尼森組(zu)織文(wen)化模式最突出(chu)的(de)(de)優勢是可(ke)靠性相對較好。目前，許(xu)多(duo)國內專家提(ti)出(chu)的(de)(de)評價工(gong)具也(ye)有(you)自己(ji)的(de)(de)系統，甚至更符合(he)中國人的(de)(de)思維模式，但缺(que)點也(ye)很(hen)明顯(xian)，即缺(que)乏實踐驗(yan)(yan)證。沒有(you)一(yi)家公司能(neng)把自己(ji)作(zuo)為一(yi)個(ge)實驗(yan)(yan)產品，花費大量的(de)(de)時間(jian)和成本(ben)來獲(huo)得不確定的(de)(de)結果。
丹尼森組織文化模式的核心優勢在于，它擁(yong)有(you)來自(zi)80個行(xing)業和16個國家(jia)的全球基準數(shu)據(ju)庫，75%來自(zi)北美，20%來自(zi)歐洲，5%來自(zi)亞洲，可以為不同行(xing)業和國家(jia)提供整體平均分(fen)。從生產到發展，一直有(you)數(shu)據(ju)可以證(zheng)明。
其(qi)優勢在于(yu)與(yu)組織(zhi)業(ye)務績效直接相(xiang)關，非常有利于(yu)將企業(ye)文(wen)化引向(xiang)績效。企業(ye)文(wen)化的(de)(de)因素(su)很多。例(li)如，一些企業(ye)只允許員工穿白襯(chen)衫，而另一些企業(ye)則要求穿條紋襯(chen)衫。當(dang)然，這也(ye)是企業(ye)文(wen)化的(de)(de)一部分，但與(yu)績效的(de)(de)聯(lian)系較弱。丹尼森(sen)的(de)(de)組織(zhi)文(wen)化模式(shi)是從特定(ding)的(de)(de)商業(ye)經營環境中發展起來的(de)(de)。在對企業(ye)進行(xing)實地研究(jiu)和(he)大量數據積累(lei)比較的(de)(de)基礎上，消除了這些文(wen)化因素(su)，提公司(si)績效聯(lian)系最密(mi)切(qie)的(de)(de)12個文(wen)化維度，真正發揮了總結作用。
三(san)、以(yi)競爭力(li)為主要考慮標準:奎因模型（OCAI）
1998年，奎因教(jiao)(jiao)授和卡梅(mei)倫教(jiao)(jiao)授建立了競(jing)爭價值框架OCAI（Organizational Culture Assessment Instrument）模型(xing)。OCAI根據以下六(liu)個(ge)方(fang)面(mian)進行(xing)評估OC：組(zu)織氛圍、領導角色、管理(li)風格、組(zu)織凝聚力、戰略重點和成功標準。
該模型(xing)根(gen)據組織關(guan)注的工作內容和(he)工作模式進行區分。
根據(ju)組織關(guan)注(zhu)的(de)工(gong)作內(nei)容是(shi)內(nei)部(bu)運(yun)作還(huan)是(shi)外(wai)(wai)部(bu)發展，OCAI文化(hua)(hua)(hua)類(lei)型分為內(nei)部(bu)取向文化(hua)(hua)(hua)和(he)外(wai)(wai)部(bu)取向文化(hua)(hua)(hua)；根據(ju)組織的(de)工(gong)作方法是(shi)強調靈活(huo)(huo)性、獨立性還(huan)是(shi)穩定性控制，文化(hua)(hua)(hua)類(lei)型分為靈活(huo)(huo)性文化(hua)(hua)(hua)和(he)標準化(hua)(hua)(hua)控制文化(hua)(hua)(hua)（如圖6所示）-2）。
; 圖6- 奎因模型
工(gong)作內容與工(gong)作方式交叉后，形成4種文化矩陣(如(ru)圖6所示(shi)-3）。
兩種靈(ling)(ling)活(huo)的(de)靈(ling)(ling)活(huo)文(wen)化(hua)模(mo)式（團隊文(wen)化(hua)和創新(xin)(xin)文(wen)化(hua)）更容(rong)易實施管(guan)理創新(xin)(xin)，這是因為長期管(guan)理文(wen)化(hua)形成了(le)適(shi)合管(guan)理創新(xin)(xin)的(de)環(huan)境(jing)和條件，領導風格、組織結構(gou)、人(ren)員素質、價值取向容(rong)易接受(shou)創新(xin)(xin)，一旦條件允(yun)許，就可以實施業務創新(xin)(xin)。
圖6-3 工作內容和(he)工作模式形(xing)成的四種文(wen)化矩(ju)陣
