生電子公司激勵方案

           案例：新大陸子公司股權(quán)激勵計劃

           案例：長盈精密激勵計劃

                   表

       第六章 OC：從墻到地，從概念到行為

           OC(組織文化)可以幫助企業(yè)建立長期發(fā)展的需要DNA、體系化沉淀OC產(chǎn)品，打造文化特色，固化品牌形象。OC主要任務(wù)是規(guī)劃和組織大型文化項目，根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略構(gòu)建文化場景，為企業(yè)提供必要的文化產(chǎn)品。

       第一節(jié) OC模型分析

           OC也就是說，組織文化是以企業(yè)或組織成員共同價值觀為核心形成的群眾意識和群體行為準則，以及適應(yīng)的管理體系和物化的精神環(huán)境和文化氛圍。企業(yè)文化的本質(zhì)是一種以人為本、以文化指導(dǎo)為手段、以激發(fā)員工自覺行為為目的的企業(yè)管理理念。在當(dāng)今的經(jīng)濟全球化中，企業(yè)要想在日益激烈的國際市場競爭中發(fā)揮作用，就必須提高企業(yè)的核心競爭力。

           一、OC的重要性

           OC之所以是每個企業(yè)關(guān)注的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主要是因為企業(yè)文化具有以下六個基本功能。

           (1)導(dǎo)向功能

           企業(yè)文化在企業(yè)及其成員的價值觀和行為取向中起著指導(dǎo)作用，具體體現(xiàn)在兩個方面：一是指導(dǎo)企業(yè)成員的思想和行為；二是指導(dǎo)企業(yè)的整體價值取向和管理。這是因為一旦形成了企業(yè)文化，就建立了自己的系統(tǒng)價值和規(guī)范標準。如果企業(yè)成員在價值和行為取向上違反了企業(yè)文化的系統(tǒng)標準，企業(yè)文化將糾正它，并指導(dǎo)它進入企業(yè)的價值觀和規(guī)范標準。

           (二)約束功能

           企業(yè)文化約束和規(guī)范企業(yè)員工的思想、心理和行為。企業(yè)文化的約束不是系統(tǒng)的硬約束，而是軟約束，產(chǎn)生于企業(yè)的文化氛圍、群體行為準則和道德規(guī)范。群體意識、輿論、共同習(xí)俗等精神文化內(nèi)容，使企業(yè)成員產(chǎn)生心理共鳴，進而實現(xiàn)行為的自我控制。

           （三）凝聚功能

           企業(yè)文化的凝聚力功能是指當(dāng)一種價值觀得到企業(yè)員工的共同認可時，它將成為一種粘附力，從各個方面聚集其成員，從而產(chǎn)生巨大的向心力。企業(yè)中的人際關(guān)系受到各種監(jiān)管，包括強制性的硬監(jiān)管，如制度和命令；還有說服教育的軟監(jiān)管，如輿論、道德等。企業(yè)文化屬于軟監(jiān)管，可以使所有員工在企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略措施、運營流程、合作溝通等基本方面達成共識，從根本上保證企業(yè)人際關(guān)系的和諧、穩(wěn)定和健康，從而增強企業(yè)的凝聚力。

           (4)激勵功能

           企業(yè)文化具有使企業(yè)成員從內(nèi)心產(chǎn)生高情緒和進取精神的作用。企業(yè)文化以尊重人為中心內(nèi)容，以人為本能滿足員工的多重需求，并利用其軟約束來調(diào)整各種不合理的需求。因此，積極的概念和行為準則將形成強烈的使命感和持久的驅(qū)動力，成為員工自我激勵的標尺。一旦員工真正接受了企業(yè)的核心概念，他們就會被這個概念所驅(qū)使，更積極地發(fā)揮他們的潛力，為公司更加努力和高效地工作。

           (5)輻射功能

           一旦企業(yè)文化形成了一種相對固定的模式，它不僅會在企業(yè)中發(fā)揮作用，影響企業(yè)員工，還會通過各種渠道（宣傳、溝通等）對社會產(chǎn)生影響。企業(yè)文化的傳播將有助于企業(yè)樹立良好的公眾形象，提高企業(yè)的社會知名度和聲譽，優(yōu)秀的企業(yè)文化也將對社會文化的發(fā)展產(chǎn)生重要影響。

           (六)品牌功能

           在公眾心目中，企業(yè)的品牌形象是一以產(chǎn)品和服務(wù)為主‘硬件’和以企業(yè)文化為主‘軟件’組成的復(fù)合體。優(yōu)秀的企業(yè)文化將在提升企業(yè)的品牌形象方面發(fā)揮巨大的作用，獨特的優(yōu)秀企業(yè)文化也可以產(chǎn)生巨大的品牌效應(yīng)。無論是世界著名的跨國公司，如微軟、福特、通用電氣、可口可樂，還是海爾、聯(lián)想等國內(nèi)知名企業(yè)集團，其獨特的企業(yè)文化在其品牌形象的建設(shè)中發(fā)揮了巨大的作用。

