與制造業(yè)的目標(biāo)相比，結(jié)果發(fā)揮了巨大的作用。雖然由于公司規(guī)模太大，領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人生產(chǎn)績效與公司總產(chǎn)量相比，但結(jié)果聚集在塔上，公司總產(chǎn)量仍大幅增加。因此，如果領(lǐng)導(dǎo)者是管理團(tuán)隊(duì)的一員是我們的真相，那么我們必須這么做。因?yàn)楦鶕?jù)定義，管理者的工作是對整體績效負(fù)責(zé)──換句話說，當(dāng)他切割石頭時(shí)，他實(shí)際上是在建造一座大教堂。

           每個(gè)經(jīng)理的目標(biāo)都應(yīng)該表明他對公司所有業(yè)務(wù)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。顯然，并不是每個(gè)經(jīng)理都能直接為每個(gè)領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)。例如，市場營銷總監(jiān)對提高生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)可能非常有限，但如果我們不期望每個(gè)經(jīng)理和他的管轄單位對影響企業(yè)生存和繁榮的某一領(lǐng)域做出直接貢獻(xiàn)，就應(yīng)該明確說明。經(jīng)理應(yīng)該明白，他在不同領(lǐng)域的努力和產(chǎn)出結(jié)果之間必須達(dá)到平衡，企業(yè)才能發(fā)揮業(yè)務(wù)績效。因此，一方面，每個(gè)職能和專業(yè)領(lǐng)域都必須發(fā)揮得淋漓盡致，另一方面，我們也應(yīng)該防止不同的單位根據(jù)山、黨、嫉妒。同時(shí)，我們也必須避免過度強(qiáng)調(diào)一個(gè)重要的領(lǐng)域。

           為了在投入的努力中求取平衡，不同領(lǐng)域、不同層次的管理者在制定目標(biāo)時(shí)，都應(yīng)該兼顧短期和長期的考慮。而且，所有的目標(biāo)也應(yīng)該包含有形的經(jīng)營目標(biāo)和管理者的組織和培養(yǎng)，以及員工績效、態(tài)度和社會(huì)責(zé)任等無形的目標(biāo)。

       管理壓力

           正確的管理要求兼顧各種目標(biāo)，特別是高層管理者對目標(biāo)要統(tǒng)籌兼顧。它排斥那種普遍的、有害的經(jīng)營惡習(xí)：靠“壓力”和“危機(jī)”進(jìn)行管理。

           任何一家公司的經(jīng)理都不會(huì)說，我們在這里做任何事情的唯一方法就是施加壓力。然而，壓力管理已經(jīng)成為一種做法，而不是例外。每個(gè)人都知道，并清楚地預(yù)測，在壓力消失三周后，事情將恢復(fù)到原來的狀態(tài)。經(jīng)濟(jì)壓力的唯一結(jié)果可能是解雇收發(fā)員和打字員。薪水1.5萬美元的經(jīng)理必須每周工作50美元，并自己打印信件。許多經(jīng)理仍然沒有得出明顯的結(jié)論：歸根結(jié)底，壓力不是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。

           然而，除了無效的管理外，壓力管理也會(huì)形成誤導(dǎo)：它片面地強(qiáng)調(diào)工作的一個(gè)方面，損害一切。

           我們花了四周時(shí)間來減少庫存。一位思維已經(jīng)確定的老手曾經(jīng)總結(jié)道：然后我們花了四周時(shí)間來降低成本，然后我們花了四周時(shí)間來整理人際關(guān)系。我們只有一個(gè)月的時(shí)間來改善我們對客戶的服務(wù)。然后，庫存恢復(fù)到我們一開始的水平。我們甚至沒有時(shí)間做我們的工作。整個(gè)管理層談?wù)?、思考和警告的是上周的庫存或本周的客戶投訴，他們甚至不想知道我們是如何做其他工作的。

           在一個(gè)依靠壓力管理的企業(yè)中，人們要么把工作放在一邊處理當(dāng)前的壓力，要么悄悄地對壓力采取集體疏忽的態(tài)度，以便做好工作。在任何情況下，他們對狼來了的叫聲都變得麻木不仁。當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，他們應(yīng)該把手中的一切都扔掉，努力工作時(shí)，他們只是把它作為企業(yè)管理層歇斯底里的另一個(gè)例子。

