不了面試時進(jìn)行薪酬談判。如何進(jìn)行有效的薪酬談判似乎是很多初級人力資源工作者的一個軟肋。作為人力資源從業(yè)者，要怎樣和應(yīng)聘者談薪酬問題，才能不陷入應(yīng)聘者被公司逼退，或者公司付出的薪酬超出應(yīng)聘者預(yù)期許多這兩種極端狀況，一般有以下幾個攻略可參考。

　　一、告知法

　　 在面試過程中，有很多應(yīng)聘人員可能會在公司提出薪酬時已主動地提問，如果對這個人已經(jīng)了解清楚并覺得適合崗位要求，那么就可以直接攤牌，告訴應(yīng)聘者公司的底線，這樣一可節(jié)約時間，二可避免談判的薪酬幅度過大。例如，詢問應(yīng)聘者：“在我們公司，這個職位的薪酬是5000元，不知你希望的待遇是多少？”許多應(yīng)聘者為了先得到工作機(jī)會，回答就會是“大約5000元”。但報出的這個5000元一定是中等或偏下的水平，并根據(jù)人員能力水平對應(yīng)報數(shù)。

　　 但采用這種做法的前提是不要讓應(yīng)聘者事先掌握公司的薪酬水平，也不要一開始就公布職位的給薪范圍，如在招聘廣告中寫明，這種做法對招聘的主動與企業(yè)成本很不利。

　　 此外，報薪酬時建議采取折中的做法，保留薪酬范圍的上限，只告訴應(yīng)聘者薪酬范圍的下限及中間值。這種做法一方面可以替公司篩選掉對薪酬有過高預(yù)期的應(yīng)聘者，另一方面又保留了談判空間，遇到經(jīng)驗(yàn)豐富或者條件極佳的應(yīng)聘者時，還可以有往上調(diào)整的彈性空間。

　　二、背景詢問法

　　 面試時詢問應(yīng)聘者希望的待遇是多少也有一個最常犯的錯誤，那就是詢問應(yīng)聘者的期望值，而不是他們目前或上一份工作的薪酬。在詢問應(yīng)聘者想要的薪酬是多少時，其實(shí)面試者已經(jīng)給予應(yīng)聘者開價的主動權(quán)力，這時就會有不確定性因素產(chǎn)生。尤其是當(dāng)應(yīng)聘者說出理想待遇，而面試者又告訴他公司沒有辦法滿足他的希望時，便產(chǎn)生了負(fù)面的影響。而比較適合的方法應(yīng)當(dāng)是詢問應(yīng)聘者目前或上一份工作的薪酬是多少，這時應(yīng)聘者的回答大都會通過他以往的收入并附加了他現(xiàn)在希望獲得的待遇，公司也會有較合理的參考標(biāo)準(zhǔn)，以及比較大的談判空間。

　　 如果應(yīng)聘者給出的薪酬低于公司預(yù)定的最高給薪值，這段差距便是談判的空間，公司可以依據(jù)想要應(yīng)聘者能力的高低，調(diào)整薪酬以吸引應(yīng)聘者；如果應(yīng)聘者給出的薪酬高于公司預(yù)定的最高給薪值，就必須把說服的重點(diǎn)放在職位的其他優(yōu)勢上。例如，個人職業(yè)發(fā)展生涯、工作環(huán)境及福利待遇等。如果應(yīng)聘者給出的薪酬高于公司預(yù)定的最高薪酬很多，則應(yīng)該立刻誠實(shí)告知應(yīng)聘者或表示需要考慮后答復(fù)，以避免浪費(fèi)雙方的時間。其實(shí)當(dāng)公司誠實(shí)告知應(yīng)聘者“雖然公司很希望聘請他，但是真的無法支付如此高的薪酬”時，有的應(yīng)聘者甚至?xí)驗(yàn)橄矚g工作內(nèi)容等原因，而在薪酬上自動讓步。

