與負(fù)責(zé)國際和出口事務(wù)的事業(yè)部、零部件和設(shè)備事業(yè)部一樣。

           當(dāng)然，這些管理理念和組織理念并不是福特二世原創(chuàng)的，他實(shí)際上吸收了福特最大的競爭對手──通用汽車公司的管理理念。這些概念是通用汽車公司的基石。（詳細(xì)描述通用汽車的管理理念和管理實(shí)踐，請參《公司概念》（The Concept of the Corporation，New York，John Day,1946）。我曾經(jīng)應(yīng)通用汽車最高主管的要求，針對通用汽車公司進(jìn)行了兩年的研究分析，本書呈現(xiàn)的就是這項(xiàng)研究的成果。）也是通用汽車能躍升為美國最大制造公司的原因。但福特二世最特別的地方是，他從一開始就采取整套原則，而不是一邊做，一邊不知不覺地發(fā)展出來。他的經(jīng)驗(yàn)等于在實(shí)際驗(yàn)證這些管理觀念，因此也別具意義。福特公司原本已經(jīng)走到窮途末路了──缺乏管理，士氣低落，缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力。10年后，福特的市場份額穩(wěn)步上升。它與通用汽車的雪佛蘭汽車在汽車市場上爭奪第一名，從一家垂死的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患也粩喑砷L的重要公司。奇跡的誕生完全歸功于福特徹底改變了管理者的管理原則。

       管理者意味著什么

           根據(jù)福特的故事，我們可以肯定地說，企業(yè)不能沒有經(jīng)理。我們不能說，管理者通過企業(yè)所有者的授權(quán)來取代他們來執(zhí)行管理工作。企業(yè)需要管理者，不僅因?yàn)楣芾砉ぷ魈珡?fù)雜，沒有人能獨(dú)立完成，而且因?yàn)槠髽I(yè)與私營行業(yè)的管理完全不同。

           老福特把公司當(dāng)作他的私人財(cái)產(chǎn)經(jīng)營。他的經(jīng)驗(yàn)證實(shí)，無論法律如何規(guī)定，都不可能以這種方式經(jīng)營現(xiàn)代企業(yè)。只有當(dāng)企業(yè)資源能夠長期存活并超過個(gè)人壽命時(shí)，企業(yè)投入的資源才能創(chuàng)造財(cái)富。因此，企業(yè)必須使企業(yè)本身長期存在。要做到這一點(diǎn)，必須有一個(gè)經(jīng)理。經(jīng)理的工作是如此復(fù)雜，即使在小公司，也不可能在許多助手的幫助下完成。必須建立一個(gè)有組織的集成團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都履行自己的管理職責(zé)。

           因此，現(xiàn)代企業(yè)的定義是──它需要管理層，即管理和管理企業(yè)的機(jī)制。只有一件事可以決定管理層的功能和責(zé)任：企業(yè)需要的目標(biāo)。從法律上講，企業(yè)所有者可能是管理層的雇主，甚至在某些情況下享有無限的權(quán)力。但從本質(zhì)上講，管理層的功能和責(zé)任總是由其任務(wù)決定的，而不是由雇主的授權(quán)決定的。是的，管理最初來自于小公司老板授權(quán)助手完成他們無法負(fù)擔(dān)的工作。但當(dāng)職業(yè)生涯發(fā)展到一定的規(guī)模，即定量變化時(shí)，管理必須發(fā)生定性變化。一旦小企業(yè)發(fā)展成為企業(yè)，管理的功能不能僅僅從企業(yè)所有者授權(quán)的角度來定義，而是由于企業(yè)的客觀需求而產(chǎn)生的。否定或貶低管理的功能是摧毀整個(gè)企業(yè)。

           管理本身不是目的，管理只是企業(yè)的器官。管理層是由個(gè)人組成的，所以管理者的第一個(gè)要求是將個(gè)別管理者的愿景引向企業(yè)的目標(biāo)，并專注于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。管理者的第一個(gè)要求是目標(biāo)管理和自我控制。

           然而，管理者個(gè)人也需要付出必要的努力來產(chǎn)生企業(yè)要求的結(jié)果。在設(shè)置工作內(nèi)容時(shí)，必須以最大績效為前提。因此，管理者的第二個(gè)要求是為管理者的職位建立適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)。

           雖然管理者是獨(dú)立的個(gè)體，但他們必須在團(tuán)隊(duì)中合作，這些有組織的團(tuán)隊(duì)總是發(fā)展自己的特點(diǎn)。雖然這種群體特征是通過個(gè)人和他們的愿景、實(shí)踐、態(tài)度和行為產(chǎn)生的，但它產(chǎn)生了每個(gè)人的共同特征。即使創(chuàng)始人不再存在，這種群體特征也會(huì)繼續(xù)存在，塑造新人員的行為和態(tài)度，決定誰將在組織中脫穎而出，組織是否會(huì)肯定和獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的表現(xiàn)，或者成為平庸的避風(fēng)港。事實(shí)上，組織特征決定了其成員是否會(huì)繼續(xù)成長或停滯不前；會(huì)抬起頭，不屈不撓，或彎腰駝背，丑陋。卑鄙的組織精神，管理者也粗魯；崇高的組織精神，可以創(chuàng)造優(yōu)秀的管理人才。因此，管理者的重要要求是創(chuàng)造正確的組織精神。

           企業(yè)必須有治理機(jī)構(gòu)。事實(shí)上，企業(yè)需要能夠全面領(lǐng)導(dǎo)和制定最終決策的機(jī)制，以及能夠全面審查和評(píng)估的機(jī)制。企業(yè)需要首席執(zhí)行官和董事會(huì)。企業(yè)必須為自己的生存和成長做好準(zhǔn)備，并為未來的經(jīng)理做好準(zhǔn)備。有組織的團(tuán)體需要有結(jié)構(gòu)。因此，管理者的最后一個(gè)必要條件是為管理組織建立健全的結(jié)構(gòu)原則。