           依靠壓力管理，就像依靠嚴(yán)格措施管理一樣，無疑是一個(gè)混亂的標(biāo)志，是對無能的承認(rèn)，是管理層不知道如何計(jì)劃的標(biāo)志。然而，首先，這表明該公司不知道該對其經(jīng)理期望什么──也就是說，我不知道如何引導(dǎo)他們，誤導(dǎo)他們。

       如何確定管理者的目標(biāo)，誰來確定？

           就定義而言，管理者應(yīng)負(fù)責(zé)使其管轄的單位對其所屬部門做出貢獻(xiàn)，最終對整個(gè)企業(yè)做出貢獻(xiàn)。他的績效目標(biāo)是向上而不是向下。也就是說，每個(gè)經(jīng)理的工作目標(biāo)必須根據(jù)他對上級(jí)單位的成功貢獻(xiàn)來確定：區(qū)域銷售經(jīng)理的工作目標(biāo)應(yīng)由他和銷售團(tuán)隊(duì)對公司銷售部門的貢獻(xiàn)來確定，項(xiàng)目工程師的工作目標(biāo)應(yīng)由工程師和工程師、繪圖員對工程部門的貢獻(xiàn)來確定，總經(jīng)理的工作目標(biāo)應(yīng)由其管轄的部門對母公司的貢獻(xiàn)來確定。

           因此，每個(gè)管理者都必須自己發(fā)展和設(shè)定單位的目標(biāo)。當(dāng)然，高級(jí)管理者仍然需要保持對目標(biāo)的同意，但發(fā)展這些目標(biāo)是管理者的責(zé)任。事實(shí)上，這是他的首要責(zé)任，這意味著每個(gè)管理者都應(yīng)該負(fù)責(zé)任地參與其中，以幫助發(fā)展更高層次的目標(biāo)。僅僅讓他有參與感（應(yīng)用人們最喜歡的人際關(guān)系術(shù)語） 是不夠的，管理者必須承擔(dān)真正的責(zé)任。因?yàn)楣芾碚叩哪繕?biāo)必須反映企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，而不僅僅是個(gè)別主管的需求，管理者必須以積極的態(tài)度認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)。他必須了解公司的最終目標(biāo)是什么，對他有什么期望，為什么會(huì)有這樣的期望，企業(yè)用什么來衡量他的績效，以及如何衡量。每個(gè)單位的各級(jí)管理者都必須進(jìn)行意識(shí)形態(tài)交流。只有當(dāng)每個(gè)相關(guān)管理者都能完全考慮到單位的目標(biāo)時(shí)，換句話說，他們才能積極、負(fù)責(zé)地參與相關(guān)目標(biāo)的討論。只有當(dāng)基層管理者能積極參與會(huì)議時(shí)。

           這件事太重要了。我認(rèn)識(shí)的幾位高效企業(yè)高級(jí)管理人員進(jìn)一步要求下屬每年給老板寫兩封信。在信中，每位經(jīng)理首先解釋了他認(rèn)為老板和他的工作目標(biāo)是什么，然后提出了他應(yīng)該達(dá)到什么工作績效。接下來，他

           以人民的名義熱潮落后，《歡樂頌2》如期而至。五美的職場經(jīng)歷和感情生活成了飯后熱議的話題。華爾街精英安迪是五美中最耀眼的。明星危機(jī)

           新聞圖

           作為證券行業(yè)的一名小記者，我不得不在安迪的石榴裙下崇拜。她高大美麗，冷酷的氣質(zhì)，是紐約的高級(jí)商業(yè)精英，被商業(yè)鱷魚譚宗明挖回投資公司高管，掌握數(shù)十億的收購項(xiàng)目，如此杰出的女神，到第二個(gè)和富有的第二代男朋友，畫家祖父，高級(jí)官員生父和巨大的遺產(chǎn)，只是拯救了一切應(yīng)該拯救。明星危機(jī)

           然而，扮演安迪的演員劉濤并不像劇中的人那樣幸運(yùn)。他曾試圖跨境投資，但屢遭挫折。最致命的是投資樂視體育的5000萬血汗錢。

           據(jù)報(bào)道，樂視體育正在準(zhǔn)備從多方獲得的新一輪裁員，預(yù)計(jì)規(guī)模將超過50%，其中智能硬件部門將完全撤銷，核心付費(fèi)會(huì)員部門和營銷部門至少將裁員50%。