　　三、界限法

　　 在面試前，面試負(fù)責(zé)人必須明確公司該職位薪酬的上限與下限為多少。一個公司的薪酬水平，必須顧及財務(wù)能力與價值觀取向，以及內(nèi)部給薪的公平性和對外的競爭力，這個上限一旦依職級確定后，即使特別優(yōu)秀的員工來應(yīng)聘，也不能被打破。否則員工薪酬可能成為負(fù)擔(dān)，而且如果公司給予應(yīng)聘者超出上限的薪酬，當(dāng)其他員工知道時，也會引起不滿，從而影響員工的情緒。如果是較多人數(shù)的崗位，在跟應(yīng)聘者談薪酬時，就上限、中間及下限的給出可采用10∶70∶20比例，即最優(yōu)秀的幾個人（10%的比例）可以給上限值，大部分（70%的比例）給中間值或是稍偏下，表現(xiàn)一般的（20%的比例）給下限值。這樣，既可保證薪酬的大致公平性，在內(nèi)部又有一定的競爭激勵性。

　　四、延后法

　　 在面試開始階段就談?wù)撔匠晔遣豢扇〉?。因?yàn)楣拘枰诿嬖囘^程中積累對應(yīng)聘者更多的了解，并對各項(xiàng)能力進(jìn)行確定與測試，應(yīng)聘者也需要對公司及職位有一定的認(rèn)識，如果雙方的溝通還未能達(dá)成協(xié)議就盲目說出，會破壞談判的可能性。所以，在面試結(jié)束時再進(jìn)行薪酬的定論，將會更加合理。

　　 在談判的過程中，可以將很多在面試的條件變?yōu)榇藭r主動的條件。如果應(yīng)聘者具備很好的條件，那么公司在薪酬上適當(dāng)提高些，以構(gòu)成吸引效果；相反地，如果應(yīng)聘者只是條件相當(dāng)?shù)目赡苋诉x之一，公司則可以把薪酬壓低些，延后談?wù)撔匠甑臅r間，以獲得信息及思考的機(jī)會。

　　五、拆分法

　　 即拆分原薪酬結(jié)構(gòu)。當(dāng)應(yīng)聘者提出高薪時，具體拆分其薪酬結(jié)構(gòu)可以分析出更多的信息。一般來說，從較高的年薪拆分出來的固定薪酬并不一定很高，因?yàn)橄喈?dāng)一部分是浮動薪酬或預(yù)期收益；而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應(yīng)聘者能夠接受的最底線。招聘經(jīng)理一定要全面了解應(yīng)聘者的收入情況，仔細(xì)詢問其固定薪酬、績效薪酬（月、季、年度）、獎金與提成、津貼補(bǔ)助、期權(quán)股權(quán)、福利等，另外還要問清楚薪酬是稅前還是稅后。要重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)聘者確定可以獲得的薪酬，因?yàn)檫@代表了其安全性需求，對于不確定部分作為第二步考慮的，可以作為激勵性部分，企業(yè)應(yīng)考慮用多種方式去滿足。

　　六、展示“全面薪酬”

　　 員工報酬并不單體現(xiàn)在薪酬上，當(dāng)公司與應(yīng)聘者在薪酬上的看法不同時，公司

　　近幾年來，專家團(tuán)的作業(yè)模式在中國的企劃市場上悄然形成時尚，且頗得客戶的青睞。名家紛至對客戶自然是美事一樁，但是如何把握各路窩手，使自己真正享受到一流服務(wù)，卻是客戶面對的一個難點(diǎn)，而這正是一個專家團(tuán)的企劃總監(jiān)的重要角色功能。為了客戶利益，也為了專家團(tuán)工作的有效性，便萌發(fā)了站出來告白一番的念頭。