屬于標準化控制文(wen)化的兩種(zhong)模式（市場文(wen)化和(he)(he)層(ceng)次文(wen)化）側(ce)重于專(zhuan)業(ye)化、標準化和(he)(he)標準化管理。這兩種(zhong)文(wen)化的組織通常與其(qi)規(gui)模、行業(ye)和(he)(he)發(fa)展歷史有關。
OC評估工具的作(zuo)用是評估工具OC六個(ge)核心方面(mian)。使用該(gai)工具的過程實(shi)際上是展示組織運作(zuo)的規律；它沒有(you)正確(que)或錯(cuo)誤(wu)的答案，就像沒有(you)正確(que)或錯(cuo)誤(wu)的文化一樣(yang)；它在每個(ge)組織中(zhong)的應用都會產生不同的反(fan)應。
; 因此，在回答問卷(juan)時，答案越準確(que)，診斷就越準確(que)。
這(zhe)些問題會給(gei)你的(de)(de)組織打分。首先，選(xuan)擇評估哪個組織，你可以(yi)選(xuan)擇你的(de)(de)老板領(ling)導的(de)(de)公司，你的(de)(de)戰略部門(men)，或者你的(de)(de)一個與(yu)其他組織有(you)明顯界限的(de)(de)部門(men)。因為(wei)我(wo)(wo)們(men)必(bi)須(xu)非(fei)常有(you)效地(di)找到文(wen)化改(gai)革的(de)(de)目標，所(suo)以(yi)我(wo)(wo)們(men)必(bi)須(xu)明確我(wo)(wo)們(men)將要分析的(de)(de)目標。
下面(mian)我(wo)們詳細(xi)說(shuo)明具(ju)體說(shuo)明OC診斷說(shuo)明。
OC評估工具有(you)6個選(xuan)擇題，每個選(xuan)擇題有(you)4個選(xuan)項，分(fen)(fen)(fen)(fen)配100分(fen)(fen)(fen)(fen)。你的(de)(de)組(zu)織(zhi)越接(jie)近你的(de)(de)組(zu)織(zhi)，你的(de)(de)組(zu)織(zhi)得到的(de)(de)分(fen)(fen)(fen)(fen)數(shu)就越多。例如，在(zai)問題1中，你認為選(xuan)擇A最接(jie)近你的(de)(de)組(zu)織(zhi)，B和C有(you)些接(jie)近，D它不(bu)是很近，所(suo)以給(gei)出選(xuan)擇A打55分(fen)(fen)(fen)(fen)，B和C各20分(fen)(fen)(fen)(fen)，D只有(you)5分(fen)(fen)(fen)(fen)。你必須(xu)確(que)保4個選(xuan)擇的(de)(de)總分(fen)(fen)(fen)(fen)是100分(fen)(fen)(fen)(fen)。
請(qing)注意，工具已經(jing)描(miao)述(shu)了相關的專欄(lan)，您應該根據專欄(lan)中的描(miao)述(shu)和組(zu)織現狀(zhuang)來評(ping)(ping)估您的組(zu)織。當你(ni)(ni)(ni)完成了現狀(zhuang)，然后完成了期望專欄(lan)——你(ni)(ni)(ni)的組(zu)織的期望狀(zhuang)態，也(ye)就是說，當你(ni)(ni)(ni)認為(wei)企業組(zu)織將(jiang)在(zai)五年內取(qu)得(de)巨大成功(gong)時，你(ni)(ni)(ni)將(jiang)如何評(ping)(ping)分組(zu)織（表6-1）。
表6-1? OC評估工具選題
表
表6-2 OC評估工(gong)具選(xuan)題：文化現狀得分(fen)
表(biao)6-3 OC評價工具主題(ti)：文化(hua)期望評分
表6-4 OC評價工(gong)具(ju)選題：文化評價數據匯總分析
通過以上分(fen)析和評價(jia)，可以得(de)出四種OC分(fen)別是層次規范、市場績效(xiao)、團隊支(zhi)持和靈活變革。
(一)層次規(gui)范(fan)型的主(zhu)要特征
人們(men)在非常(chang)正式和(he)嚴(yan)格的工(gong)(gong)作場所按照程序工(gong)(gong)作。良好(hao)的協調(diao)者和(he)高(gao)效(xiao)的專家被視為良好(hao)的領導者。保(bao)持組(zu)織(zhi)的順利運作至關重要。組(zu)織(zhi)依靠嚴(yan)格的制度和(he)政策。組(zu)織(zhi)的長(chang)期目標是(shi)穩定高(gao)效(xiao)地生產和(he)運作。管理(li)員工(gong)(gong)的重點是(shi)確保(bao)雇傭關系的穩定性和(he)可預測性。
