在一次采訪中，萊特沒(méi)有提到該公司近年來(lái)的巨額利潤(rùn)，盡管自1989年以來(lái)，該公司的年總收入增長(zhǎng)率接近30%；他沒(méi)有提到該公司的產(chǎn)品在市場(chǎng)上很暢銷；他只是談到了信任問(wèn)題。他說(shuō)：公司的員工非常信任。員工深受公司內(nèi)部文化氛圍的影響，對(duì)公司非常滿意，熱愛(ài)自己的工作，盡最大努力幫助公司實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。這就是為什么這種文化使惠普成功的原因。事實(shí)上，正是惠普?qǐng)F(tuán)隊(duì)員工的充分信任，才能留住惠普的優(yōu)秀人才，促進(jìn)公司的發(fā)展。

           專家點(diǎn)評(píng):留人從尊重開(kāi)始

                   有些經(jīng)理總是抱怨他們周圍沒(méi)有人才，找不到人才，那么我們自己有什么缺陷嗎？只有加強(qiáng)自身培養(yǎng)，提高人才吸收質(zhì)量，創(chuàng)造人才成長(zhǎng)的工作環(huán)境，才能幫助周圍的人才。為此，企業(yè)經(jīng)理應(yīng)該首先從尊重開(kāi)始。

           尊重這個(gè)詞聽(tīng)起來(lái)容易說(shuō)，但很難做到。尊重是一種由內(nèi)而外傳播的高修養(yǎng)人格，需要培養(yǎng)和積累，成為衡量成功人士的標(biāo)準(zhǔn)。

           尊重給企業(yè)帶來(lái)了許多好處：?jiǎn)T工愿意在企業(yè)工作的原因不僅取決于收入，還取決于工作氛圍，特別是對(duì)高素質(zhì)人才，需要?jiǎng)?chuàng)造一種相互理解、輕松和諧的氛圍，領(lǐng)導(dǎo)者是氛圍的創(chuàng)造者。只有這樣，員工才能盡最大努力與上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)達(dá)成良好的合作關(guān)系，形成有效的工作團(tuán)隊(duì)。

           每個(gè)員工都希望有四種權(quán)力：知情權(quán)、參與權(quán)、討論權(quán)和決策權(quán)。他們想了解和了解公司的情況，并有權(quán)參與他們自己的相關(guān)事項(xiàng)。只有提前參與此事的設(shè)計(jì)，才能在具體實(shí)施中更加積極地進(jìn)行。討論權(quán)是指員工希望參與共同討論，事實(shí)上，我們往往不習(xí)慣提前討論，認(rèn)為這是浪費(fèi)時(shí)間，導(dǎo)致相關(guān)人員在主觀和客觀實(shí)施過(guò)程中不能很好地實(shí)施，造成更大的浪費(fèi)。我們應(yīng)該承認(rèn)，人們喜歡自我決定，有參與感，有歸屬感，會(huì)提高工作熱情。作為一名企業(yè)經(jīng)理，我們?nèi)绾尾拍苷嬲鹬貑T工？

           一、視員工為合作伙伴

           企業(yè)是由其成員組成的。企業(yè)的所有者、領(lǐng)導(dǎo)和員工在人格上應(yīng)該是平等的。他們?cè)诠ぷ髦兄话缪莶煌慕巧?。沒(méi)有任何人都很難成功。因此，員工下屬是領(lǐng)導(dǎo)的工作伙伴，應(yīng)該稱之為同事。這不僅是標(biāo)題的問(wèn)題，也是尊重的問(wèn)題。

           二、隨時(shí)肯定員工的成績(jī)。

           在工作中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該肯定比批評(píng)員工更多，員工在被肯定后會(huì)有更多的工作熱情和創(chuàng)新。員工不能責(zé)罵他們，每備都會(huì)縮小他們一次。有更多的自我期望，就會(huì)有更多的自我表現(xiàn)。富蘭克林說(shuō)：人們總是朝著積極的方向發(fā)展。所以，試著用建議代替批評(píng)會(huì)更好。

           尊重和包含差異

           在我們的工作場(chǎng)所，總是充滿各種各樣的人，有各種背景的人，有各種個(gè)性的人，有不同生活經(jīng)驗(yàn)的人，管理者應(yīng)該尊重個(gè)人差異，找出共同點(diǎn)。當(dāng)員工選擇一種生活方式時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可能不同意，但沒(méi)有權(quán)利貶低他人，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會(huì)接受他人與我們的差異。良好的企業(yè)文化可以包含不同的個(gè)性，塑造共同的價(jià)值觀。生活是不同的，但它將為我們的工作做出獨(dú)特的貢獻(xiàn)。我們不能只使用一個(gè)人，以一種方式工作。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該學(xué)會(huì)以不同的方式管理不同的人。我們應(yīng)該承認(rèn)人之間的最大差異，特別是人之間的差異，克服自己的偏見(jiàn)，使公司更加和諧和高效。

           四、尊重員工的不同意見(jiàn)