　　我以為，專家組團(tuán)作業(yè)模式起俏企劃市場的本身，反映了客戶對企劃服務(wù)新需求的兩大特征：其一，隨著 市場競爭日趨激烈、企業(yè)必然追求 經(jīng)營管理手段的綜合化與現(xiàn)代化。近幾年來，企業(yè)對企劃服務(wù)的需求，從公關(guān)、廣告、點(diǎn)子等平面層次，上升到了 CIS設(shè)計(jì)，品牌工程， 戰(zhàn)略規(guī)劃等立體層次，而立體層次的企劃在技術(shù)上必然要求各類專家協(xié)同作戰(zhàn)；其二，經(jīng)過相當(dāng)時期以來的實(shí)踐與體會，客戶對企劃服務(wù)取舍標(biāo)準(zhǔn)的重點(diǎn)從“廉價、便利”轉(zhuǎn)向“高質(zhì)、有效”，寧可舍近求遠(yuǎn)，多花點(diǎn)錢財，也要享受專家級的服務(wù)。名家紛至對于客戶來說自然是美事一樁，然而這種企劃服務(wù)新模式的優(yōu)越性在實(shí)際運(yùn)行中有時發(fā)揮得并不夠理想。其中一個很關(guān)鍵的因素是客戶在控制和把握各路高手的服務(wù)上比較迷茫，而這正是專家團(tuán)企劃總監(jiān)的重要角色功能。為了專家團(tuán)工作的有效性，為了客戶的利益，便萌發(fā)了站出來告自一番的念頭。

　　告白客戶：我能為你做什么?

　　
劃定業(yè)務(wù)邊界
西方當(dāng)代最著名的 管理咨詢大師·彼得·杜拉克有句名言：我不替客戶解決問題，而是為客戶界定問題。我以為企劃總監(jiān)的首要任務(wù)是暫時避開客戶具體要求，先與客戶探討本次企劃所要解決的問題以及期望達(dá)成的目標(biāo)，然后根據(jù)客戶目前所擁有的資源，反過來再設(shè)計(jì)做什么，怎么做。也就是說先明確企劃目標(biāo)，再界定業(yè)務(wù)邊界。

　　商討驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)
由于驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的彈性太大，客戶與“外腦”們往往在方案交接時爭執(zhí)不下，原來好好的合作伙伴最后鬧得不歡而散，披此還都滿懷委屈，抱怨顧多。因此，企劃總監(jiān)有責(zé)任在劃定業(yè)務(wù)邊界時就與客戶商討驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，并將商討的結(jié)果形成備忘錄，以作為日后交接企劃案時雙方共同認(rèn)可的評價依據(jù)。

　　如何驗(yàn)收企劃方案，對客戶來說始終是個難題。企劃是一種軟件設(shè)計(jì)，其質(zhì)量如何，效果如何很難評價，最好的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)施效果，但這其中的限制因素太多。如周期太長，品牌戰(zhàn)略， CIS設(shè)計(jì)等計(jì)劃的實(shí)施，效果至少要等幾個月后才能逐個體現(xiàn)出來，而企劃案的交接早在這之前就已完成。

　　驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的制定有著多種方法和依據(jù)，如以經(jīng)典范本作為參照體系，制定定量、定性相關(guān)指標(biāo)與小樣抽樣相結(jié)合等等。不過我以為真正有效的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是以目標(biāo)系統(tǒng)為依據(jù)，也就是說將企劃案要達(dá)成的總目標(biāo)及各子目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分明確，然后以可行性、有效性、效益化來對企劃案提出的各種設(shè)計(jì)進(jìn)行評價，這樣既能維護(hù)客戶的利益，叉能防止驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的僵化傾向。最近，我們?yōu)橐患壹瘓F(tuán)企業(yè)進(jìn)行 營銷策略企劃，考慮到 市場調(diào)查這個項(xiàng)目專業(yè)性較強(qiáng)并相對獨(dú)立，我將此項(xiàng)目的業(yè)務(wù)定量與驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)商討托付給調(diào)查總監(jiān)，結(jié)果合同簽了，預(yù)付金收了，我卻發(fā)現(xiàn)其中流弊頗多，其一雙方貪大求全，針對性反而不夠，其二，樣本數(shù)太大且抽樣分層不合理，其三，驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)僵化，不切實(shí)際，且會對調(diào)查結(jié)果產(chǎn)生不良影響，如按合同規(guī)定上萬份的問卷卻要調(diào)查對象的真實(shí)姓名，聯(lián)系方法，客戶要對其中的10％進(jìn)行抽樣，這樣一來且不說會給調(diào)查員的工作造成巨大的難度，更嚴(yán)重的是會影響問卷的真實(shí)性。 市場調(diào)查是干什么用的?是為 營銷方案的制定提供資訊用的，調(diào)查的內(nèi)容應(yīng)該與 營銷方案設(shè)定的各項(xiàng)內(nèi)容，各個目標(biāo)相配套，評價的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是調(diào)查的結(jié)果是否真實(shí)有效，為 營銷方案提供的資訊是否全面、深入、合理，至于其它的花樣文章則應(yīng)一概刪去。上帝保佑，我總算說服了客戶，對調(diào)查方案與驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了全面調(diào)整與重新設(shè)計(jì)。否則，后果難以想象。

