括四種員工類型：

　　·追隨成功型員工希望實現(xiàn)個人成長和成就；

　　·風險回報型員工希望獲得最大化的薪金報酬；

　　·隨遇而安型員工看重的是靈活的工作方式；

　　·宏偉目標型員工尋求的是為偉大使命努力奮斗的機會。

　　企業(yè)理解了員工分類，可以幫助其針對不同類型員工更好地設計特征化體驗。此外，它還能幫助企業(yè)清除那些和企業(yè)價值觀背道而馳的員工，讓其他員工變得更加團結。在營銷3.0模式中，特征化體驗應當是富有合作性、文化性或創(chuàng)造性的體驗。

　　企業(yè)應當尋找那些最能滿足其核心價值觀的員工類型。例如，強調(diào)創(chuàng)新價值觀的投機型企業(yè)比較適合膽大冒險型（或風險回報型）員工，強調(diào)文化價值觀、努力為貧困人口服務的企業(yè)對建功立業(yè)型（或宏偉目標型）員工來說比較合適，強調(diào)合作價值觀、有機會讓員工通力協(xié)作的企業(yè)是專業(yè)團隊型員工的理想選擇。

　　鼓勵員工去改變他人

　　中國有句諺語叫“聞之不若見，見之不若知，知之不若行”，這句話同樣適用于鼓勵企業(yè)員工，讓他們意識到只有積極行動才能改變世界。當企業(yè)價值觀影響到員工的生活之后，他們必須努力改變其他人的生活。對企業(yè)來說，要做的就是為員工創(chuàng)造一個改變他人的平臺。

　　鼓勵員工改變他人的方式有很多種，其中最常見的就是讓員工去做志愿者。在“志愿服務的影響力”這篇文章中，作者希爾斯（Hills）和馬默德（Mahmud）認為，在利用戰(zhàn)略力量調(diào)整公司資源時，員工的志愿服務會給企業(yè)帶來深刻的影響。26對此，坎特在其作品《超級企業(yè)》（Super Corp）中以IBM為例進行了分析。272004年12月，東南亞受到海嘯和地震襲擊時，IBM公司的員工推出了一項旨在幫助受災者的活動。雖然IBM對此活動的支持完全出于慈善目的，但后來的事實證明這一事件為公司帶來了相當可觀的商業(yè)回報?？蔡卣J為，超級企業(yè)應當是在盈利經(jīng)營中不忘服務社會的公司楷模，它們在致力于為社會服務的過程中實現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略性影響。而要成為這樣的超級企業(yè)，提供內(nèi)涵深刻的志愿服務是一條非常有效的途徑。

　　另一種鼓勵員工改變他人的方式是創(chuàng)新。IDEO創(chuàng)新設計公司以開發(fā)全球最佳的產(chǎn)品設計聞名，為實現(xiàn)這一價值觀，公司創(chuàng)始人戴維·凱利（David Kelly）稱IDEO把員工的需求層次推到了馬斯洛金字塔的頂端，所有的產(chǎn)品設計都以人性化為中心，把產(chǎn)品性能和個性特征很好地融合到產(chǎn)品中。在開發(fā)產(chǎn)品設計時，IDEO公司的項目團隊成員往往來自各個學科，其中有營銷人員、心理學者、醫(yī)生、人類學者、經(jīng)濟學者等，大家一起合作進行開發(fā)，遇到問題也一起解決。更令人欽佩的是，IDEO甚至把這種特有的工作方式應用到了公司之外。該公司和蓋茨基金會以及其他非營利組織合作，針對發(fā)展中國家的社會問題專門設計了一個開源式解決方案開發(fā)工具包。

　　鼓勵員工參與同時也意味著企業(yè)必須分享權力。在營銷3.0中，企業(yè)領導者的角色是啟發(fā)和激勵員工，他們不一定要成為企業(yè)唯一的決策制定者。例如，思科和全食超市就非常重視合作和民主，它們大力支持員工參與決策和公司事務投票，利用這種方式來確定公司未來的發(fā)展方向。在這些案例中，企業(yè)的形象正在向社區(qū)逐漸轉(zhuǎn)變。因為在社區(qū)中，為促進全體成員的共同利益，所有的決策都是通過投票產(chǎn)生的。

　　[1] 柯林斯曾獲斯坦福大學商學院杰出教學獎，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。與杰里·波勒斯合著了管理暢銷書《基業(yè)長青》，書中提出了他的主要管理思想。——譯者注

　　[2] 埃里克森是麥肯錫獎獲獎作家、人力資源專家、康庫學院院長，他曾為《哈佛商業(yè)評論》撰寫過數(shù)篇文章，著有《勞動力危機》一書。——譯者注

　　小結：共享價值觀和共同行為

　　在營銷3.0中，企業(yè)文化關乎道德和誠實，它需要把共享價值觀和員工的共同行為緊密聯(lián)系在一起。受外界壓力的影響，企業(yè)文化應當具備合作性、文化性和創(chuàng)造性，它應當改變員工的生活，同時鼓勵員工改變他人的生活。通過建立道德和誠實形象，企業(yè)可以獲得更大的人才競爭優(yōu)勢，可以提高生產(chǎn)率，改善消費者體驗，成功管理內(nèi)部差異。對企業(yè)來說，向員工營銷價值觀和向消費者營銷使命感具有同等重要的意義。

　　注釋

　　第5章向渠道合作伙伴營銷企業(yè)價值觀

　　利潤增長點變化促使合作成為必然

　　通過采用直銷模式，戴爾曾給IT行業(yè)帶來了革命性的變化。在這種模式下，消費者可以定制組裝計算機，然后戴爾負責直接運送上門。它的優(yōu)勢在于企業(yè)直接和消費者建立聯(lián)系，繞開了各級經(jīng)銷商，保留了全部利潤。由于采用這種拋開中間商的做法，戴爾被各級經(jīng)銷商視為敵人。一開始，戴爾的競爭對手并不相信這種模式能成功，但后來的事實讓它們大跌眼鏡——戴爾取得了令人難以復制的成就。由于經(jīng)營業(yè)績始終獨領風騷，到1999年時，戴爾已成為互聯(lián)網(wǎng)上銷售量最大的公司，其銷售額比亞馬遜、eBay和雅虎的總和還要高。1

　　但這一切到2005年卻突然發(fā)生了變化。讓戴爾感到吃驚的是，如今的世界已經(jīng)和以往大不相同了。戴爾的銷售量開始下滑，股票價格一落千丈。原因之一是美國市場此時已經(jīng)開始成熟，專家建議戴爾必須和中間商合作才能解決這一問題。蘇尼爾·喬普拉（Sunil Chopra

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