           領(lǐng)導(dǎo)者不愿意聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，一般原因是員工能力不足，意見(jiàn)沒(méi)有參考價(jià)值，這實(shí)際上是一種誤解。員工的能力比你弱可能是事實(shí)，但并不是他的每一個(gè)意見(jiàn)都不聰明，有些意見(jiàn)可能對(duì)計(jì)劃有補(bǔ)充作用，或者你可以通過(guò)這些意見(jiàn)本身來(lái)理解下屬在實(shí)施過(guò)程中會(huì)有什么心態(tài)和要求。簡(jiǎn)而言之，無(wú)論從哪個(gè)角度來(lái)看，都有必要仔細(xì)傾聽(tīng)不同的意見(jiàn)，因?yàn)橐粋€(gè)人認(rèn)為問(wèn)題不可能是完美的，此外，如何做一件事很少有標(biāo)準(zhǔn)的答案，我們想要的是結(jié)果，如果我們一起完成任務(wù)，這不是一件很快樂(lè)的事情嗎？

           五、尊重員工的選擇

           員工有選擇工作的自由，不能認(rèn)為辭職是背叛。如果員工選擇在公司工作，幫助他們個(gè)人成長(zhǎng)是企業(yè)的義務(wù)；員工的成長(zhǎng)不能被視為施恩的結(jié)果，并要求員工不斷回報(bào)，這實(shí)際上是封建君臣思想的典型體現(xiàn)。我們需要的是接受員工的選擇。對(duì)于員工的離職，我們可以人走茶不涼。山難相連，人經(jīng)常相遇。領(lǐng)導(dǎo)能否從對(duì)待離職員工的態(tài)度中找到優(yōu)雅。

           惠普的創(chuàng)始人比爾說(shuō)：惠普的政策和措施來(lái)自于相信所有員工都想做好工作并創(chuàng)造一些東西的信念。只要他們?yōu)樗麄兲峁┝艘粋€(gè)合適的環(huán)境，他們就能做到這一點(diǎn)。我們關(guān)心和尊重每個(gè)人，并承認(rèn)他們的個(gè)人成就。尊嚴(yán)和價(jià)值是惠普方式的一個(gè)非常重要的因素。正是因?yàn)槲覀冇涀×诉@一點(diǎn)，我們多年前就廢除了考勤系統(tǒng)，近年來(lái)我們實(shí)行了靈活的工作時(shí)間系統(tǒng)。這不僅是為了讓員工根據(jù)自己的個(gè)人生活需要調(diào)整時(shí)間，也是為了表達(dá)我們對(duì)他們的信任。這種尊重使惠普員工對(duì)公司更加感激和忠誠(chéng)，并留在惠普，取得了許多優(yōu)異的成績(jī)。

           三洋電機(jī)：用心關(guān)心每一位員工

                   公司標(biāo)志：

       卡特里娜(Katrina)颶風(fēng)對(duì)墨西哥灣沿岸地區(qū)的巨大破壞尚未得到充分評(píng)估，但颶風(fēng)對(duì)世界各地企業(yè)的影響正在變得明顯。

       
保險(xiǎn)索賠預(yù)計(jì)將達(dá)到數(shù)十億美元，煉油廠的關(guān)閉將導(dǎo)致燃料價(jià)格飆升。不久前，瑞士和奧地利上個(gè)月發(fā)生了嚴(yán)重的洪水，印度洋海嘯仍然歷歷在目。這提醒我們，自然災(zāi)害對(duì)企業(yè)的影響，特別是對(duì)那些毫無(wú)準(zhǔn)備的企業(yè)。

       特拉華大學(xué)災(zāi)害研究中心主任哈維丹于2003年9月在伊莎貝爾颶風(fēng)襲擊美國(guó)東海岸之前·羅德里格斯警告說(shuō)，面對(duì)自然災(zāi)害，美國(guó)人正變得越來(lái)越脆弱。他呼吁采取更直接、更積極的減災(zāi)防災(zāi)措施。

       自然災(zāi)害 危機(jī)管理不足

       預(yù)防自然災(zāi)害很簡(jiǎn)單，但大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有。20世紀(jì)90年代的研究表明，只有30%到40%的企業(yè)有 危機(jī)管理計(jì)劃或系統(tǒng)。隨著全球活動(dòng)的增加，這一比例有所上升，但大多數(shù)針對(duì)危機(jī)規(guī)劃的企業(yè)都關(guān)注人為災(zāi)害，如戰(zhàn)爭(zhēng)或事故，自然災(zāi)害仍處于次要地位。

       自滿似乎是主要障礙。南加州大學(xué)馬歇爾 商學(xué)院伊恩·米特羅夫教授和蒙特利爾大學(xué)·波尚教授指出，許多企業(yè)，特別是大型企業(yè)，認(rèn)為它們是固有的，或者至少足以抵御任何危機(jī)，包括自然災(zāi)害。觀察家還指出，企業(yè)愿意為盜竊或事故損害等風(fēng)險(xiǎn)做準(zhǔn)備，但不愿計(jì)劃洪水或風(fēng)暴等重大災(zāi)害。

