系，起到一個(gè)重要的作用。負(fù)面處理對(duì)許多人來說是非常陌生的，那就更不用說它的流程了。其實(shí)，說起來是非常容易的，但是要是真正做起來卻是非常困難與不容易的。要想了解其流程，就必須知道它的概念。所謂的負(fù)面處理值得就是各種大型企業(yè)或者機(jī)構(gòu)為了應(yīng)對(duì)某項(xiàng)突發(fā)的狀況而采取的一系列緊急的措施，它主要包括網(wǎng)絡(luò)的控制，解決以及解決之后的設(shè)想，具有一定的意外性，聚焦性與破壞性等。當(dāng)談起它的流程的時(shí)候，其一需要建立起專門解決這件事的機(jī)構(gòu)或者部門，其二有部分了解情況，對(duì)其進(jìn)行診斷，其三在處理這件事的過程當(dāng)中時(shí)時(shí)刻刻要遵循三大原則，不能違背了道德的底線，其四將處理事件的辦法及時(shí)的與員工分享，以便能夠更好的付出實(shí)際行動(dòng)，其五最終獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)這件事情有功的公司員工，要做到獎(jiǎng)罰分明，鐵面無私等。這就是其流程，大家應(yīng)該了解了吧。

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