尼森組織文化模式最突出的優(yōu)勢是可靠性相對較好。目前，許多國內(nèi)專家提出的評價工具也有自己的系統(tǒng)，甚至更符合中國人的思維模式，但缺點也很明顯，即缺乏實踐驗證。沒有一家公司能把自己作為一個實驗產(chǎn)品，花費大量的時間和成本來獲得不確定的結(jié)果。

           丹尼森組織文化模式的核心優(yōu)勢在于，它擁有來自80個行業(yè)和16個國家的全球基準數(shù)據(jù)庫，75%來自北美，20%來自歐洲，5%來自亞洲，可以為不同行業(yè)和國家提供整體平均分。從生產(chǎn)到發(fā)展，一直有數(shù)據(jù)可以證明。

           其優(yōu)勢在于與組織業(yè)務(wù)績效直接相關(guān)，非常有利于將企業(yè)文化引向績效。企業(yè)文化的因素很多。例如，一些企業(yè)只允許員工穿白襯衫，而另一些企業(yè)則要求穿條紋襯衫。當然，這也是企業(yè)文化的一部分，但與績效的聯(lián)系較弱。丹尼森的組織文化模式是從特定的商業(yè)經(jīng)營環(huán)境中發(fā)展起來的。在對企業(yè)進行實地研究和大量數(shù)據(jù)積累比較的基礎(chǔ)上，消除了這些文化因素，提公司績效聯(lián)系最密切的12個文化維度，真正發(fā)揮了總結(jié)作用。

           三、以競爭力為主要考慮標準:奎因模型（OCAI）

           1998年，奎因教授和卡梅倫教授建立了競爭價值框架OCAI（Organizational Culture Assessment Instrument）模型。OCAI根據(jù)以下六個方面進行評估OC：組織氛圍、領(lǐng)導(dǎo)角色、管理風格、組織凝聚力、戰(zhàn)略重點和成功標準。

           該模型根據(jù)組織關(guān)注的工作內(nèi)容和工作模式進行區(qū)分。

           根據(jù)組織關(guān)注的工作內(nèi)容是內(nèi)部運作還是外部發(fā)展，OCAI文化類型分為內(nèi)部取向文化和外部取向文化；根據(jù)組織的工作方法是強調(diào)靈活性、獨立性還是穩(wěn)定性控制，文化類型分為靈活性文化和標準化控制文化（如圖6所示）-2）。

                   圖6- 奎因模型

           工作內(nèi)容與工作方式交叉后，形成4種文化矩陣(如圖6所示-3）。

           兩種靈活的靈活文化模式（團隊文化和創(chuàng)新文化）更容易實施管理創(chuàng)新，這是因為長期管理文化形成了適合管理創(chuàng)新的環(huán)境和條件，領(lǐng)導(dǎo)風格、組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、價值取向容易接受創(chuàng)新，一旦條件允許，就可以實施業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

                   圖6-3 工作內(nèi)容和工作模式形成的四種文化矩陣

           屬于標準化控制文化的兩種模式（市場文化和層次文化）側(cè)重于專業(yè)化、標準化和標準化管理。這兩種文化的組織通常與其規(guī)模、行業(yè)和發(fā)展歷史有關(guān)。

           OC評估工具的作用是評估工具OC六個核心方面。使用該工具的過程實際上是展示組織運作的規(guī)律；它沒有正確或錯誤的答案，就像沒有正確或錯誤的文化一樣；它在每個組織中的應(yīng)用都會產(chǎn)生不同的反應(yīng)。

           因此，在回答問卷時，答案越準確，診斷就越準確。

           這些問題會給你的組織打分。首先，選擇評估哪個組織，你可以選擇你的老板領(lǐng)導(dǎo)的公司，你的戰(zhàn)略部門，或者你的一個與其他組織有明顯界限的部門。因為我們必須非常有效地找到文化改革的目標，所以我們必須明確我們將要分析的目標。

           下面我們詳細說明具體說明OC診斷說明。

           OC評估工具有6個選擇題，每個選擇題有4個選項，分配100分。你的組織越接近你的組織，你的組織得到的分數(shù)就越多。例如，在問題1中，你認為選擇A最接近你的組織，B和C有些接近，D它不是很近，所以給出選擇A打55分，B和C各20分，D只有5分。你必須確保4個選擇的總分是100分。

