任職的20年時間中，做出若干項重大決策，使貝爾公司成為首屈一指的民營通信企業(yè)。還有同時代的斯隆——美國通用汽車公司總裁，也是一位有效的決策者。這兩個人有著共同的決策特征或要領(lǐng)，而且不同于教科書上的決策程序和方法。

　　 第一個決策要領(lǐng)是，弄清決策事項的性質(zhì)。有效的決策者絕不會就事論事尋找對策或方案，而總是把遇到的麻煩當(dāng)做表面現(xiàn)象，相信真正的問題一定隱藏在背后；必須設(shè)法弄清楚事實，弄清楚這是一件什么事情，弄清楚事情的本質(zhì)和全貌；然后形成思想觀念，形成所謂的“高層次概念性認(rèn)識”；最后從高層次觀念入手，尋求解決問題的系統(tǒng)方案。

　　 當(dāng)年，費爾對整個公司“安于現(xiàn)狀”非常擔(dān)心，意識到通信企業(yè)要想保持“民營性質(zhì)”，不能采取防守政策，不能維持現(xiàn)狀且只以盈利為目的，而必須采取積極的舉措，先于政府關(guān)心大眾的利益和要求，方能避免被政府收歸國營。在這個思想認(rèn)識基礎(chǔ)上，費爾做出的第一項決策，就是“預(yù)測并滿足社會大眾的服務(wù)需求”；同時，制定一系列相應(yīng)的舉措來支持這項決策，包括經(jīng)理人員的考核制度和公眾管制委員會。

　　 只有弄清事實真相，才能把握事情的性質(zhì)，形成正確的思想、觀念或認(rèn)識，才能做出正確的決策。1966年，汽車工業(yè)受到攻擊，認(rèn)為汽車不安全，需要改善公路，強(qiáng)化駕校訓(xùn)練。事后發(fā)現(xiàn)這是交通安全委員會的誤解，錯把“有車禍”等同于“汽車的不安全”，忽略了對事實的研究。事實真相是，3/4的肇事是由醉酒駕駛和飆車引起的。解決問題的辦法是，依靠汽車技術(shù)的改進(jìn)，使“非正常駕駛”情況下可以減免傷亡；或控制不正常駕駛行為，如自動限速裝置。

　　 像這類基于“事實和認(rèn)識”進(jìn)行決策的事項不會太多；組織中大量重復(fù)出現(xiàn)的是“例常事件”。對于這類“例常事件”，只需要應(yīng)用事先制定好的“規(guī)則和程序”進(jìn)行決策；也稱“程序性決策”。對有效的管理者來說，真正需要做的決策不會太多，也不可能太多。這里的關(guān)鍵是，要學(xué)會區(qū)分“例常事件”和“例外事件”，學(xué)會制定“原則、政策、制度或規(guī)程”，通過授權(quán)，讓工作者或當(dāng)事人去處理重復(fù)發(fā)生的“例常事件”。

　　 第二個決策要領(lǐng)是，確定目標(biāo)及其邊界條件。任何一項決策都必須明確目標(biāo)，弄清楚為什么要做這件事情？或者，做這件事情的目的是什么？而且，目標(biāo)越明確，決策越有效。明確目標(biāo)的最好方法，是把有關(guān)決策的“各種需求”表達(dá)出來，作為決策的“邊界條件”。所謂“邊界條件”，意思是達(dá)不到這些條件，就滿足不了各項需求，就達(dá)不到預(yù)期的目的。

　　 當(dāng)年，斯隆下屬的各業(yè)務(wù)主管，都非常干練，但不聽指揮，類似一群“諸侯”。如果解除這些主管的權(quán)力，就會喪失公司的活力；如果保全這些諸侯的權(quán)力，就不像一個大公司，而是一群“個體小老板”，一群被福特公司打敗的小老板。因此，決策的目標(biāo)及邊界條件就是，“在集中政策的條件下，充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)主管的能動性和才干”。解決問題的對策方案，就是著名的“事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)。

　　 除此之外，還有幾項決策要領(lǐng)，包括折中或妥協(xié)，把行動納入到?jīng)Q策之中，以及建立反饋機(jī)制，檢驗決策的有效性或時效性。對于有效的管理者來說，懂得這些決策要領(lǐng)是不夠的，還必須懂得如何克服“偏見”，否則，就不可能把握事實真相，形成正確的思想、觀念或認(rèn)識，形成正確的決策。

　　 有一首歌是這樣唱的，“你只聽想聽的，毫不理睬其他一切”。很多管理者，他們的眼界往往被偏見所蒙蔽；當(dāng)“事實和證據(jù)”與“信念和觀念”相抵觸的時候更是這樣，對事實不理不睬，熟視無睹。這就決定了有效的決策不能從收集“事實”出發(fā)，而是從“見解”出發(fā)——“見解”就是未經(jīng)檢驗的“假設(shè)”。