　　
完成業(yè)務(wù)接軌
一些“外腦”推行文本主義，文本往客戶的桌上一放，就算百事大吉；一些客戶實(shí)行保姆主義，把企劃人當(dāng)成保姆，事情無論大小，不分巨細(xì)都指望著“外腦”親自來解決。企劃案是為客戶做的，馬車還得客戶自己來駕駛，所以韁繩最終必須徹底為客戶所擎握。作為一名企劃總監(jiān)，應(yīng)該充分重視整體方案在操作上與客戶的能力、資源相適應(yīng)，并不通余力地在方案企劃的前前后后實(shí)現(xiàn)與客戶的逐步接軌。這是一項(xiàng)技術(shù)性、 責(zé)任心都很強(qiáng)的工作，也是企劃總監(jiān)義不容辭的商任。

　　企劃總監(jiān)能夠?yàn)榭蛻糇龅牡谝患?shí)實(shí)在在的事，就是幫助客戶劃定業(yè)務(wù)邊界，這是一種技術(shù)基本功，也是一種職業(yè)道德。

　　客戶通常是帶著具體的要求來尋求服務(wù)的。這種要求可能是內(nèi)容化的，如 新產(chǎn)品上市s也可能是形式化的，如 新產(chǎn)品上市方案?？傊?，要企劃人具體做些什么，客戶往往早有自己的一套想法。企劃的目的是設(shè)計(jì)有效解決問題的方案。西方當(dāng)代最著名的 管理咨詢大師彼得．杜拉克有句名言：我不替客戶解決問題，面是為客戶界定問題。我以為企劃總監(jiān)的首要任務(wù)是暫時敞開客戶具體要求，先與客戶探討本次企勉所要解決的問題以及期望達(dá)成的目標(biāo)，然后根據(jù)客戶目前所擁有的資源，反過來再設(shè)計(jì)做什么，怎么做。也就是說先明確企劃目標(biāo)，再界定業(yè)務(wù)邊界。如果客戶的目標(biāo)是讓其 新產(chǎn)品能在短時間內(nèi)暢銷。而其產(chǎn)品的功能、價格、包裝都較為理想，其銷售隊(duì)伍、 銷售渠道也較為成熟，那么中次企劃提供的應(yīng)該是一個以廣告、公關(guān)、 促銷為核心內(nèi)容的 市場推廣方案。如果客戶的目標(biāo)是讓其產(chǎn)品在較長的時期內(nèi)都具有較強(qiáng)的銷售力，并要在同類產(chǎn)品中保持領(lǐng)先地位，那么，本次企劃應(yīng)該完成的是包括 營銷方案在內(nèi)的晶牌計(jì)劃。