           請注意，工具已經(jīng)描述了相關(guān)的專欄，您應(yīng)該根據(jù)專欄中的描述和組織現(xiàn)狀來評估您的組織。當你完成了現(xiàn)狀，然后完成了期望專欄——你的組織的期望狀態(tài)，也就是說，當你認為企業(yè)組織將在五年內(nèi)取得巨大成功時，你將如何評分組織（表6-1）。

                   表6-1? OC評估工具選題

                   表

                   表6-2 OC評估工具選題：文化現(xiàn)狀得分

                   表6-3 OC評價工具主題：文化期望評分

                   表6-4 OC評價工具選題：文化評價數(shù)據(jù)匯總分析

           通過以上分析和評價，可以得出四種OC分別是層次規(guī)范、市場績效、團隊支持和靈活變革。

           (一)層次規(guī)范型的主要特征

           人們在非常正式和嚴格的工作場所按照程序工作。良好的協(xié)調(diào)者和高效的專家被視為良好的領(lǐng)導(dǎo)者。保持組織的順利運作至關(guān)重要。組織依靠嚴格的制度和政策。組織的長期目標是穩(wěn)定高效地生產(chǎn)和運作。管理員工的重點是確保雇傭關(guān)系的穩(wěn)定性和可預(yù)測性。

           從典型的美國快餐連鎖店（如麥當勞）到大型聯(lián)合組織（如福特汽車公司）和政府部門（如司法部），這些組織（或機構(gòu)）提供了標準化文化原型的層次例子。大型組織和政府部門通常是嚴格的層次規(guī)范OC，這些事實可以通過大量的標準程序、多層次（如福特汽車公司有17層管理系統(tǒng)）和強調(diào)加強系統(tǒng)管理來證明。

           即使在小組織中，如麥當勞連鎖店，等級制度也占主導(dǎo)地位

       在他們的工作日程中，有兩個需要特別注意的問題：確保人才素質(zhì)，投入足夠的資源進行 專業(yè)管理

       首席執(zhí)行官成立危機主管、現(xiàn)金主管和危機反應(yīng)小組后，就可以開始管理自己的工作日程了。

       雖然首席執(zhí)行官必須參與上述許多領(lǐng)域的工作（直接與主要債權(quán)人談判債務(wù)滾動，聯(lián)系主要 供應(yīng)商提高供應(yīng)，監(jiān)督重大收購或剝離），但他們也需要有更廣闊的視野和能力開展所有工作。在他們的工作日程中，有兩個問題需要特別注意：確保人才質(zhì)量，并投入足夠的資源進行 專業(yè)管理。

       
確保人才素質(zhì)

       
首席執(zhí)行官平時工作日程中的第一項工作是保證人才素質(zhì)，保證足以應(yīng)對危機帶來的挑戰(zhàn)。

       
顯然，如果公司能在危機前意識到能力差距，那么這項工作就容易多了。在危機中，公司往往不得不絞盡腦汁來滿足上述需求，尤其是財務(wù)人員。例如，韓國的住宅 商業(yè)銀行(HCB)和韓匯銀行(Hanvit)首席執(zhí)行官從國外聘請經(jīng)驗豐富的 財務(wù)總監(jiān)，為現(xiàn)任 財務(wù)總監(jiān)和管理團隊提供指導(dǎo)。他們不僅幫助 公司管理層更快地發(fā)現(xiàn)哪些領(lǐng)域存在問題，而且在實時培訓(xùn)和培訓(xùn)中發(fā)揮了重要作用。

       這種培訓(xùn)和培訓(xùn)包括讓現(xiàn)任 財務(wù)總監(jiān)了解他們的職責，包括確保一套完善的資產(chǎn)負債管理計劃和良好的管理信息系統(tǒng)和控制；建立績效和資本管理流程；向銀行內(nèi)外相關(guān)方清楚傳達銀行業(yè)務(wù)的利潤狀況。經(jīng)驗豐富的 財務(wù)總監(jiān)還應(yīng)告訴高級 管理人員，在選擇未來 財務(wù)總監(jiān)候選人時應(yīng)注意候選人的質(zhì)量：包括公共會計背景、對銀行業(yè)務(wù)經(jīng)濟原則的深刻理解、豐富的 業(yè)務(wù)理念和良好的溝通技能。

       羅斯特公司(Roust)1998年俄羅斯金融危機期間，大力推行 人才戰(zhàn)略，支持中國第一家商業(yè)貸款公司俄羅斯標準銀行的成立(Russian Standard Bank)。魯斯坦，首席執(zhí)行官·塔里科(Roustam Tariko)邀請亞歷山大·祖拉波夫(Alexander Zourabov)，此人曾任俄羅斯最大銀行 董事長。祖拉波夫隨后收購了另一家破產(chǎn)銀行的營業(yè)執(zhí)照。塔里科還將是另一家領(lǐng)先的銀行Mezhkombank最高管理幾乎全班都招到了他們。吸引他們的是Roust業(yè)務(wù)發(fā)展計劃。最后，他從央行聘請了俄羅斯標準銀行副行長擔任首席執(zhí)行官。

