從2000年到2016年，中國大中型工業(yè)企業(yè)的研發(fā)資金與工業(yè)增加值的比例從0開始.9%上升到3.3%。

           非金融企業(yè)經(jīng)營活動的風(fēng)險不斷增加，難以識別。產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的顯著變化體現(xiàn)在企業(yè)層面，越來越多的企業(yè)不得不從傳統(tǒng)的勞動力出發(fā)／資本密集型要素投入轉(zhuǎn)向人力資本密集型要素投入。傳統(tǒng)的勞動／資本密集型制造業(yè)需要大量易于估值的有形資產(chǎn)投資，如工廠和設(shè)備；從生產(chǎn)到消費(fèi)的時間滯后普遍存在，帶來訂單和信用證；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，成功模板可供學(xué)習(xí)，易于復(fù)制生產(chǎn)，面向全球市場，失敗概率低。人力資本密集型行業(yè)需要大量難以估值的人力資本投資，有形資產(chǎn)投資少；生產(chǎn)和消費(fèi)同時發(fā)生，沒有時間滯后，訂單和信用證很少使用；標(biāo)準(zhǔn)化程度低，缺乏成功的學(xué)習(xí)模板，難以復(fù)制生產(chǎn)，主要局限于當(dāng)?shù)厥袌?，失敗概率高?/p>

           勞動／資本密集型行業(yè)在獲得抵押品方面具有優(yōu)勢，容易與銀行貸款形成對接，而大型企業(yè)可以借助債券市場獲得更便宜的融資。人力資本密集型服務(wù)業(yè)和制造業(yè)在企業(yè)初期或項(xiàng)目初期面臨高風(fēng)險，缺乏抵押品，難以獲得債務(wù)融資，只能與股權(quán)投資對接，企業(yè)或項(xiàng)目進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期，積累聲譽(yù)，可以借助債券市場獲得廉價融資。

           股權(quán)融資不能滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)展需要，是我國非金融企業(yè)融資最突出的不足（見圖3）.6)。截至2016年，在國內(nèi)金融市場為非金融企業(yè)提供的融資股中，各類貸款余額、債券融資余額和國內(nèi)股票融資余額分別為131萬億元和17萬億元.9萬億元和5.8萬億元，股票融資余額僅占4%，其余為債務(wù)融資工具。這不是一個完整的企業(yè)融資余額口徑。到2015年，沒有公開發(fā)布反映非金融企業(yè)資金來源的資本流量表（金融交易）中的非金融企業(yè)外部融資流量數(shù)據(jù)。從2011-2015年的資本流量表來看，非金融企業(yè)貸款和未承兌商業(yè)匯票、債券、股票、直接投資等項(xiàng)目的平均比例分別為72.5%、15.7%、4.3%、11.6%和-4.1%。股票和流量數(shù)據(jù)共同揭示的現(xiàn)象是，我國非金融企業(yè)融資仍過于依賴貸款，股權(quán)融資比例過低。與我國非金融企業(yè)融資結(jié)構(gòu)形成鮮明對比，股票和其他股權(quán)融資占美國、日本、歐洲等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體和東亞韓國和臺灣的40%以上。中國非金融企業(yè)迫切需要從勞動力中擴(kuò)大股權(quán)融資／資本密集型產(chǎn)業(yè)向人力資本密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的需要也符合高收入經(jīng)濟(jì)體的國際經(jīng)驗(yàn)。

           值得一提的是，近年來，我國私募股權(quán)和風(fēng)險投資基金發(fā)展迅速。2015年1月，我國私募股權(quán)和風(fēng)險投資基金規(guī)模僅為1.2017年1月，68萬億元增加到5.14萬億元，兩年增加了200%以上。截至2017年12月，股權(quán)創(chuàng)業(yè)私募股權(quán)基金規(guī)模已達(dá)70%.09萬億元。