           以上不是企業(yè)應(yīng)該做的事情，而是每個(gè)企業(yè)現(xiàn)在都在做的事情（無論經(jīng)理是否意識(shí)到這一點(diǎn)）。在每個(gè)企業(yè)中，管理者要么方向正確，要么誤入歧途；但他們總是必須關(guān)注愿景和努力的目標(biāo)。在每個(gè)企業(yè)中，經(jīng)理的職位安排可能非常合適或不合適；但不能漫無章法，缺乏組織。每個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可能非常有效或缺乏效益；但仍然必須有一個(gè)組織結(jié)構(gòu)。組織必須有其獨(dú)特的精神，無論是扼殺活力還是激發(fā)活力。企業(yè)總是在不斷培養(yǎng)人才。唯一的選擇是鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮潛力，滿足企業(yè)未來的需求，還是讓員工不當(dāng)?shù)匕l(fā)展。

           因?yàn)楹嗬?middot;福特不想要任何經(jīng)理，但他誤導(dǎo)了他

       當(dāng)自然災(zāi)害被初步驗(yàn)證為人為災(zāi)害時(shí)，云南東方航空八架飛機(jī)的返航注定要寫入中國航空的發(fā)展史。這一事件可以說是民航體制改革六年來市場轉(zhuǎn)型過程中許多長期拖延的弊端的集中體現(xiàn)。

           據(jù)世界品牌實(shí)驗(yàn)室報(bào)道：在異常返回事件中，根據(jù)媒體調(diào)查和中國東方航空公司秘密供應(yīng)，公司云南分公司部分飛行員在藍(lán)天之間攜帶1000多名乘客，真正的目的是對公司的工資不滿意，使用這種極端的不合作手段來滿足自己的需求。

           作為勞動(dòng)者的一些飛行員，為了自身利益，忽視了數(shù)百名乘客的生命財(cái)產(chǎn)安全，顯然突破了職業(yè)道德的底線，他們應(yīng)該承擔(dān)包括法律在內(nèi)的責(zé)任。

           東方航空作為一名資本家，也是一個(gè)責(zé)任。事先，東方航空公司沒有注意到如此大規(guī)模員工的消極疏忽計(jì)劃，后來顯然想掩蓋真相，其行為突出了公司管理和治理的混亂。對于基于安全和服務(wù)的民航企業(yè)來說，東方航空公司的品牌無疑將受到前所未有的質(zhì)疑。

           從現(xiàn)象的本質(zhì)來看，東航返航事件實(shí)際上暴露了中國民航體系市場化過程中的許多深層次矛盾。整個(gè)民航行業(yè)應(yīng)該深入反思，尋求根本的解決方案。否則，不利于民航行業(yè)的發(fā)展和壯大，甚至最基本的安全保障也將面臨挑戰(zhàn)。

           自2002年三大航空集團(tuán)成立以來，從表面上看，中國民航體制改革的市場化進(jìn)程正在蓬勃發(fā)展，主要航空公司在機(jī)票價(jià)格上與乘客競爭。然而，客戶終端競爭的完全市場化并不意味著中國民航體制和計(jì)劃時(shí)代完全被切斷。

           事實(shí)上，雙軌系統(tǒng)仍然是當(dāng)前民航行業(yè)的一個(gè)獨(dú)特的系統(tǒng)特征。大多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域，如客機(jī)和航空設(shè)備的引進(jìn)、油價(jià)、航線資源的分配、三大航空公司的任免和飛行員培訓(xùn)，仍然由政府主導(dǎo)。

           以飛行員的人力資本為例。他們中的大多數(shù)是由政府或航空公司投資培訓(xùn)的。與航空公司簽訂的勞動(dòng)合同基本上是終身制度，在勞動(dòng)關(guān)系方面比其他行業(yè)更強(qiáng)大。近年來，隨著天空對私人資本的開放，飛行員的人力資本價(jià)值在流動(dòng)中得到了越來越多的體現(xiàn)。

           作為世界上增長最好的航空市場，近年來我國民航行業(yè)逐民營資本和外資開放，飛行員短缺日益成為制約航空公司發(fā)展的主要因素之一，航空公司面臨的主要問題之一，是不能招聘和留住足夠數(shù)量的飛行員來豐富擴(kuò)張機(jī)隊(duì)。

           僵化的系統(tǒng)已經(jīng)成為飛行員流動(dòng)過程中難以克服的門檻，所以飛行員跳槽遇到了數(shù)百萬，數(shù)千萬的索賠案例，航空公司幾乎成為鐵營，那些渴望水，在無望或加薪要求經(jīng)常采取病假等不合作手段，發(fā)泄對業(yè)主的不滿。東航云南公司關(guān)于飛行員的集體返回只是這種非合作對抗的極端表現(xiàn)。

           東航返航事件發(fā)生后，人們期待真相盡快向世界公布，希望此類事件不再重演。然而，到目前為止，東航云南的大規(guī)模返航事件仍然迷霧重重。最近，東航在上?？偛颗e行了宣誓儀式，號(hào)召工作人員全心全意為乘客服務(wù)，這是一項(xiàng)彌補(bǔ)失敗的措施。為穩(wěn)定飛行員流動(dòng)，民航總局發(fā)布規(guī)定，從4月1日起，華東航空公司的年流出率不得超過本單位飛行員總數(shù)的1%。

           當(dāng)然，這些措施不是根本原因。從根本上說，民航業(yè)的出路是通過市場化手段解決各種矛盾和問題。

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