小(xiao)規模造成的(de)問(wen)題

           企(qi)業規模的每(mei)個階段不僅需要明(ming)確(que)的管(guan)理結構，還需要自身的問題和(he)典型的缺點。

           小(xiao)中(zhong)(zhong)(zhong)型(xing)(xing)(xing)企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)主(zhu)要問題(ti)是規模太小(xiao)，無法支(zhi)撐所(suo)需(xu)的(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)結構。在(zai)(zai)小(xiao)中(zhong)(zhong)(zhong)型(xing)(xing)(xing)企業(ye)(ye)中(zhong)(zhong)(zhong)擔任高(gao)級(ji)管(guan)理(li)(li)人(ren)(ren)員(yuan)必須比大(da)中(zhong)(zhong)(zhong)型(xing)(xing)(xing)企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)高(gao)級(ji)管(guan)理(li)(li)人(ren)(ren)員(yuan)更有能力(li)，在(zai)(zai)各(ge)個方(fang)面(mian)都(dou)有更多的(de)(de)(de)人(ren)(ren)才。與大(da)型(xing)(xing)(xing)企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)高(gao)級(ji)管(guan)理(li)(li)人(ren)(ren)員(yuan)不同，他們有一群培(pei)訓有素的(de)(de)(de)技術(shu)人(ren)(ren)員(yuan)和各(ge)方(fang)面(mian)的(de)(de)(de)專業(ye)(ye)人(ren)(ren)員(yuan)作為(wei)支(zhi)持。特別(bie)是，中(zhong)(zhong)(zhong)型(xing)(xing)(xing)企業(ye)(ye)通常(chang)太小(xiao)，無法為(wei)管(guan)理(li)(li)者提供(gong)(gong)(gong)足(zu)(zu)(zu)夠的(de)(de)(de)誘因。在(zai)(zai)工(gong)資方(fang)面(mian)，中(zhong)(zhong)(zhong)型(xing)(xing)(xing)企業(ye)(ye)提供(gong)(gong)(gong)給一流(liu)人(ren)(ren)才的(de)(de)(de)工(gong)資可能不如大(da)型(xing)(xing)(xing)企業(ye)(ye)中(zhong)(zhong)(zhong)低職位的(de)(de)(de)工(gong)資好。因此，中(zhong)(zhong)(zhong)型(xing)(xing)(xing)企業(ye)(ye)培(pei)養的(de)(de)(de)未來管(guan)理(li)(li)人(ren)(ren)才在(zai)(zai)質量和數量上都(dou)不足(zu)(zu)(zu)。更嚴重的(de)(de)(de)是，中(zhong)(zhong)(zhong)型(xing)(xing)(xing)企業(ye)(ye)通常(chang)不能像(xiang)大(da)型(xing)(xing)(xing)企業(ye)(ye)那樣提供(gong)(gong)(gong)管(guan)理(li)(li)職位所(suo)需(xu)的(de)(de)(de)挑戰(zhan)和發揮空(kong)間。管(guan)理(li)(li)能力(li)不能滿足(zu)(zu)(zu)管(guan)理(li)(li)需(xu)求(qiu)一直是中(zhong)(zhong)(zhong)型(xing)(xing)(xing)企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)主(zhu)要問題(ti)，只要企業(ye)(ye)保(bao)持中(zhong)(zhong)(zhong)等規模，往(wang)往(wang)難以縮短(duan)這方(fang)面(mian)的(de)(de)(de)差(cha)距。