                   圖3.各國和地區(qū)非金融企業(yè)融資比較

           資料來源：各國、各地央行、中國人民銀行、國家統(tǒng)計(jì)局，作者估計(jì)。

       三、政府部門

           工業(yè)化高峰后，政府收入增長率顯著下降。政府收入和名稱GDP增長率高度相關(guān)，工業(yè)化高峰后真實(shí)GDP增速和GDP通貨膨脹因素顯著下降，政府收入主體部分公共財(cái)政收入增速也顯著下降。2016年公共財(cái)政收入增速為4.8%是近30年來的最低點(diǎn)。不僅如此，近年來，國有資本經(jīng)營收入和社會保險基金作為廣義政府收入的增長率也在放緩。

           財(cái)政支出增長率下降，但財(cái)政收支差額仍迅速擴(kuò)大，政府融資需求增加。隨著公共財(cái)政收入增長率的下降，政府降低了財(cái)政支出增長率，以避免公共財(cái)政收支差額的快速增長。然而，財(cái)政赤字/GDP還是快速上升。2016年，公共財(cái)政支出增速為6.9%是近30年來的最低點(diǎn)；財(cái)政收支差額/GDP達(dá)到了-3.4%是近30年來的最低點(diǎn)。政府融資需求迅速增加，政府債務(wù)/GDP它也迅速上升。

           政府仍面臨著巨大的支出壓力和大規(guī)模的融資需求。從國際經(jīng)驗(yàn)來看，高收入經(jīng)濟(jì)體的政府服務(wù)(基于國際標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)分類3).(7)政府服務(wù)包括公共行政、國防、強(qiáng)制性社會保障、教育、健康和社會工作等。GDP中國的比例將繼續(xù)快速上升。中國目前的政府服務(wù)支出是GDP在類似發(fā)展階段，高收入國家的比例遠(yuǎn)低于（8）。填補(bǔ)政府服務(wù)的不足，意味著政府未來將面臨更大的支出增長壓力。政府服務(wù)支出的增長是進(jìn)一步改善居民生活福利的必要保障。政府可以通過減少建設(shè)投資支出來減輕財(cái)政壓力，以增加政府服務(wù)支出的壓力。然而，中國與高收入經(jīng)濟(jì)體發(fā)展進(jìn)程的另一個不同之處在于，中國目前的城市化進(jìn)程滯后。截至2016年，根據(jù)官方常住人口統(tǒng)計(jì)，中國的城市化率為57.4%。與此形成鮮明對比的是，工業(yè)化高峰期后，高收入國家的城市化率已達(dá)到70%以上。工業(yè)化高峰期后，中國的城市化率仍在上升。即便如此，城市化率仍遠(yuǎn)低于高收入經(jīng)濟(jì)體類似發(fā)展階段的水平。未來五年，中國仍將面臨推進(jìn)城市化和相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資

       危機(jī)管理應(yīng)由危機(jī)主管領(lǐng)導(dǎo)，并得到現(xiàn)金主管和五個危機(jī)反應(yīng)小組的大力支持：信息、現(xiàn)金優(yōu)化、運(yùn)營、情境規(guī)劃和溝通小組
在采取五項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)措施之前，管理層需要明確一種 危機(jī)管理方法來應(yīng)對緊急情況。顧名思義，危機(jī)是一種異常經(jīng)營狀態(tài)。危機(jī)將影響公司經(jīng)營的各個方面。在危機(jī)期間，公司內(nèi)的所有人員都應(yīng)該共同努力，因此我們建議采取高度結(jié)構(gòu)化的方式。本工作的核心應(yīng)由危機(jī)主管領(lǐng)導(dǎo)，并得到現(xiàn)金主管和以下五個危機(jī)反應(yīng)小組的大力支持：信息、現(xiàn)金優(yōu)化、運(yùn)營、情境規(guī)劃和溝通小組。