           品牌價值不僅是時間的積累，也是企業(yè)文化的積累。如何建立和實施企業(yè)文化，使企業(yè)文化在組織內(nèi)扎根，是HR我們必須認真思考和實踐。以下是一些最實用、最廣泛使用的環(huán)節(jié)。OC模型。

           2、以績效為主要考慮標準：丹尼森模型

           對于那些相信沒有測量，就沒有管理的經(jīng)理來說，難以捉摸和無法衡量的企業(yè)文化是一個令人頭疼的管理問題。他們對企業(yè)文化感到困難：他們可能根本找不到合適的尺子。

           衡量OC瑞士洛桑國際管理學(xué)院最有效、最實用的模型之一（IMD）丹尼爾，著名教授·丹尼森（Daniel Denison）丹尼森OC模型。丹尼森認為，理想企業(yè)文化的四個特點是外部適應(yīng)性、內(nèi)部整合性、靈活性和穩(wěn)定性。

           (一)丹尼森模型的四個特征

           丹尼森在研究了1500多家樣本公司后指出，丹尼森的組織文化模式具有使命、適應(yīng)性、參與性和一致性四個文化特征。

           利用這個工具，管理者可以診斷自己企業(yè)的企業(yè)文化，與高績效公司的企業(yè)文化有什么差距，并確定下一步的組織發(fā)展

       危機管理不僅是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。

       企業(yè) 危機管理和危機公共關(guān)系不僅是關(guān)系到組織生存和發(fā)展的嚴肅話題，也為 管理者提供了廣闊的管理智慧和創(chuàng)新空間。事實上，從 危機爆發(fā)前的預(yù)防、 危機爆發(fā)后的響應(yīng)和危機后的處理，我們不僅要遵循 危機管理的一些基本程序和規(guī)則，還要復(fù)制沒有絕對統(tǒng)一的模式。

       山川無路可走，又有一個村莊。危機管理專家往往可以結(jié)合形勢的變化，組織自身的優(yōu)缺點，靈活處理和應(yīng)對內(nèi)外資源條件，不僅扭轉(zhuǎn)了成功跨越危機的局面，還將 危機事件轉(zhuǎn)化為提升 企業(yè)形象的機會。

       例如，在危機發(fā)生后的一段時間內(nèi)，媒體和公眾的注意力受到了高度的吸引。這實際上是企業(yè)組織難得的外部溝通資源。我們能抓住合適的時間來轉(zhuǎn)移公眾的注意力嗎？或者利用游戲找到新聞點，創(chuàng)造另一個公關(guān)事件，快速提升組織和 品牌形象？優(yōu)秀的 危機經(jīng)理在這方面往往表現(xiàn)出色。

       又如，處于危機中的企業(yè)由于利益關(guān)系和社會公眾往往會產(chǎn)生一定的沖突，組織本身發(fā)出的信息和解釋比較難被公眾直接接受，說服力不足。這時如能夠靈活變通，曲線救國，向知名專家學(xué)者或者權(quán)威機構(gòu)核對驗證，通過第三方傳遞出信息，往往會起到降低社會公眾警界心理，重獲信任的效果。

       現(xiàn)代城市事件：借勢造勢，轉(zhuǎn)危為機。

       潘石屹的現(xiàn)代城 危機事件處理是化危機轉(zhuǎn)機的經(jīng)典例子，至今仍被房地產(chǎn)行業(yè)同行津津樂道。

       幾年前，許多客戶住在北京著名的房地產(chǎn)現(xiàn)代城市，發(fā)現(xiàn)房間有尿的味道，經(jīng)過仔細調(diào)查，發(fā)現(xiàn)是因為冬季水泥施工添加劑，夏季會釋放氨，使整個房間幾乎成為WC，這對于想要良好空氣環(huán)境的 消費者來說是不可容忍的。很快，100多名業(yè)主要求開發(fā)商提供適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。北京青年報等媒體迅速曝光此事，現(xiàn)代城市 危機逐漸放大。

       事件發(fā)生后，現(xiàn)代城 開發(fā)商SOHO中國公司總裁 潘石屹立即召開新聞發(fā)布會，主動向媒體和公眾解釋原因。在此基礎(chǔ)上，潘石屹提議接受 消費者無故退房：任何購買現(xiàn)代城市房屋的客戶，如果他們想退房，開發(fā)商將增加10筆利息％所有的回報都歸還給了客戶。與此同時，我向業(yè)主們寫了一封真誠的道歉信，并在幾家主要媒體上發(fā)表。潘石屹對 危機事件的快速反應(yīng)和高度態(tài)度贏得了公眾輿論的青睞，最終平息了公眾的憤怒。在這件事之后，現(xiàn)代城市的聲譽很大，潘石屹的無故退房的做法在社會上引起了巨大的轟動，一群客戶涌向現(xiàn)代城市。最初的重大銷售危機已經(jīng)成為一個機會。