從典型的(de)美國快餐連鎖店（如(ru)麥當勞）到大(da)型聯合組織（如(ru)福(fu)特汽車公司(si)(si)）和(he)(he)政府(fu)部門(men)（如(ru)司(si)(si)法(fa)部），這些(xie)組織（或(huo)機(ji)構）提供了標準化文化原型的(de)層次(ci)例(li)子。大(da)型組織和(he)(he)政府(fu)部門(men)通常是嚴格的(de)層次(ci)規(gui)范OC，這些(xie)事(shi)實可以通過大(da)量(liang)的(de)標準程序(xu)、多層次(ci)（如(ru)福(fu)特汽車公司(si)(si)有(you)17層管理(li)系統）和(he)(he)強調加強系統管理(li)來證明。
即使在(zai)小組織中，如麥當勞(lao)連鎖(suo)店，等級制(zhi)度也(ye)占(zhan)主導地(di)位
在他們的(de)工作日(ri)程(cheng)中，有兩個需(xu)要特別注意的(de)問題：確保人(ren)才素(su)質(zhi)，投入足夠的(de)資源(yuan)進行 專業管理
首席(xi)執(zhi)行官成立危(wei)機(ji)主管、現金主管和危(wei)機(ji)反應小組(zu)后，就(jiu)可以開始(shi)管理自己的(de)工作日程了。
雖然首席執行(xing)官(guan)必(bi)須參與上述許多領(ling)域的(de)工(gong)(gong)作（直(zhi)接與主要債權人談判(pan)債務(wu)滾動，聯系主要 供應(ying)商提高供應(ying)，監督重大收購或(huo)剝離），但他(ta)們(men)也需要有更廣闊的(de)視野和能(neng)力開展(zhan)所有工(gong)(gong)作。在他(ta)們(men)的(de)工(gong)(gong)作日程中，有兩個問題需要特別注意：確保人才(cai)質量，并投入足夠的(de)資源進行(xing) 專業管理。
確保人才素質
首席執行官平時工作日(ri)程(cheng)中的(de)第一項工作是保證人才(cai)素質，保證足以(yi)應對危(wei)機帶來的(de)挑戰。
顯然，如果公司(si)能(neng)在(zai)(zai)(zai)危機(ji)前意識到能(neng)力差距(ju)，那么這項工作就容易多(duo)了(le)。在(zai)(zai)(zai)危機(ji)中(zhong)，公司(si)往(wang)往(wang)不得不絞盡腦汁來滿足(zu)上(shang)述需求，尤其(qi)是財(cai)務(wu)人員。例如，韓國(guo)的(de)住宅 商業銀(yin)行(xing)(xing)(HCB)和韓匯銀(yin)行(xing)(xing)(Hanvit)首席執行(xing)(xing)官從(cong)國(guo)外聘請經驗豐富的(de) 財(cai)務(wu)總(zong)監，為現(xian)任 財(cai)務(wu)總(zong)監和管理(li)團隊提供(gong)指導。他們不僅幫助 公司(si)管理(li)層更快地發(fa)現(xian)哪些領域存(cun)在(zai)(zai)(zai)問題，而且在(zai)(zai)(zai)實時培訓(xun)和培訓(xun)中(zhong)發(fa)揮了(le)重要(yao)作用。
這(zhe)種培訓和(he)培訓包(bao)括(kuo)讓現任 財務總監(jian)(jian)了解他(ta)們(men)的(de)(de)職責，包(bao)括(kuo)確保一套完善的(de)(de)資產負債(zhai)管理(li)計(ji)劃和(he)良好(hao)的(de)(de)管理(li)信息系統和(he)控制(zhi)；建立績效和(he)資本管理(li)流程(cheng)；向(xiang)銀行內外(wai)相關方清楚傳達銀行業務的(de)(de)利潤(run)狀(zhuang)況。經驗豐富(fu)的(de)(de) 財務總監(jian)(jian)還應(ying)告訴(su)高級(ji) 管理(li)人員(yuan)，在選(xuan)(xuan)擇(ze)未來 財務總監(jian)(jian)候選(xuan)(xuan)人時應(ying)注意候選(xuan)(xuan)人的(de)(de)質量(liang)：包(bao)括(kuo)公共會計(ji)背景、對銀行業務經濟原則(ze)的(de)(de)深刻(ke)理(li)解、豐富(fu)的(de)(de) 業務理(li)念和(he)良好(hao)的(de)(de)溝通技(ji)能(neng)。