　　
站在實(shí)現(xiàn)有效目標(biāo)的基點(diǎn)上，企劃總監(jiān)最后提出的項(xiàng)目內(nèi)容與業(yè)務(wù)范圍，可能會比客戶原來的要求要大，也可能會比預(yù)期中的要小，甚至在內(nèi)容上也會與客戶原先的設(shè)想相去甚遠(yuǎn)。如江南某企業(yè)要求我們?yōu)槠溥M(jìn)行導(dǎo)人 CIS作業(yè)，在對企業(yè)進(jìn)行初步考察和評估后，我認(rèn)為該企業(yè)全面導(dǎo)人 CIS的條件并不成熟，其一企業(yè)的規(guī)模太小且組織機(jī)構(gòu)極不穩(wěn)定；其二企業(yè)中層干部的素質(zhì)較低；其三產(chǎn)業(yè)定向不合理，企業(yè)極有可能在短期內(nèi)調(diào)整主營方向，據(jù)此，我建議該企業(yè)先進(jìn)行平面系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和 營銷方案的制定，先讓產(chǎn)品像樣地在市場上站住腳，以一定的時期內(nèi)的最小的代價謀取盡可能多的銷售 利潤，待企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展了再考慮其他內(nèi)容的設(shè)計(jì)。再如，東北某國營企業(yè)剛剛完成一項(xiàng)企業(yè)兼并，員工的情緒很不穩(wěn)定，原企業(yè)的員工擔(dān)心企業(yè)兼并會影響他們原有收入和待遇，被兼并企業(yè)的員工則擔(dān)心在新企業(yè)中受到歧視和冷落。該國營企業(yè)希望通過導(dǎo)人CIS作業(yè)來穩(wěn)定軍心，最后我提出的方案是吸取 CIS中 MIS、 BIS及 公共關(guān)系的精華，設(shè)計(jì)一套行之有效 企業(yè)文化系統(tǒng)，旨在提升公關(guān)，增加企業(yè)凝聚力，然后根據(jù)企業(yè)兼并后的綜合情況完成企業(yè)的 戰(zhàn)略規(guī)劃，而后，全面導(dǎo)人 CIS就是頒理成章的事了。

　　客戶聘請外腦為其進(jìn)行企劃作業(yè)的動機(jī)有兩大類，一類是從自身需要出發(fā)的；另一類是受人游說或受媒介宣傳影響麗產(chǎn)生的。一般來說前者比較現(xiàn)實(shí)，容易與企劃總監(jiān)達(dá)成共識；后者較為盲目，容易“主題先行”。如前一段導(dǎo)人 CIS炒得較熱，一些企業(yè)不顧自身的特定條件，不分青紅皂白地要導(dǎo)人CIS，仿佛導(dǎo)入CIS是一劑包治企業(yè) 經(jīng)營管理一些弊病的良藥。在這種情況下，我希望客戶尊重企劃總監(jiān)的意見，因?yàn)槠竺憧偙O(jiān)在劃定業(yè)務(wù)邊界時，一定會充分考慮企業(yè)的實(shí)際情況和解決問題的有效性，并在兩者之間尋求一種平衡，輕易地打破這種平衡，會造成資源的浪費(fèi)或影響方案的效果。

　　再好的企劃方案最后也要落實(shí)到實(shí)施上。企劃案是為客戶做的，馬車還得客戶自己來駕駛，所以韁繩最終必須徹底為客戶所掌握，也就是說企劃者在設(shè)計(jì)各種方案時，必須充分考慮到與客戶操‘作人員的接軌，甚至在企劃方案中專門設(shè)計(jì)與客戶接軌的環(huán)節(jié)與方法，唯有這樣企劃案才能發(fā)揮應(yīng)有的效能，否則專家團(tuán)也好，設(shè)計(jì)公司也罷，外來和尚一定人，廟里的和尚就會罵娘。

　　坦率地說，目前許多企劃作業(yè)在接軌這個環(huán)節(jié)上操作得不盡如人意，從而造成了客戶對“外腦”的不滿和失望。其實(shí)造成這種現(xiàn)象的主要有兩方面的原因。一方面是來自“外腦”的文本主義，一些外來企劃人員把自己使命的終結(jié)線劃在文本的交付上，文本往客戶的桌上一放，就算百事大吉，至于如何實(shí)施，實(shí)施的效果如何與己無干。另一方面是來自客戶的保姆主義。有的客戶把一切希望都押在外腦身上，或把企劃案當(dāng)作百寶全書，很不得大到宏觀調(diào)控，小到職工分房，都能在企劃案中找到答案；或把企劃人當(dāng)成保姆，事情無論大小，不分巨細(xì)都指望著“外腦”親自來解決。一旦事不遂心愿，便對外腦全盤否定，一了百了。