           中小(xiao)企業(ye)(ye)(ye)面臨(lin)的(de)另(ling)一個典型問題是(shi)，這(zhe)些企業(ye)(ye)(ye)往(wang)往(wang)是(shi)家(jia)族企業(ye)(ye)(ye)，所以高(gao)級職位往(wang)往(wang)留給家(jia)族成(cheng)員(yuan)。只要(yao)我們不(bu)把能(neng)力不(bu)足(zu)的(de)家(jia)庭成(cheng)員(yuan)提(ti)上管理職位，這(zhe)種(zhong)做法(fa)(fa)就不(bu)是(shi)問題。家(jia)族企業(ye)(ye)(ye)經常(chang)聽到的(de)說(shuo)(shuo)法(fa)(fa)是(shi)：我們必須(xu)幫助保羅(luo)的(de)表弟，最好為他(ta)找份工作(zuo)(zuo)。這(zhe)種(zhong)說(shuo)(shuo)法(fa)(fa)很荒謬，因(yin)為保羅(luo)的(de)表弟無法(fa)(fa)完成(cheng)分配(pei)給他(ta)的(de)工作(zuo)(zuo)。更糟糕的(de)是(shi)，真正有才華和抱(bao)負的(de)員(yuan)工受(shou)到了打擊，因(yin)為他(ta)們不(bu)是(shi)老板(ban)的(de)親戚。他(ta)們要(yao)么(me)辭職，尋求另(ling)一個高(gao)度，要(yao)么(me)開始懶惰，不(bu)再積(ji)極發(fa)揮自己的(de)才能(neng)，只是(shi)為了通過考試。

           最后，中小企業的(de)高管很容(rong)易變得視野狹(xia)窄，與外界接(jie)觸不足(zu)。因(yin)此，他(ta)們(men)(men)的(de)知識(shi)和能(neng)力(li)可(ke)能(neng)會越來越差，對決定企業生(sheng)存興衰的(de)社會趨(qu)勢一無(wu)所(suo)知。他(ta)們(men)(men)甚至不明白企業遇到(dao)了管理組(zu)織的(de)問(wen)題。更(geng)重要(yao)(yao)的(de)是(shi)，他(ta)們(men)(men)可(ke)能(neng)根(gen)本不理解思考(kao)和規劃的(de)重要(yao)(yao)性。當公司的(de)生(sheng)存需要(yao)(yao)更(geng)嚴格的(de)分(fen)析(xi)時，他(ta)們(men)(men)仍(reng)然憑(ping)直覺進行管理。

           在許(xu)多中(zhong)小企(qi)業(ye)中(zhong)，由于這個問題(ti)太嚴重，只(zhi)有(you)一(yi)種方法可以解決：通過與其他中(zhong)小企(qi)業(ye)合并或收購(gou)其他公司來擴大(da)企(qi)業(ye)規模(mo)。即使(shi)這危(wei)及了家庭對公司的控制，我們(men)仍然寧愿邁出(chu)這一(yi)步，以確保我們(men)能夠繼(ji)續(xu)生存。

           那(nei)么(me)，中小企業能做(zuo)些什(shen)么(me)呢？首先，他們必須盡最大努(nu)力將外部觀點引(yin)入主(zhu)管會議，以擴大管理愿(yuan)景(jing)。（這就是為什(shen)么(me)我一再強調小公司(si)必須聘請(qing)外部董事。

           其次(ci)，如果(guo)(guo)公(gong)司(si)屬于家(jia)(jia)族企業，它應(ying)該(gai)采取一(yi)條(tiao)鐵(tie)律：任何家(jia)(jia)庭(ting)成(cheng)員(yuan)(yuan)都必(bi)須依(yi)靠自己(ji)的(de)(de)(de)能力來爭取自己(ji)的(de)(de)(de)職(zhi)位。幫(bang)助(zhu)保羅的(de)(de)(de)表(biao)弟(di)(di)是一(yi)回(hui)事，但(dan)另一(yi)件事是指派(pai)他擔(dan)(dan)任銷(xiao)售(shou)經(jing)理或(huo)財務總監。如果(guo)(guo)你只是幫(bang)忙，捐一(yi)些錢給他，或(huo)者給他一(yi)筆(bi)養老金，公(gong)司(si)的(de)(de)(de)成(cheng)本(ben)只是每年給保羅的(de)(de)(de)表(biao)弟(di)(di)補貼。但(dan)如果(guo)(guo)他被允許擔(dan)(dan)任銷(xiao)售(shou)經(jing)理，公(gong)司(si)的(de)(de)(de)代(dai)價(jia)是市場(chang)和公(gong)司(si)迫切(qie)需要的(de)(de)(de)管(guan)理人才。當家(jia)(jia)庭(ting)成(cheng)員(yuan)(yuan)和非(fei)家(jia)(jia)庭(ting)成(cheng)員(yuan)(yuan)也合格時，公(gong)司(si)可以優先(xian)考(kao)慮家(jia)(jia)庭(ting)成(cheng)員(yuan)(yuan)，但(dan)絕對(dui)不應(ying)該(gai)剝奪(duo)更好的(de)(de)(de)家(jia)(jia)庭(ting)成(cheng)員(yuan)(yuan)晉(jin)升(sheng)機會。

