括(kuo)四種員工類型(xing)：

　　·追(zhui)隨(sui)成功(gong)型(xing)員(yuan)工希望實(shi)現個(ge)人成長和成就；

　　·風險回報型員工希望獲得最大(da)化的(de)薪(xin)金報酬；

　　·隨(sui)遇而(er)安型員工看重的是靈活(huo)的工作方式；

　　·宏偉目標型員工尋求的(de)是為偉大使命努力奮斗的(de)機會。

　　企業理解(jie)了員(yuan)工分類，可以幫(bang)助(zhu)其針對不同(tong)類型員(yuan)工更好地設(she)計特征化體(ti)驗(yan)(yan)。此外，它還能幫(bang)助(zhu)企業清除(chu)那些和(he)企業價(jia)值觀背道(dao)而(er)馳的員(yuan)工，讓其他員(yuan)工變得更加團結。在營銷3.0模(mo)式中，特征化體(ti)驗(yan)(yan)應當是富(fu)有合作性(xing)、文化性(xing)或創造性(xing)的體(ti)驗(yan)(yan)。

　　企業(ye)(ye)應當尋找那些最能滿足其核心價(jia)值(zhi)(zhi)觀的員工類型(xing)。例(li)如，強調創新價(jia)值(zhi)(zhi)觀的投(tou)機型(xing)企業(ye)(ye)比較適合膽大冒險型(xing)（或風(feng)險回報型(xing)）員工，強調文(wen)化價(jia)值(zhi)(zhi)觀、努力(li)為貧困(kun)人口服務的企業(ye)(ye)對建(jian)功立(li)業(ye)(ye)型(xing)（或宏偉目標(biao)型(xing)）員工來說比較合適，強調合作(zuo)價(jia)值(zhi)(zhi)觀、有(you)機會讓員工通力(li)協作(zuo)的企業(ye)(ye)是專業(ye)(ye)團(tuan)隊型(xing)員工的理想選擇(ze)。

　　鼓勵員(yuan)工去改變(bian)他人

　　中國有句(ju)諺(yan)語(yu)叫“聞之(zhi)(zhi)不(bu)若(ruo)見，見之(zhi)(zhi)不(bu)若(ruo)知(zhi)，知(zhi)之(zhi)(zhi)不(bu)若(ruo)行”，這句(ju)話同樣適用于鼓(gu)勵企(qi)業(ye)員(yuan)工(gong)，讓他們(men)意識到只(zhi)有積極行動才能改變(bian)世(shi)界。當企(qi)業(ye)價值觀(guan)影(ying)響到員(yuan)工(gong)的生(sheng)活之(zhi)(zhi)后，他們(men)必須努力(li)改變(bian)其他人的生(sheng)活。對企(qi)業(ye)來說，要做的就是為員(yuan)工(gong)創(chuang)造一個改變(bian)他人的平臺。

　　鼓勵員(yuan)工(gong)改變(bian)他人的(de)(de)(de)(de)方式有(you)很多種，其中最常(chang)見的(de)(de)(de)(de)就是(shi)(shi)讓員(yuan)工(gong)去做志愿(yuan)者(zhe)。在(zai)(zai)“志愿(yuan)服務的(de)(de)(de)(de)影響(xiang)(xiang)力(li)”這篇(pian)文章中，作(zuo)者(zhe)希(xi)爾斯（Hills）和馬默德（Mahmud）認(ren)為(wei)(wei)，在(zai)(zai)利用戰略力(li)量調整公司(si)(si)(si)資源時(shi)(shi)，員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)志愿(yuan)服務會給(gei)企(qi)業帶來深刻的(de)(de)(de)(de)影響(xiang)(xiang)。26對此，坎特在(zai)(zai)其作(zuo)品《超級(ji)企(qi)業》（Super Corp）中以IBM為(wei)(wei)例進行了(le)分(fen)析。272004年(nian)12月，東南亞受到海嘯和地(di)震襲(xi)擊時(shi)(shi)，IBM公司(si)(si)(si)的(de)(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)推出了(le)一項旨在(zai)(zai)幫助受災(zai)者(zhe)的(de)(de)(de)(de)活(huo)動(dong)。雖然IBM對此活(huo)動(dong)的(de)(de)(de)(de)支(zhi)持完全出于慈善目的(de)(de)(de)(de)，但后來的(de)(de)(de)(de)事實證明這一事件為(wei)(wei)公司(si)(si)(si)帶來了(le)相當可觀的(de)(de)(de)(de)商業回報。坎特認(ren)為(wei)(wei)，超級(ji)企(qi)業應當是(shi)(shi)在(zai)(zai)盈利經營中不(bu)忘服務社會的(de)(de)(de)(de)公司(si)(si)(si)楷模，它們在(zai)(zai)致力(li)于為(wei)(wei)社會服務的(de)(de)(de)(de)過程中實現了(le)公司(si)(si)(si)的(de)(de)(de)(de)戰略性影響(xiang)(xiang)。而要成為(wei)(wei)這樣的(de)(de)(de)(de)超級(ji)企(qi)業，提供內(nei)涵深刻的(de)(de)(de)(de)志愿(yuan)服務是(shi)(shi)一條非常(chang)有(you)效的(de)(de)(de)(de)途徑。