       肯德雞蘇丹紅事件:巧妙轉(zhuǎn)移，化危機無形。

       事件過程

       1995年，蘇丹紅被確認為致癌物，歐盟和其他國家開始禁止食品；2004年6月14日，英國食品標準管理局發(fā)現(xiàn)食品中含有蘇丹紅色素，并發(fā)出警告；2005年2月23日，中國質(zhì)檢總局開始通知全國徹查。

       2005年3月15日，肯德基的新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡被檢測為蘇丹紅1號。16日上午，肯德基要求所有商店停止銷售新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡。當(dāng)天17點，肯德基 連鎖店管理公司百勝餐飲集團向 消費者公開道歉。集團總裁蘇景石明確表示，將追究相關(guān) 供應(yīng)商的責(zé)任。

       3月17日，《南方都市報》、《廣州日報》等媒體在頭版頭條，大篇幅刊登了關(guān)于 肯德基致歉的相關(guān)報道。其他許多媒體也對 肯德基勇于認錯的態(tài)度表示贊賞。19日，肯德基連續(xù)向媒體發(fā)布了4篇聲明，介紹“涉紅”產(chǎn)品的檢查及處理情況。百勝餐飲集團總裁蘇敬軾發(fā)布了調(diào)查蘇丹紅的路徑圖： 肯德基產(chǎn)品調(diào)料中發(fā)現(xiàn)蘇丹紅成份———調(diào)查這兩款產(chǎn)品的配料來源———發(fā)現(xiàn)該配料來自中山基快富公司———追查所有中山基快富公司進料———鎖定來自中山基快富的9批辣椒粉———9批辣椒粉中有2批發(fā)現(xiàn)蘇丹紅成份———查實中山基快富是從宏芳香料（昆山）有限公司采購的原料。根據(jù)線索重新追查使用過含“蘇丹紅”調(diào)料的其它 連鎖店的產(chǎn)品———北京朝陽區(qū) 肯德基萬惠店抽查發(fā)現(xiàn)香辣雞翅、香辣雞腿漢堡、勁爆雞米花三種產(chǎn)品含蘇丹紅———北京的這三種產(chǎn)品停售。

       3月23日，肯德基恢復(fù)了在全國停產(chǎn)的銷售。蘇敬石說：中國百勝餐飲集團現(xiàn)在負責(zé)向全國 消費者保證， 肯德基的所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅色成分，可以輕松使用。28日，百勝餐飲集團召開新聞發(fā)布會，蘇敬石品嘗了 肯德基食品。百勝集團表示，決定采取前所未有的措施，確保食品安全。

       4月2日，肯德基開始對四款紅色產(chǎn)品進行 促銷活動，最高降價30%，肯德基銷售逐漸恢復(fù)活力。6日，肯德基積極配合 中央電視臺采訪新聞?wù){(diào)查和每周質(zhì)量報告。記者的焦點已經(jīng)從 肯德基的紅色轉(zhuǎn)變?yōu)閷υ牧虾蜕a(chǎn)鏈的全面跟蹤。到目前為止，肯德基已經(jīng)成功地度過了蘇丹紅危機。

       案例評論

       肯德基作為一個 國際品牌，在公眾中享有很高的知名度，所以任何關(guān)于它的負面新聞都經(jīng)常吸引大量媒體追逐 炒作。此外，當(dāng)時中國人談?wù)摷t色變化的心理影響，蘇丹紅事件的危機處理任何錯誤都可能給 肯德基造成巨大的經(jīng)濟損失甚至致命的打擊。然而，在整個危機響應(yīng)和危機公關(guān)過程中，肯德基表現(xiàn)出極其成熟的 危機管理機制和高超的 媒體公關(guān)能力。特別是危機爆發(fā)后，我們可以冷靜、審時度勢，及時將媒體和公眾的注意力從 肯德基問題產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到跟蹤蘇丹紅源，并表現(xiàn)出誠實溝通的意愿，在 危機事件中承擔(dān) 社會責(zé)任，最終成功跨越危機。

       
蘇丹紅事件一發(fā)生，肯德基第二天就停止銷售相關(guān)產(chǎn)品，百勝集團總裁向 消費者道歉。危機發(fā)生后，肯德基迅速行動公布了相關(guān)信息。在事件的背景尚不完全清楚的情況下，肯德基向公眾公布了權(quán)威部門的測試結(jié)果，并表示道歉的自責(zé)態(tài)度是認真和負責(zé)任的，并在第一時間贏得了媒體的關(guān)注和支持。事件發(fā)生后的第二天，肯德基向公眾道歉，并表示將追究相關(guān) 供應(yīng)商的責(zé)任。事件發(fā)生后第四天，肯德基發(fā)布了蘇丹紅調(diào)查路徑圖，成功地將媒體的注意力從 肯德基產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到對蘇丹紅1來源的關(guān)注，轉(zhuǎn)移視線戰(zhàn)略取得了巨大成功。
 

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