           但最重要(yao)(yao)的(de)(de)(de)是，在行動決策(ce)的(de)(de)(de)壓力下，我們必須確(que)保規劃(hua)、思考(kao)和分(fen)析的(de)(de)(de)重要(yao)(yao)性不會(hui)被(bei)忽(hu)視。中小企業的(de)(de)(de)最高管理層每年(nian)(nian)至少應撥(bo)出一周的(de)(de)(de)時間參加規劃(hua)和審(shen)查(cha)會(hui)議，會(hui)議應在辦公室外舉行，每參加。會(hui)議應重點關注(zhu)公司五年(nian)(nian)后的(de)(de)(de)需求，從(cong)而導(dao)出各(ge)關鍵領域(yu)的(de)(de)(de)目標。會(hui)議應評估過去一年(nian)(nian)各(ge)領域(yu)的(de)(de)(de)成(cheng)果，并指定業務團隊(dui)的(de)(de)(de)個別成(cheng)員對各(ge)領域(yu)的(de)(de)(de)績效負責。

       大規模(mo)造成的問題

           大型和超(chao)大型企(qi)業面臨的(de)第一個問題是：首(shou)席執行官(guan)的(de)組織和范圍。首(shou)席執行官(guan)應該(gai)做什么？如何組織這些工作？首(shou)席執行官(guan)應該(gai)做出哪些決定(ding)？

           我們(men)已經討(tao)論了很(hen)多處(chu)理這(zhe)個問題的方法，包括適當的結構原則，以及必須組織首席(xi)執(zhi)行官作(zuo)(zuo)為團隊的工(gong)作(zuo)(zuo)。同(tong)時，我們(men)需要分析首席(xi)執(zhi)行官工(gong)作(zuo)(zuo)中(zhong)涉及的活動、決策(ce)和關(guan)系。

            然而，首席執行(xing)(xing)官(guan)在(zai)企業中仍然是一個新的職(zhi)位。什(shen)(shen)么是首席執行(xing)(xing)官(guan)，做(zuo)(zuo)什(shen)(shen)么，做(zuo)(zuo)什(shen)(shen)么，還有待討(tao)論(lun)。

           第二個問題(ti)是，大企(qi)業和超大企(qi)業的管理團隊總是喜歡近親(qin)繁(fan)殖，所以很容易自滿。

           根據(ju)生(sheng)物學定律(lv)(lv)，有機(ji)體生(sheng)長越(yue)大(da)，質量與表面(mian)積的(de)比例越(yue)大(da)，內細胞與外界接觸(chu)的(de)機(ji)會(hui)(hui)越(yue)小(xiao)。因此，隨著生(sheng)物學的(de)逐(zhu)漸(jian)生(sheng)長，生(sheng)物學必須發(fa)展出(chu)呼吸、出(chu)汗和(he)排(pai)泄(xie)的(de)特殊器官。這一定律(lv)(lv)限制了(le)生(sheng)物學的(de)生(sheng)長，因此樹木不會(hui)(hui)生(sheng)長到深云，企業遵(zun)循(xun)與其他有機(ji)體相同(tong)的(de)定律(lv)(lv)。

           一般來(lai)說，在大(da)型企業(ye)和超(chao)大(da)型企業(ye)中(zhong)，管(guan)理者一起(qi)成長。他(ta)們彼(bi)此熟悉，每天(tian)打電話，不時在公司會議、培訓(xun)課程、餐(can)廳和農村俱樂(le)部見面。