　　因此，作為一名企劃總監(jiān)，應(yīng)該充分重視整體方案在操作上與客戶的能力、資源相適應(yīng)，并不遺余力地在方案企劃的前前后后實(shí)現(xiàn)與客戶的逐步接軌。這是一項(xiàng)技術(shù)性、 責(zé)任心都很強(qiáng)的工作，也是企劃總監(jiān)義不容辭的責(zé)任。我在這方面的工作心得是：施影響于潛移默化，盡努力在移草接花。常見的做法有四：

　　一、統(tǒng)一思想。從企劃論證到項(xiàng)目驗(yàn)收，從設(shè)計(jì)講解到調(diào)查訪談，抓住與客戶接觸、討論的每一個機(jī)會，每一個環(huán)節(jié)，將本次企劃的主導(dǎo)思想、重要意圖、方法原則、實(shí)施要點(diǎn)等盡可能準(zhǔn)確、透徹地傳達(dá)給客戶的高層和執(zhí)行人員，使他們能夠充分理解并達(dá)成共識，以使客戶在今后實(shí)施操作中能得心應(yīng)手，發(fā)揮自如。

　　二、調(diào)整機(jī)構(gòu)。一些較大規(guī)模的企劃基礎(chǔ)上往往會涉及戶客的戰(zhàn)略調(diào)整，為了使這類企劃方案能得以有效實(shí)施，我經(jīng)常會根據(jù)需要建議客戶調(diào)整或建立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)。如為南方某企業(yè)企劃了一套完整的品牌計(jì)劃，而該企業(yè)與此相對應(yīng)的僅有一個以產(chǎn)品推銷為主的銷售部，為此我提出企業(yè)設(shè)立 品牌管理委員會。將原銷售部分為企劃部和 市場部，這兩個部接受委員會的直接指導(dǎo)，企劃部負(fù)責(zé)創(chuàng)造性地貫徹落實(shí)已確定的品脾計(jì)劃，并開展日常性的品牌戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)研究并隨時提出建議和方案， 市場部具體負(fù)責(zé) 營銷計(jì)劃的實(shí)施，并隨時將市場反饋與相關(guān)信息匯總后通報委員會的企劃部。

　　三、培訓(xùn)人員。我有一個 習(xí)慣，不管企劃業(yè)務(wù)是大是小，是復(fù)雜還是簡單，我一定會邀請一名知識廣博、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富、訓(xùn)練技巧煙熟的培訓(xùn)總監(jiān)相伴左右。企劃業(yè)務(wù)一開展，培訓(xùn)工作也就隨之展開，培訓(xùn)的分層有全員培訓(xùn)、中干培訓(xùn)、高層培訓(xùn)，專項(xiàng)培訓(xùn)。培訓(xùn)的時間短則一天，長則半年，總之一切根據(jù)實(shí)際需要。如對實(shí)施品牌計(jì)劃的客戶，我們除了常規(guī)的培訓(xùn)外，還專門負(fù)責(zé)幫客戶訓(xùn)練一至兩名 品牌經(jīng)理，有時甚至為客戶培訓(xùn)人事訓(xùn)練部經(jīng)理，使客戶自身具備“造血”功能。

　　四、提供咨詢。不管是在合同執(zhí)行期內(nèi)，還是在合同執(zhí)行期外，只要是與我們制定的企劃案有關(guān)問題，作為一名企劃總監(jiān)我都會盡己所能提供必要的咨詢，我以為這種姿態(tài)不僅僅是出于責(zé)任，也有一份對自己作品的珍視與心愛。

　　充當(dāng)長期顧問
客戶應(yīng)該珍惜與為自己服務(wù)過的企劃人之間的友情，應(yīng)該視他們?yōu)橹?，甚至?yīng)該田他們?yōu)殚L期顧問，從他們身上開發(fā)出來的因邊效益遠(yuǎn)不是金錢可以衡量的。