　　另一(yi)(yi)(yi)種鼓勵(li)員(yuan)工改變他人的方(fang)(fang)式是(shi)創(chuang)(chuang)新。IDEO創(chuang)(chuang)新設(she)(she)計公(gong)司(si)以(yi)開發(fa)全球最佳(jia)的產(chan)品(pin)設(she)(she)計聞名(ming)，為實(shi)現這(zhe)一(yi)(yi)(yi)價(jia)值觀，公(gong)司(si)創(chuang)(chuang)始(shi)人戴維·凱(kai)利(li)（David Kelly）稱IDEO把員(yuan)工的需求層(ceng)次推到(dao)了馬斯(si)洛金字塔的頂端，所有的產(chan)品(pin)設(she)(she)計都以(yi)人性(xing)化為中(zhong)(zhong)心，把產(chan)品(pin)性(xing)能和(he)個性(xing)特征很好地融合到(dao)產(chan)品(pin)中(zhong)(zhong)。在開發(fa)產(chan)品(pin)設(she)(she)計時，IDEO公(gong)司(si)的項目團隊成員(yuan)往往來自各個學(xue)科(ke)，其中(zhong)(zhong)有營(ying)銷人員(yuan)、心理學(xue)者、醫生、人類學(xue)者、經濟學(xue)者等，大家一(yi)(yi)(yi)起合作(zuo)進行開發(fa)，遇到(dao)問題(ti)也一(yi)(yi)(yi)起解決。更令人欽佩的是(shi)，IDEO甚至把這(zhe)種特有的工作(zuo)方(fang)(fang)式應(ying)用到(dao)了公(gong)司(si)之外(wai)。該公(gong)司(si)和(he)蓋茨基金會以(yi)及其他非(fei)營(ying)利(li)組織(zhi)合作(zuo)，針對發(fa)展中(zhong)(zhong)國家的社會問題(ti)專(zhuan)門設(she)(she)計了一(yi)(yi)(yi)個開源式解決方(fang)(fang)案開發(fa)工具包。

　　鼓勵員(yuan)工參(can)與同時也意(yi)味(wei)著(zhu)企(qi)(qi)(qi)業(ye)必須分(fen)享權力。在營銷3.0中(zhong)(zhong)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)領導者的(de)(de)(de)角色是啟發(fa)和激勵員(yuan)工，他們(men)不一(yi)定要成為(wei)企(qi)(qi)(qi)業(ye)唯一(yi)的(de)(de)(de)決(jue)(jue)策制定者。例如(ru)，思科和全(quan)食超市就非常重視合作和民主，它們(men)大力支持員(yuan)工參(can)與決(jue)(jue)策和公司事務(wu)投(tou)票，利(li)(li)用這(zhe)種方式(shi)來(lai)確定公司未來(lai)的(de)(de)(de)發(fa)展方向。在這(zhe)些案例中(zhong)(zhong)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)形象(xiang)正在向社區逐漸轉變(bian)。因為(wei)在社區中(zhong)(zhong)，為(wei)促進全(quan)體成員(yuan)的(de)(de)(de)共同利(li)(li)益，所有(you)的(de)(de)(de)決(jue)(jue)策都(dou)是通過投(tou)票產生的(de)(de)(de)。