　　 決策過程，實際上就是一個“驗證假設(shè)”的過程，包括導(dǎo)入不同的意見和爭論，建立公正的基礎(chǔ)；在防止個人偏見的基礎(chǔ)上，建立更為切合實際的假設(shè)；明確檢驗假設(shè)所需要的數(shù)據(jù)、事實或證據(jù)，以及對各種假設(shè)進(jìn)行嚴(yán)格的檢驗。對于一項決策來說，真正的困難在于決策者或管理者的見解，尤其是一項具有未來意義的決策，需要獨到而充滿智慧的見解。管理者的見解，源自實踐、學(xué)習(xí)和修煉，不可能簡單獲得。

　　 包政

　　 中國人民大學(xué)商學(xué)院教授

　　推薦序四

　　 在蒼茫中點燈

　　 記得10年前看到《卓有成效的管理者》一書，就被這本書的思想深深打動，一是這本書的結(jié)論：管理者必須卓有成效；二是德魯克先生得出這個結(jié)論的方法——深入企業(yè)實踐。這10年間，我正是跟隨德魯克先生的思想和實踐的步伐，走上了自己研究的道路。這些年為了自己的研究課題東奔西跑，一直在跋涉之中，記得從10年前對中國家電企業(yè)的實際尋訪開始，之后涉獵不同的行業(yè)和地區(qū)，但是深入企業(yè)實際尋訪的習(xí)慣卻保持了下來，無法停步，這樣的研究習(xí)慣，今天回想起來，的確是受到德魯克先生的影響。

　　 德魯克先生對于管理領(lǐng)域的貢獻(xiàn)并不需要我們?nèi)プ鲎⑨?，對于中國的管理者來說，他的價值難以估量。一直以來，我們在管理中耗費了極大的精力，也做出了極大的努力，但是成效卻不盡如人意。近20年來，中國企業(yè)的經(jīng)理人在不斷學(xué)習(xí)各種方法與新理論，但是，正像是

　　“ CEO丑聞”對企業(yè)來說，一直都是個棘手的問題，一旦爆發(fā)，很可能會出現(xiàn)“當(dāng)家人一倒，江山變色”的局面，多數(shù)公司會因此轟然倒地。從 公共關(guān)系角度而言，企業(yè)的“ CEO丑聞”當(dāng)屬于危機(jī)公關(guān)的范疇。那么，當(dāng)丑聞出現(xiàn)的時候，企業(yè)該如何應(yīng)對呢?

　　建立預(yù)警機(jī)制

　　CEO丑聞并非不可以預(yù)防。只要企業(yè)先行建立了有效的 CEO危機(jī)預(yù)警機(jī)制，那么即使出現(xiàn)高管丑聞，也并不一定就必然導(dǎo)致企業(yè)“變色”。再退一步，如果企業(yè)能在“出事”后沉穩(wěn)應(yīng)對，危機(jī)也并非完全不可能變成 商機(jī)。“高管落馬”的危機(jī)與企業(yè)其他危機(jī)一樣，都是 企業(yè)發(fā)展過程中的現(xiàn)象和節(jié)點，尤其對于處在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的 中國企業(yè)來說， CEO丑聞發(fā)生的幾率還可能會更高一些，對于個別家族企業(yè)，甚至可能遭遇滅頂之災(zāi)。

　　從預(yù)防高管危機(jī)的角度來看，企業(yè)在塑造 企業(yè)家形象的時候，要恰當(dāng)?shù)孛枋?CEO對企業(yè)生存的作用，要強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)代管理機(jī)制下，企業(yè)團(tuán)隊作用和 企業(yè)發(fā)展所依賴的 企業(yè)文化，不要過多地把成敗擔(dān)在當(dāng)家人一人肩上。任何時候，企業(yè)規(guī)范健全的 經(jīng)營管理機(jī)制是不可或缺的。

　　利益攸關(guān)者的心態(tài)

　　當(dāng)公司 CEO丑聞發(fā)生時，相關(guān)的利益攸關(guān)者的態(tài)度變得非常微妙，主要表現(xiàn)出五種心態(tài)：第一，冷漠視之，以中庸的態(tài)度視之。公司的基層員工、部分政府機(jī)構(gòu)多會采取這種態(tài)度。第二，部分利益攸關(guān)者會趁機(jī)搞幫派主義，爭權(quán)奪利。一旦“ CEO丑聞”發(fā)生，就可能會導(dǎo)致公司陷入混亂，那么這個時期就會成為一部分高管權(quán)力斗爭的機(jī)會點，借機(jī)打壓“異己人士”。第三，趁火打劫，部分 經(jīng)銷商和 供應(yīng)商等合作伙伴會利用“ CEO丑聞”，推遲支付貨款，甚至借機(jī)大撈錢財。第四，落井下石，媒體在此時表現(xiàn)得會更加明顯。同時公司內(nèi)外一些不良用心者，尤其 競爭對手，也會借機(jī)否定 CEO。第五，積極協(xié)助公司穩(wěn)步渡過丑聞、共渡風(fēng)雨。很多公司高級 管理人員、 經(jīng)銷商、銀行等在這個時候都會積極支持公司的發(fā)展，盡量穩(wěn)定事態(tài)。所謂“患難見真情”，在丑聞出現(xiàn)后，幫助公司渡過難關(guān)的利益攸關(guān)者更值得尊敬。