　　在拙著《一個企劃人的獨(dú)自》中，我警告企劃人，不要與客戶交朋友，伯的是在血濃于水之下，雙方模糊了合作的準(zhǔn)則，到頭來反目成仇，樂極生悲。然而在企劃業(yè)務(wù)結(jié)柬之后，我倒建議客戶要與企劃人交朋友。

　　在為客戶進(jìn)行一項(xiàng)較全面、較深入的企劃后，企劃人尤其是企劃總監(jiān)對該企業(yè)的情況十分熟悉，并且建立了一定的感情，在絕大多數(shù)情況下企劃人都會十分樂意為自己的客戶繼續(xù)服務(wù)，哪怕這種服務(wù)少有商業(yè)意義上的收益，這種服務(wù)可能是業(yè)務(wù)的延伸，但更多的可能是在對客戶密切關(guān)注之下的新點(diǎn)子、新主意，甚至是利用自己特殊的關(guān)系、特殊的職能為客戶牽線搭橋，充當(dāng)事業(yè)的紅娘。

　　1995年春，我去西藏考察，發(fā)現(xiàn)西藏有一種野生植物極有開發(fā)前景，我立即深入西藏軍區(qū)某部拜訪了一位研究這種野生植物的專家，與之深入討論之后，確認(rèn)了其開發(fā)的可行性及其收購、提煉、運(yùn)輸、生產(chǎn)等技術(shù)保障，回來后我即擬定了一份 新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，提交了給我原來的一個客戶并為這個客戶介紹了一個合作伙伴。

　　一個敬業(yè)的企劃人，一定會在心里為他的客戶祝福，因?yàn)檫@其中不但有皮格馬里翁效應(yīng)，還有一個一損俱損一榮俱榮的道理。從這個意義上講，企劃人又是客戶 危機(jī)事件的關(guān)注者、通報者及處理方案的提議者。北方某企業(yè)與 競爭對手打過一場轟動全國的新聞官司，當(dāng)時我充當(dāng)了這家企業(yè) 危機(jī)事件處理的總企劃人，在取得了輿論上的優(yōu)勢之后，這家企業(yè)的 領(lǐng)導(dǎo)人完全沉浸在勝利的喜悅之中，殊不知對手正在暗地里積蓄力量，調(diào)兵遣將準(zhǔn)備在主要市場上發(fā)起營銷攻勢，我根據(jù)有關(guān)情報計(jì)算了一下，對手由于前期在廣告上投入過大，已經(jīng)負(fù)債累累，在市場打消耗戰(zhàn)最多堅(jiān)持不了三個月，而這家對方卻實(shí)力雄厚，如果立即組織力量，強(qiáng)化對渠道的控制并配之以適當(dāng)?shù)墓P(guān) 廣告宣傳，那么對手的日子就會不太好過，至少會徹底喪失攻擊力，遺憾的是我的建議被當(dāng)成了耳邊風(fēng)，如今對手已經(jīng)虎大成患，我的客戶卻已日暮西山。這件事對我刺激很大，至今想來都痛借不已。

　　
客戶應(yīng)該珍惜與為自己服務(wù)過的企劃人之間的友情，應(yīng)該視他們?yōu)橹?，甚至?yīng)該聘他們?yōu)殚L期顧問，從他們身上開發(fā)出來的周邊效益遠(yuǎn)不是金錢可以衡量的。

　　良好的合作在于有效的溝通，有效的合作在于彼此的認(rèn)同與默契。專家組團(tuán)的作業(yè)模式是順應(yīng)企劃市場高效優(yōu)質(zhì)服務(wù)需求而誕生的，它的優(yōu)勢和巨大的潛力是不言而喻的。愿客戶將這一服務(wù)資源能夠用得淋漓盡致，也愿專家團(tuán)的每一位專家能夠在服務(wù)中將自己的才能發(fā)揮得淋漓盡致，這便是我——一位企劃總監(jiān)上面這番告白的本意。

　　以上就是小編為大家介紹的我能為你做什么——一位公關(guān)企劃總監(jiān)的告白的全部內(nèi)容，如果大家還對相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請持續(xù)關(guān)注上海危機(jī)公關(guān)公司

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