       
危機(jī)主管通常是總裁、首席運(yùn)營官或公司所有人，他將領(lǐng)導(dǎo)整個重組計(jì)劃。在考慮危機(jī)主管候選人時，管理人員應(yīng)選擇與伍班榮視野和勇氣相同的人。伍班榮是泰國農(nóng)民銀行的總裁，也是泰國第一個成功完成銀行復(fù)興的人。在泰國危機(jī)期間，他領(lǐng)導(dǎo)農(nóng)民銀行大規(guī)模沖銷不良貸款，這涉及勸說控股家族將其持股從17%稀釋到4%.為銀行注資2%。這使得泰國農(nóng)民銀行比2000年12月的最后期限提前一年完成沖銷工作。為此，2000年《 商業(yè)周刊》將吳班榮總裁評為亞洲明星。

       我們也可以看看 LG電子副總裁南勇和斗山集團(tuán) 董事長樸榮每天下午：他們每周工作六到七天，促進(jìn)單位實(shí)現(xiàn)看似過于強(qiáng)迫的短期結(jié)果，尋求戰(zhàn)略機(jī)遇。他們積極參與計(jì)劃和實(shí)施，與主要的 供應(yīng)商、債權(quán)人和潛在買家進(jìn)行談判，并安撫員工和客戶。他們果斷、大膽、鼓勵他人。

       如果危機(jī)主管是 危機(jī)組的鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)者，那么現(xiàn)金主管（通常是 財(cái)務(wù)總監(jiān)）應(yīng)該對公司的關(guān)鍵現(xiàn)金管理負(fù)責(zé)。因?yàn)樵谖C(jī)發(fā)生的階段，現(xiàn)金主管負(fù)責(zé)減少支出，并大幅調(diào)整現(xiàn)金和營運(yùn)資本體系?，F(xiàn)金主管必須迅速采取行動，并將最好的人員送到小組工作。

       公司成立危機(jī)總監(jiān)和現(xiàn)金總監(jiān)后，需要在其下設(shè)立信息、現(xiàn)金優(yōu)化、運(yùn)營、情境規(guī)劃和溝通小組五個小組。通常，運(yùn)營和溝通小組向危機(jī)總監(jiān)報(bào)告，而信息、現(xiàn)金優(yōu)化和情境規(guī)劃小組向現(xiàn)金總監(jiān)報(bào)告。由于公司的規(guī)模和變化的深度不同，危機(jī)反應(yīng)小組的總數(shù)通常從10人、40人甚至100人不等。在大型企業(yè)集團(tuán)中，這些小組通常被歸類為重組辦公室或總部。例如，在韓國危機(jī)的前六個月，LG集團(tuán)重組總部60人，三星集團(tuán)80人，SK大約有90人。在1998年印尼危機(jī)最嚴(yán)重的時期，中亞銀行有20個核心危機(jī)組。

       
★信息小組

       
信息團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是跟蹤公司的現(xiàn)金和債務(wù)狀況。其目標(biāo)是為現(xiàn)金總監(jiān)提供關(guān)于公司現(xiàn)金和債務(wù)狀況的最新、最準(zhǔn)確的報(bào)告。這通常要求團(tuán)隊(duì)根據(jù)80/20的規(guī)則合理平衡速度和準(zhǔn)確性的雙重要求。小組還應(yīng)與情境規(guī)劃小組合作，為危機(jī)總監(jiān)提供整體績效目標(biāo)，為整個 危機(jī)管理小組提供關(guān)鍵階段目標(biāo)。

       該小組也是其他四個小組建立各自職責(zé)的基礎(chǔ)。如果公司的財(cái)務(wù)部門是一個高績效的群體，那么它應(yīng)該成為小組的核心部分；否則，管理層應(yīng)安排公司最好的財(cái)務(wù)人才。由于現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)不是為危機(jī)時期的管理而建立的，因此信息技術(shù)技能也是必要的。根據(jù)我們在危機(jī)期間觀察到的情況，有必要管理信息系統(tǒng)（MIS）按照速度第一、質(zhì)量第二的原則，快速進(jìn)行重大調(diào)整。危機(jī)期間，管理信息系統(tǒng)是首席執(zhí)行官的導(dǎo)航儀表板