羅(luo)斯(si)特公司(Roust)1998年俄羅(luo)斯(si)金融危機(ji)期(qi)間，大力推行(xing)(xing)(xing)(xing) 人才戰略，支持(chi)中(zhong)國第一(yi)家(jia)商業(ye)貸款公司俄羅(luo)斯(si)標準銀行(xing)(xing)(xing)(xing)的成立(Russian Standard Bank)。魯斯(si)坦，首席(xi)執(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)官·塔(ta)里(li)科(ke)(Roustam Tariko)邀請亞歷山(shan)大·祖拉(la)波夫(Alexander Zourabov)，此人曾任(ren)俄羅(luo)斯(si)最大銀行(xing)(xing)(xing)(xing) 董事長(chang)。祖拉(la)波夫隨后(hou)收購了(le)另(ling)(ling)一(yi)家(jia)破(po)產銀行(xing)(xing)(xing)(xing)的營(ying)業(ye)執(zhi)照。塔(ta)里(li)科(ke)還將是另(ling)(ling)一(yi)家(jia)領先的銀行(xing)(xing)(xing)(xing)Mezhkombank最高管理幾乎全班都招(zhao)到了(le)他(ta)們。吸引(yin)他(ta)們的是Roust業(ye)務(wu)發展計劃。最后(hou)，他(ta)從央行(xing)(xing)(xing)(xing)聘(pin)請了(le)俄羅(luo)斯(si)標準銀行(xing)(xing)(xing)(xing)副行(xing)(xing)(xing)(xing)長(chang)擔任(ren)首席(xi)執(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)官。
與確(que)保獲得正確(que)的(de)技能和(he)(he)人(ren)員一樣重(zhong)要的(de)是迅速更換不稱(cheng)職的(de)領導人(ren)。在(zai)這(zhe)種情況(kuang)下(xia)，任何公司都不能推遲。具(ju)有諷刺意味的(de)是，問題不是由(you)于缺(que)乏技能，而是由(you)于缺(que)乏動力、精力和(he)(he)決(jue)策(ce)。
確保足夠的資源用于 危機管(guan)理
有了正確的技能和人員，首席執行(xing)官(guan)的第二項任(ren)務是確保有足夠的管理(li)資源用于 危機(ji)管理(li)計劃(hua)。
梅隆銀行(xing)(Mellon Bank)，弗蘭克(ke)，首席執行(xing)官·卡(ka)韋(wei)(Frank Cahouet)他的管(guan)理(li)(li)團隊(dui)(dui)每(mei)(mei)天早(zao)上(shang)6點(dian)開始工作，每(mei)(mei)周(zhou)(zhou)工作60個小時(shi)。整個最(zui)高管(guan)理(li)(li)團隊(dui)(dui)每(mei)(mei)周(zhou)(zhou)一和五次會(hui)議兩(liang)次，每(mei)(mei)次會(hui)議從早(zao)上(shang)7點(dian)到(dao)9點(dian)，以確保(bao)必要的復興計(ji)劃的順利實施。
然而， 危機管理(li)不僅在(zai)于會議的頻(pin)率，而且(qie)在(zai)于從根本(ben)上改變觀念和高級 管理(li)人員的全力投資。卡韋團隊不僅意識到了這一點，而且(qie)在(zai)銀行內部樹(shu)立了榜(bang)樣(yang)，率先樹(shu)立了榜(bang)樣(yang)。
又如在 LG在多(duo)媒(mei)體分(fen)公(gong)(gong)司(si)，南(nan)勇在韓國危(wei)機期間大幅減薪，將(jiang)公(gong)(gong)司(si)配備(bei)的高(gao)端(duan)的車(che)型取(qu)代了(le)(le)公(gong)(gong)司(si)配備(bei)的高(gao)端(duan)汽車(che)，并搬到(dao)(dao)了(le)(le)辦(ban)公(gong)(gong)室(shi)。他(ta)每(mei)周在辦(ban)公(gong)(gong)室(shi)睡六天，周末只回家一(yi)天。晚上11點，他(ta)親自去公(gong)(gong)司(si)檢(jian)查，和 經理一(yi)起(qi)吃晚飯(fan)。他(ta)堅持了(le)(le)六個月，帶領他(ta)的分(fen)公(gong)(gong)司(si)度過(guo)了(le)(le)危(wei)機。南(nan)勇回憶說：我實際上住(zhu)在辦(ban)公(gong)(gong)室(shi)里(li)。看(kan)到(dao)(dao)公(gong)(gong)司(si)的最高(gao)領導層如此投(tou)資，員(yuan)工們意(yi)識到(dao)(dao)這不僅是(shi)為了(le)(le)確保下次獲得獎金，也(ye)是(shi)為了(le)(le)拯救整(zheng)個公(gong)(gong)司(si)。領導和員(yuan)工共同努力，最終得到(dao)(dao)了(le)(le)回報。多(duo)媒(mei)體分(fen)公(gong)(gong)司(si)不僅在2001年(nian)度過(guo)了(le)(le)危(wei)機，而且從(cong)1997年(nian)的15億(yi)美元增長到(dao)(dao)2001年(nian)的45億(yi)美元。