　　利益攸關(guān)者面面觀
========================================================
代表階層表現(xiàn)心態(tài)及行為
--------------------------------------------------------
公司基層員工、部分政府機(jī)構(gòu) 事不關(guān)己，高高掛起
--------------------------------------------------------
公司內(nèi)部分高管爭權(quán)奪利，借機(jī)打壓異己
--------------------------------------------------------
部分 經(jīng)銷商和 供應(yīng)商趁火打劫，推遲支付貨款
--------------------------------------------------------
媒體、 競爭對手落井下石，否定 CEO
--------------------------------------------------------
公司部分高管、 經(jīng)銷商、銀行穩(wěn)定事態(tài)，支持公司發(fā)展
========================================================

　　利益攸關(guān)者如何做?

　　從上文中，我們不難看出，前四種心態(tài)均屬于不良心態(tài)，那么，身處漩渦之中的當(dāng)事人，面對這種狀況，面對利益攸關(guān)者時應(yīng)該怎么做？

　　作為“丑聞”的主角， CEO的態(tài)度是最關(guān)鍵的，對于一些并不涉及犯罪的丑聞來說， CEO或者公司董事會均應(yīng)主動面對“丑聞”、承擔(dān)責(zé)任。如果這些“關(guān)鍵人物”能夠就“ CEO丑聞事件”坦誠地和公眾交流，爭取公眾的理解，那么對于他們而言，把傷害減到最小并非沒有可能。相反，如果公司或 CEO本人選擇死撐到底不認(rèn)賬的話，則很可能造成極為惡劣的影響。

　　最近鬧得沸沸揚揚的 波音公司 CEO性丑聞就是一個好例子。 波音公司在調(diào)查出其總裁及 CEO哈里•斯通塞弗確實存在性丑聞的時候，主動要求其辭職，并立刻向公眾做了溝通，闡述其 CEO的行為違背公司的行為準(zhǔn)則。這一舉動取得了公眾的信任。試想，如果該公司的董事會對其行為進(jìn)行庇護(hù)，最終一旦被媒體曝光，那又是一種什么樣的情形？結(jié)果其實可想而知。

　　作為 企業(yè)員工及其他管理層，在面對 CEO丑聞時，他們的態(tài)度及行為的取向也對整個事件有著至關(guān)重要的作用。身為公司的一員，員工在 CEO丑聞爆發(fā)后應(yīng)該保持鎮(zhèn)定，積極制止傳播小道消息和 CEO謠言等行為，不向任何媒體透露不利于公司形象的傳聞。而作為公司的股東，在這樣的情況下，除了積極了解事情的真相之外，更應(yīng)該支持公司的發(fā)展，起到一個穩(wěn)定軍心的作用。

　　公司外部的利益攸關(guān)者也應(yīng)慎重處理公司 CEO丑聞。首先要分清 CEO丑聞的性質(zhì)。丑聞分為兩種，一種是道德上的丑聞，一種是犯罪。比如說 伊利前 董事長等高官落馬的原因侵吞國有資產(chǎn)，性質(zhì)屬于犯罪。這個時候，銀行(利益攸關(guān)者)就應(yīng)該積極配合檢察機(jī)關(guān)對其存款等情況進(jìn)行清查。

　　其次，要分清楚是公司行為還是 CEO個人的行為？如果是個人行為，那么該行為并不妨礙利益攸關(guān)者和公司的合作關(guān)系，作為利益攸關(guān)者的銀行、 經(jīng)銷商等不應(yīng)受到影響，而且它們應(yīng)積極配合公司新的管理層開展工作，繼續(xù)支持公司的業(yè)務(wù)發(fā)展；如果 CEO的丑聞是因為公司本身經(jīng)營行為導(dǎo)致的話，那么利益攸關(guān)者則需要從合作管理和自身的利益角度去考慮。畢竟，在商業(yè)合作中，利益是最關(guān)鍵的，當(dāng)合作伙伴出現(xiàn)了不 誠信、弄虛作假的時候，就需要重新評估雙方的合作關(guān)系。