       
事實(shí)上，自然災(zāi)害的后果可能比較嚴(yán)重。凱思琳，科羅拉多大學(xué)博爾德校區(qū)社會(huì)學(xué)教授·蒂爾尼教授估計(jì)，1994年的北嶺地震對(duì)洛杉磯地區(qū)造成了嚴(yán)重破壞，損失相當(dāng)于美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的1%。1997年，北達(dá)科他州格蘭德福克斯遭受嚴(yán)重洪水和火災(zāi)；對(duì)這場(chǎng)小災(zāi)害的研究表明，大多數(shù)企業(yè)在洪水退去一周后仍只運(yùn)營(yíng)70%至80%的產(chǎn)能。

       
能應(yīng)對(duì)自然災(zāi)害的公司更有優(yōu)勢(shì)

       
米特羅夫教授為什么有些企業(yè)在危機(jī)后更強(qiáng)更好？(Why Some Companies EmergeStrongerandBetter fromaCrisis)根據(jù)一本書，企業(yè)應(yīng)制定緊急操作程序，考慮到員工可能的震驚和悲傷，特別是當(dāng)員工及其家庭也是受害者時(shí)。在制定應(yīng)急計(jì)劃時(shí)，經(jīng)理必須進(jìn)行創(chuàng)造性思維。

       一般認(rèn)為，能夠規(guī)劃和管理自然災(zāi)害等重大危機(jī)的公司具有 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它們可以更快地更換受損的庫(kù)存，找到替代供應(yīng)和運(yùn)輸路線，并恢復(fù)利潤(rùn)。
菲爾·哈爾梅森，丹尼斯·埃爾伯特，布魯斯·格約維格是格蘭德?？怂篂?zāi)害的研究人員。他們甚至主張災(zāi)難將具有意想不到的積極意義。機(jī)會(huì)出現(xiàn)了，因?yàn)闉?zāi)難已經(jīng)成為改變的默認(rèn)動(dòng)機(jī)，促使個(gè)人、企業(yè)甚至社會(huì)反思如何運(yùn)作。

       換句話說(shuō)，重建過(guò)程不一定是簡(jiǎn)單的恢復(fù)原貌，重建是重新設(shè)計(jì)或重建更高效的過(guò)程和系統(tǒng)的機(jī)會(huì)。

       災(zāi)后企業(yè)的機(jī)會(huì)

       災(zāi)害過(guò)后，企業(yè)能真正找到機(jī)會(huì)的一個(gè)領(lǐng)域，就是改善與受災(zāi)地區(qū)社會(huì)的關(guān)系。企業(yè)往往能迅速提供援助所需的資源、系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施。1912年，俄亥俄州代頓市遭到了龍卷風(fēng)與洪水的嚴(yán)重打擊，成千上萬(wàn)人無(wú)家可歸?？偛课挥诖D的國(guó)立現(xiàn)金出納機(jī)公司總裁約翰·帕特森立即做出反應(yīng)。

       
他停止了國(guó)家現(xiàn)金出納公司工廠和辦公室的所有工作，派員工到受災(zāi)地區(qū)分發(fā)食品和救援材料；醫(yī)療部派醫(yī)生和護(hù)士照顧病人； 銷售總監(jiān)，后來(lái)成為 IBM托馬斯，創(chuàng)始人·沃森去紐約買更多的材料，用火車把它們運(yùn)到代頓，所有的費(fèi)用都由公司承擔(dān)。

       帕特森的快速行動(dòng)有助于拯救生命，代頓與國(guó)家現(xiàn)金出納機(jī)公司建立了幾十年的密切互助關(guān)系。

       災(zāi)難過(guò)后，企業(yè)可以有所作為，而不僅僅是袖手旁觀。印度洋海嘯過(guò)后，瑪莎百貨和慈善組織Care密切合作，重建斯里蘭卡的村莊。加拿大 咨詢公司戴菲國(guó)際與印尼慈善機(jī)構(gòu)在蘇門答臘島的類似項(xiàng)目合作。這并不意味著處理重大自然災(zāi)害將變得容易。米特羅夫教授強(qiáng)調(diào)，制定一個(gè)處理自然災(zāi)害的計(jì)劃需要時(shí)間和金錢，但不制定一個(gè)計(jì)劃可能會(huì)更貴。

       
企業(yè)防災(zāi)五步

       1. 承認(rèn)災(zāi)難和危機(jī)是不可避免的，必須防范；

       2.盡可能多地評(píng)估威脅，不僅是你所在行業(yè)的特定危險(xiǎn)，也是普遍和復(fù)雜的威脅；3.災(zāi)害將以不同的方式影響公司的利益相關(guān)者，并在制定計(jì)劃時(shí)納入他們的意見(jiàn)；4.由于災(zāi)害會(huì)影響公司的各個(gè)部分，我們應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的整體情況，考慮各單位或部門在計(jì)劃和災(zāi)后恢復(fù)中的作用；5.災(zāi)后恢復(fù)不是一個(gè)過(guò)程或解決問(wèn)題的實(shí)踐；應(yīng)該采取措施來(lái)處理震驚和痛苦，不僅面向員工，也面向當(dāng)?shù)厣鐣?huì)。
 

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