　　[1] 柯林斯曾獲斯坦(tan)福大學(xue)商(shang)學(xue)院(yuan)杰出教學(xue)獎，先后任職于麥肯錫(xi)公(gong)司(si)和惠普公(gong)司(si)。與(yu)杰里·波勒(le)斯合(he)著了管理(li)暢銷書(shu)(shu)《基業長(chang)青(qing)》，書(shu)(shu)中(zhong)提出了他的主要管理(li)思想。——譯者注

　　[2] 埃(ai)里克森是麥肯錫獎獲獎作家(jia)、人(ren)力(li)(li)資源專家(jia)、康庫學院院長，他曾為(wei)《哈佛商業(ye)評論》撰寫過(guo)數篇(pian)文章，著有《勞動力(li)(li)危機》一書。——譯(yi)者(zhe)注

　　小結(jie)：共享價值觀和(he)共同(tong)行為

　　在營銷3.0中(zhong)，企業(ye)文化關(guan)乎道德(de)和誠實(shi)，它需要(yao)把共享價值(zhi)觀和員(yuan)工的(de)(de)共同行為緊密聯系在一起(qi)。受外界壓力的(de)(de)影響，企業(ye)文化應當具(ju)備合作性(xing)、文化性(xing)和創造性(xing)，它應當改(gai)變員(yuan)工的(de)(de)生(sheng)(sheng)活，同時鼓勵員(yuan)工改(gai)變他人的(de)(de)生(sheng)(sheng)活。通過建立道德(de)和誠實(shi)形象(xiang)，企業(ye)可以(yi)獲得更大的(de)(de)人才(cai)競爭優勢，可以(yi)提高生(sheng)(sheng)產(chan)率，改(gai)善消費(fei)者(zhe)體驗，成功管理內部差異。對企業(ye)來說，向員(yuan)工營銷價值(zhi)觀和向消費(fei)者(zhe)營銷使命感(gan)具(ju)有(you)同等重要(yao)的(de)(de)意(yi)義。

　　注釋

　　第5章向渠道合作伙伴(ban)營銷企(qi)業(ye)價值觀(guan)

　　利(li)潤(run)增長點變(bian)化促使合作成為必然

　　通(tong)過采(cai)(cai)用直銷(xiao)(xiao)(xiao)模(mo)式，戴爾(er)曾給IT行業帶(dai)來(lai)了革命性的(de)(de)變(bian)化。在這(zhe)種模(mo)式下，消(xiao)費者可以定制組(zu)裝計(ji)算機(ji)，然后戴爾(er)負責直接運送上門(men)。它(ta)的(de)(de)優勢在于企(qi)業直接和消(xiao)費者建立聯(lian)系，繞開了各(ge)級經(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商，保留(liu)了全部利(li)潤(run)。由于采(cai)(cai)用這(zhe)種拋開中間商的(de)(de)做(zuo)法(fa)，戴爾(er)被(bei)各(ge)級經(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商視(shi)為(wei)敵人。一開始(shi)，戴爾(er)的(de)(de)競爭對手并不相(xiang)信這(zhe)種模(mo)式能成功(gong)，但后來(lai)的(de)(de)事實讓它(ta)們大(da)(da)跌(die)眼鏡——戴爾(er)取得了令人難以復制的(de)(de)成就。由于經(jing)營業績(ji)始(shi)終獨領(ling)風騷，到1999年時，戴爾(er)已成為(wei)互聯(lian)網上銷(xiao)(xiao)(xiao)售量最大(da)(da)的(de)(de)公司(si)，其銷(xiao)(xiao)(xiao)售額比亞馬遜、eBay和雅虎的(de)(de)總和還要高。1

　　但(dan)這(zhe)一(yi)(yi)切到2005年(nian)卻突然發生(sheng)了變化。讓戴爾(er)感到吃驚(jing)的(de)是，如今(jin)的(de)世界(jie)已(yi)經和以往大不相同了。戴爾(er)的(de)銷售(shou)量開(kai)始(shi)下滑(hua)，股票價格一(yi)(yi)落千丈。原因之(zhi)一(yi)(yi)是美國市(shi)場(chang)此時(shi)已(yi)經開(kai)始(shi)成熟(shu)，專家建議戴爾(er)必須和中間(jian)商合(he)作才能解決這(zhe)一(yi)(yi)問(wen)題。蘇尼(ni)爾(er)·喬普拉（Sunil Chopra

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