           管理者(zhe)形成一(yi)個(ge)小(xiao)圈子(zi)，就像軍(jun)官只(zhi)(zhi)認識(shi)(shi)(shi)軍(jun)官，海(hai)軍(jun)軍(jun)官只(zhi)(zhi)認識(shi)(shi)(shi)海(hai)軍(jun)軍(jun)官一(yi)樣(yang)，就像海(hai)軍(jun)軍(jun)官只(zhi)(zhi)認識(shi)(shi)(shi)其(qi)他海(hai)軍(jun)官一(yi)樣(yang)，通用汽車(che)、西爾斯或電話公司的(de)妻子(zi)只(zhi)(zhi)認識(shi)(shi)(shi)公司其(qi)他主管的(de)妻子(zi)。

           像(xiang)軍隊一樣(yang)，大型(xing)企業或超大型(xing)企業需要在經理之間建立團隊精神和(he)親(qin)密的同(tong)志友誼，并(bing)為公司和(he)公司所代(dai)表的概(gai)念感到(dao)自豪。然而，不要讓(rang)這種團隊精神惡化為盲目接受公司的傳統，

       網絡(luo)品(pin)(pin)牌維(wei)(wei)護(hu)成(cheng)長期，網絡(luo)品(pin)(pin)牌維(wei)(wei)護(hu)進入成(cheng)熟期或知名期，即品(pin)(pin)牌行業本身已成(cheng)為國家、國際甚至世(shi)界級(ji)的知名品(pin)(pin)牌。同(tong)樣，現階段企業應(ying)采取的品(pin)(pin)牌戰略也(ye)是保(bao)護(hu)。網絡(luo)品(pin)(pin)牌維(wei)(wei)護(hu)包括自(zi)我保(bao)護(hu)、司(si)法(fa)保(bao)護(hu)和(he)運(yun)營保(bao)護(hu)。

           
   網絡品牌維護
   一、品牌開展的自我保護品牌的自我保護手腕次要浸透在品牌設計、注冊、宣揚、外部治理以及打假等各項品牌運營運動中。在品牌的設計、注冊與宣揚中浸透品牌的自我保護思惟,這是在品牌創建階段就應思索的。因而,在我們所界說的網絡品牌維護階段,可以將品牌開展的自我保護界說為企業本身不時完美和優化產物,以及防偽打假和品牌機密維護辦法,詳細包含產物質量維護、技巧立異維護、防偽打假計謀與品牌機密維護。
   2.品牌司法保護包括商標權的實時獲取、著名商標的司法維護、確認商標與原產地名稱的司法維護、品牌尷尬時的反維護。原產地名稱的司法維護也有類似的情況。品牌尷尬時的反維護不僅因企業和產品的差異而有所不同，而且還使用了各種司法規定。因此，司法保護部門被稱為停止網絡品牌維護的次要商標注冊和著名商標的要求。
   3、品牌運營保護品牌進入成熟期后，不僅要通過自我保護不時更新產品，保持客戶對品牌的忠誠度，還要采法保護，確保知名品牌不受任何侵犯，還要采取運營保護手段，使知名品牌作為資本失去豐富的應用，不時提升品牌價值。品牌運營保護是企業在詳細營銷運動中采取的一系列行動，保護品牌抽象和網絡品牌的市場地位，包括適應市場變化，滿足消費者需求；保持產品質量，保護品牌抽象和品牌重新定位。
   星辰網(wang)(wang)(wang)絡公(gong)關提醒，企業(ye)要想真正維(wei)護和提升品牌形象，就必須注意(yi)企業(ye)網(wang)(wang)(wang)絡公(gong)關的(de)作(zuo)用。即使企業(ye)不了解網(wang)(wang)(wang)絡公(gong)關的(de)運營流(liu)程，也可以找專業(ye)的(de)網(wang)(wang)(wang)絡公(gong)關公(gong)司(si)進(jin)行合作(zuo)，做(zuo)好(hao)企業(ye)網(wang)(wang)(wang)絡品牌的(de)維(wei)護。

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