顯然(ran)(ran)，每個公司在(zai)每次(ci)危(wei)機(ji)(ji)中的(de)投(tou)資(zi)都是不同(tong)的(de)。然(ran)(ran)而，首席執(zhi)行官仍(reng)有(you)必要(yao)確定 危(wei)機(ji)(ji)管理模式的(de)總體方向，并(bing)注意培養 管理人員(yuan)的(de) 團隊(dui)精神。歸根結(jie)底(di)，首席執(zhi)行官應該(gai)為公司制定標準并(bing)樹立榜(bang)樣。
領導層是(shi)危機預防和 危機管(guan)理(li)的(de)關鍵(jian)因素(su)。在(zai)與 企業管(guan)理(li)人員合作(zuo)的(de)過程中，我們總結了許多常(chang)見的(de)做(zuo)法和特點，從他們帶領單位度過危機的(de)成功或失敗。
首先，這些(xie)企業的(de) 領導設定(ding)了大膽可衡量的(de)目(mu)標(biao)，如 LG南(nan)勇主管(guan)設定(ding)了現金流的(de)多重(zhong)增長(chang)目(mu)標(biao)。梅隆銀行(xing)和挪(nuo)威克(ke)里斯蒂(di)安娜銀行(xing)(Christiana)在這些(xie)關(guan)鍵的(de)銀行(xing)復興案例中，管(guan)理(li)團隊設定(ding)了同(tong)樣(yang)高的(de)目(mu)標(biao)，以(yi)降低成本和增加利(li)潤。
其次，他(ta)們(men)在確保(bao)由合適的(de)(de)人員擔任合適的(de)(de)崗(gang)位(wei)方面，態度(du)十(shi)分(fen)堅決，在建立有效(xiao)的(de)(de)領導(dao)團(tuan)(tuan)隊(dui)方面，能力非常出色。他(ta)們(men)經常會(hui)“沉”到(dao)所在單位(wei)的(de)(de)底層，甚至在必要情(qing)況下把(ba)手伸到(dao)公司外部，以(yi)保(bao)證獲得(de)最佳技能以(yi)推動(dong)關鍵舉措。在以(yi)上這(zhe)些工作中，有50%的(de)(de)領導(dao)團(tuan)(tuan)隊(dui)被更(geng)換(huan)，這(zhe)樣的(de)(de)比(bi)例很正(zheng)常。
第三，這些(xie)(xie) 領導人(ren)在涉及績效和結(jie)果時并不(bu)友好。他們追求無借(jie)口 的商業理念，員工必須滿足要求，找不(bu)到借(jie)口，也不(bu)會(hui)(hui)給機會(hui)(hui)。領導為所有主(zhu)要人(ren)員設定(ding)關鍵績效指標，及時獲(huo)取這些(xie)(xie)指標的信息(xi)，確保績效的獎懲。
最后，這些 領(ling)導(dao)人(ren)也致(zhi)力于三個(ge)基(ji)本任務：促(cu)進總體計(ji)劃；在(zai)主要客戶、 供應商、投資者和員工上(shang)花費大(da)(da)(da)量(liang)時(shi)間(jian)；溝通、傾聽、指(zhi)導(dao)、糾(jiu)正和誘導(dao)每個(ge)人(ren)提(ti)高(gao)能(neng)力，達到嚴格(ge)的(de)管理目標和要求。對于大(da)(da)(da)多數 領(ling)導(dao)人(ren)來說，這意味著(zhu)危機期(qi)間(jian)生活方式的(de)巨大(da)(da)(da)變化和工作(zuo)中(zhong)的(de)大(da)(da)(da)量(liang)個(ge)人(ren)犧牲。
以上就是小編為大家介紹的危機管理中CEO的兩項工作的全(quan)部(bu)內容，如果大家還對相(xiang)關的內容感興趣(qu)，請持續(xu)關注上海危機公(gong)(gong)關公(gong)(gong)司
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