           對于裁員的最新消息，樂視體育回應(yīng)說，人員優(yōu)化還沒有開始。如果將來開始優(yōu)化，也會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)調(diào)整進(jìn)行。

           一年前，樂視體育建立了一支豪華的高管隊(duì)伍。然而，隨后，幾位高管不斷離職。樂視體育的三位核心高管，包括總編輯敖明、總裁張志勇和首席運(yùn)營官于航，相繼離職。

           除了頻繁的人員調(diào)整外，樂視體育的版權(quán)危機(jī)也受到了廣泛的關(guān)注。去年，樂視在2017年資源推廣會(huì)議上將中超聯(lián)賽、亞冠聯(lián)賽、前12名、英超聯(lián)賽CBA定位為公司的五大核心IP。目前，樂視體育已經(jīng)失去了中超聯(lián)賽、亞冠聯(lián)賽和前12名IP.

           樂視體育之前估值205億，融資80億，是星光閃耀的融資。包括劉濤、陳坤、杰瑞、孫在內(nèi)的十幾位演藝明星都投資了，其中只有劉濤投資了5000萬，是明星個(gè)人投資最多的。

           然而，樂視體育目前面臨的困境可能讓許多明星看不到這項(xiàng)投資的未來。一些樂觀主義者認(rèn)為，如果你從長遠(yuǎn)來看，我相信賈躍亭會(huì)向明星股東解釋。

           形成鮮明對比的是，萬達(dá)王健林早期參股的基金在樂視體育B輪融資后大幅出售。

           明星危機(jī)

           劉濤的投資經(jīng)驗(yàn)

           劉濤出生于江西省南昌市，2000年主演了第一部電視劇《外國兒媳當(dāng)?shù)乩伞愤M(jìn)入娛樂圈，給觀眾留下了一個(gè)好妻子的形象。兩年后，他主演了古裝瓊瑤劇《還珠格格3》和金庸武術(shù)劇《天龍八部》；后來，他主演了《白蛇傳》，并獲得了更多的關(guān)注和熟悉；2007年，他主演了《女人的花》，并獲得了新浪電視劇第二季度最佳女演員獎(jiǎng)。

           事實(shí)上，劉濤的生活不僅僅是演員的單一身份。自從她的丈夫王克破產(chǎn)后，回來養(yǎng)家的劉濤賺了很多錢，成為了一名前沿明星投資者，他的價(jià)值已經(jīng)超過了她的丈夫。

           早年，像大多數(shù)人一樣，劉濤遵循保守的財(cái)務(wù)管理，把一半的積蓄存入銀行。幾年后，劉濤逐漸放開了思路，開始嘗試基金。后來，她投資的兩只基金凈值翻了一番。穩(wěn)定增值是她的投資理念，劉濤的資產(chǎn)配置方案比較全面。其中，投資占20%，儲(chǔ)蓄占30%，消費(fèi)占40%，保險(xiǎn)占10%。

           因?yàn)閲L到了甜頭，劉濤對投資越來越感興趣。她開始逐漸沉迷于硬幣收藏，全家都在幫她收藏，價(jià)值增長相當(dāng)可觀。

           2012年年，由劉濤和他最好的朋友秦海璐共同創(chuàng)辦的北京君奇菲陽文化傳媒有限公司正式宣布成立。該公司的業(yè)務(wù)涉及藝術(shù)家經(jīng)紀(jì)人、電影和電視項(xiàng)目的規(guī)劃、制作和發(fā)行。當(dāng)劉濤創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板時(shí)，劉濤的投資不僅僅是基金和硬幣的收藏。劉濤的投資已經(jīng)提升到投資自己和未來。

           在互聯(lián)網(wǎng) 潮的推動(dòng)下，娛樂圈眾星與商界大佬的互動(dòng)越來越頻繁。

           據(jù)了解，4月12日，樂視體育在北京召開新聞發(fā)布會(huì)，正式宣布B輪融資細(xì)節(jié)：海航、中澤文化、安星資產(chǎn)等20多家機(jī)構(gòu)、孫紅雷、劉濤、陳坤等10多名個(gè)人投資者；樂視集團(tuán)、東方匯富等A 輪股東增持，共融資80億元，公司估值215億元。值得一提的是，劉濤已經(jīng)是這樣了B明星投資者輪融資。明星危機(jī)

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