       
與確保獲得正確的技能和人員一樣重要的是迅速更換不稱職的領(lǐng)導(dǎo)人。在這種情況下，任何公司都不能推遲。具有諷刺意味的是，問題不是由于缺乏技能，而是由于缺乏動力、精力和決策。

       確保足夠的資源用于 危機管理

       有了正確的技能和人員，首席執(zhí)行官的第二項任務(wù)是確保有足夠的管理資源用于 危機管理計劃。

       梅隆銀行(Mellon Bank)，弗蘭克，首席執(zhí)行官·卡韋(Frank Cahouet)他的管理團隊每天早上6點開始工作，每周工作60個小時。整個最高管理團隊每周一和五次會議兩次，每次會議從早上7點到9點，以確保必要的復(fù)興計劃的順利實施。

       然而， 危機管理不僅在于會議的頻率，而且在于從根本上改變觀念和高級 管理人員的全力投資?？f團隊不僅意識到了這一點，而且在銀行內(nèi)部樹立了榜樣，率先樹立了榜樣。

       
又如在 LG在多媒體分公司，南勇在韓國危機期間大幅減薪，將公司配備的高端的車型取代了公司配備的高端汽車，并搬到了辦公室。他每周在辦公室睡六天，周末只回家一天。晚上11點，他親自去公司檢查，和 經(jīng)理一起吃晚飯。他堅持了六個月，帶領(lǐng)他的分公司度過了危機。南勇回憶說：我實際上住在辦公室里?？吹焦镜淖罡哳I(lǐng)導(dǎo)層如此投資，員工們意識到這不僅是為了確保下次獲得獎金，也是為了拯救整個公司。領(lǐng)導(dǎo)和員工共同努力，最終得到了回報。多媒體分公司不僅在2001年度過了危機，而且從1997年的15億美元增長到2001年的45億美元。

       
顯然，每個公司在每次危機中的投資都是不同的。然而，首席執(zhí)行官仍有必要確定 危機管理模式的總體方向，并注意培養(yǎng) 管理人員的 團隊精神。歸根結(jié)底，首席執(zhí)行官應(yīng)該為公司制定標準并樹立榜樣。

       領(lǐng)導(dǎo)層是危機預(yù)防和 危機管理的關(guān)鍵因素。在與 企業(yè)管理人員合作的過程中，我們總結(jié)了許多常見的做法和特點，從他們帶領(lǐng)單位度過危機的成功或失敗。

       首先，這些企業(yè)的 領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定了大膽可衡量的目標，如 LG南勇主管設(shè)定了現(xiàn)金流的多重增長目標。梅隆銀行和挪威克里斯蒂安娜銀行(Christiana)在這些關(guān)鍵的銀行復(fù)興案例中，管理團隊設(shè)定了同樣高的目標，以降低成本和增加利潤。

       其次，他們在確保由合適的人員擔任合適的崗位方面，態(tài)度十分堅決，在建立有效的領(lǐng)導(dǎo)團隊方面，能力非常出色。他們經(jīng)常會“沉”到所在單位的底層，甚至在必要情況下把手伸到公司外部，以保證獲得最佳技能以推動關(guān)鍵舉措。在以上這些工作中，有50%的領(lǐng)導(dǎo)團隊被更換，這樣的比例很正常。

       第三，這些 領(lǐng)導(dǎo)人在涉及績效和結(jié)果時并不友好。他們追求無借口 的商業(yè)理念，員工必須滿足要求，找不到借口，也不會給機會。領(lǐng)導(dǎo)為所有主要人員設(shè)定關(guān)鍵績效指標，及時獲取這些指標的信息，確?？冃У莫剳?。

       
最后，這些 領(lǐng)導(dǎo)人也致力于三個基本任務(wù)：促進總體計劃；在主要客戶、 供應(yīng)商、投資者和員工上花費大量時間；溝通、傾聽、指導(dǎo)、糾正和誘導(dǎo)每個人提高能力，達到嚴格的管理目標和要求。對于大多數(shù) 領(lǐng)導(dǎo)人來說，這意味著危機期間生活方式的巨大變化和工作中的大量個人犧牲。

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