       
★ 現(xiàn)金優(yōu)化組

       
現(xiàn)金優(yōu)化團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是盡可能多地釋放更多的現(xiàn)金。信息團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是了解和預(yù)測現(xiàn)金需求，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)以最大化現(xiàn)金為目標(biāo)。管理者應(yīng)堅(jiān)持這一理念，即現(xiàn)金最多的公司將在危機(jī)后的決定性勝利中獲勝。為了成功，現(xiàn)金優(yōu)化團(tuán)隊(duì)必須為創(chuàng)造現(xiàn)金設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并確定時間表?，F(xiàn)金優(yōu)化團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)與運(yùn)營團(tuán)隊(duì)合作，協(xié)助各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)，并與公司其他部門分享經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。一旦工作取得成果，現(xiàn)金優(yōu)化團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)立即提高最終目標(biāo)。例如， LG高層 管理人員制定了電子多媒體分支，被稱為1-2-3目標(biāo)擴(kuò)展的原則。要求中層 管理人員設(shè)定目標(biāo)和期限。一旦他們實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，他們必須重新設(shè)定目標(biāo)和期限，但他們必須提高標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過三到四個周期后，管理者開始擴(kuò)大自己，并通過設(shè)定自己的目標(biāo)將業(yè)務(wù)單位提升到更高的水平。

       ★運(yùn)營小組

       運(yùn)營團(tuán)隊(duì)由兩個小組組成。首先是供應(yīng)鏈分組，其任務(wù)是處理供應(yīng)鏈中的突發(fā)問題，目的是盡量減少中斷，盡可能保證與最終客戶的產(chǎn)品和服務(wù)暢通。另一個分組是剝離分組，其任務(wù)是審查公司的業(yè)務(wù)組合，使其合理化，目標(biāo)是從業(yè)務(wù)組合中創(chuàng)造盡可能多的價值。因此，必須準(zhǔn)備設(shè)計(jì)和監(jiān)督現(xiàn)金優(yōu)化團(tuán)隊(duì)無法處理的大規(guī)模現(xiàn)金改進(jìn)措施，如剝離業(yè)務(wù)單位，甚至在必要時剝離公司的核心業(yè)務(wù)。這顯然是五個小組中最大、最廣泛的一個，要求團(tuán)隊(duì)成員具備特殊技能和 多樣化的背景。運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的工作性質(zhì)決定了它是最有可能被業(yè)務(wù)單位和高級 管理人員抵制的團(tuán)隊(duì)。因此，首席執(zhí)行官、危機(jī)主管和現(xiàn)金主管更有義務(wù)確保高級管理人員有特殊技能優(yōu)化公司的現(xiàn)金頭寸和業(yè)務(wù)組合行動，以保持統(tǒng)一的戰(zhàn)略競爭計(jì)劃。在對具體業(yè)務(wù)線達(dá)成共識之前，必須達(dá)成共識。

       ★ 情境規(guī)劃小組

       情境規(guī)劃小組將從其他小組獲得的材料整合起來，設(shè)置各種情況，幫助公司設(shè)計(jì)應(yīng)急計(jì)劃。從危機(jī)發(fā)生的第一天起，該小組的目標(biāo)是盡可能減少不確定性。如果高級 管理人員對公司現(xiàn)有的規(guī)劃人員有信心，他們應(yīng)該繼續(xù)設(shè)置情況；否則，他們應(yīng)該召集公司最具戰(zhàn)略思維的人員。高級 管理人員需要經(jīng)常參與小組報(bào)告，并嚴(yán)格檢查基本假設(shè)?？紤]到金融指標(biāo)和其他新聞在金融危機(jī)期間波動迅速，檢查應(yīng)根據(jù)關(guān)鍵事件進(jìn)行，而不是定期的月度或季度會議安排進(jìn)行。管理人員還應(yīng)測試情境規(guī)劃的壓力。例如，在愛默生公司，管理層將故意采用看似不合邏輯的條件來測試假設(shè)計(jì)劃和延伸。

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