　　最后，利益攸關(guān)者還要考慮 CEO丑聞的爆發(fā)會對自身業(yè)務(wù)產(chǎn)生什么樣的影響。有時候企業(yè) CEO丑聞的出現(xiàn)會直接導(dǎo)致雙方合作關(guān)系的停頓。但是，如果該企業(yè)新的 CEO仍打算和自己繼續(xù)合作的話，那么就應(yīng)該仔細(xì)想想，經(jīng)過丑聞風(fēng)波之后，該公司的經(jīng)營風(fēng)險是否增大，是否會給自己帶來不利的影響？這些都需要利益攸關(guān)者進(jìn)行相應(yīng)的研究，尋求積極的對策。

　　如何進(jìn)行有效溝通

　　在企業(yè) CEO丑聞被曝光后，公司本身如何進(jìn)行有效的溝通和公關(guān)，從而減少“ CEO丑聞”對公司的影響呢？

　　首先要建立一個有效的溝通和公關(guān)框架，公司的董事會必須思考如下問題：

　　企業(yè)的相關(guān)利益者是誰？
企業(yè)的目標(biāo)是什么？
企業(yè)要傳達(dá)的消息是什么？
企業(yè)希望相關(guān)利益者怎么做？

　　當(dāng)事態(tài)發(fā)生變化時，企業(yè)的組織怎樣及時向相關(guān)利益者提供更新的信息？

　　在“ CEO丑聞”中，企業(yè)的董事會和危機(jī)處理小組必須了解由于丑聞而帶來的受眾，這種了解是使組織從“ CEO丑聞”中恢復(fù)正常的基本要素。

　　公司應(yīng)該圍繞一個“以受眾為中心”的 危機(jī)管理反應(yīng)方案，這意味著在企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)者面臨輿論或者形象危機(jī)時，企業(yè)的危機(jī)處理工作要圍繞對內(nèi)和對外兩方面展開。

　　對內(nèi)來說，企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)人出現(xiàn)了危機(jī)，各種傳言就會滿天飛，錯誤和失真的消息就會影響公司的凝聚力。此時，公司的董事會應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷，成立臨時管理層，及時召開公司內(nèi)部的溝通會議，傳達(dá)真實的情況，將公司準(zhǔn)備的處理方案和進(jìn)程及時與員工進(jìn)行溝通。

　　一般來說，公司 CEO丑聞事件發(fā)生后，企業(yè)的公關(guān)部門和董事會秘書應(yīng)首先和董事會一道成立危機(jī)公關(guān)小組，制定出危機(jī)公關(guān)處理的應(yīng)對策略。小組人員主要由公司的 董事長親自負(fù)責(zé)，董事會秘書或者公司的公關(guān)部經(jīng)理作為企業(yè)的對外新聞發(fā)言人，經(jīng)常與外部進(jìn)行相關(guān)的信息溝通。比如在 伊利的總裁被捕事件中，董事會迅速成立了相關(guān)的公關(guān)危機(jī)小組。一天之內(nèi)，開了三場媒體溝通會，這就是一種良好的做法。

　　就公司外部來說，危機(jī)處理小組即使不能立刻對高管的問題紿出一個清晰的解釋，也要先發(fā)表一個聲明，給出一個基本的態(tài)度、立場，讓公司之外相關(guān)人員明確危機(jī)處理的進(jìn)程、時間和方式。在 波音的 CEO丑聞中，不少中國記者都收到了 波音公司的新聞稿，而這些記者按照新聞稿提供的信息對外發(fā)布，這其實對 波音公司是很有利的。

　　由于媒體傳播的速度快，危機(jī)處理人員必須確保媒體能夠?qū)⒄鎸嵉那闆r準(zhǔn)確地傳遞出去。為了確保 新聞媒體從發(fā)言人那里得到的信息口徑一致，同時也由于公司的高管不可能逐一接受眾多記者采訪，因此，記者招待會成為向記者和公眾傳達(dá)公司面對 CEO丑聞采取的有效措施，該措施也是和其他利益攸關(guān)者的良好溝通方式。但是我們同時應(yīng)該注意一點，記者們善于判斷 CEO丑聞的故事性，在丑聞危機(jī)中，除非組織能夠提供一個重要的、合乎時宜的聲明，否則不要輕易召開記者招待會。

　　同時，公司也應(yīng)該積極將情況和投資者、銀行、相關(guān)政府機(jī)構(gòu)進(jìn)行溝通，取得他們對公司的支持，穩(wěn)定公司的股價，使 消費者和 經(jīng)銷商繼續(xù)使用公司產(chǎn)品。因為除媒體之外，關(guān)系著企業(yè)命運的當(dāng)屬上屬上述兩者。

　　企業(yè)應(yīng)該對其分支機(jī)構(gòu)就如何回應(yīng) 消費者的詢問、 競爭對手的打擊、 經(jīng)銷商的質(zhì)疑等統(tǒng)一口徑，做出合理的解釋。公司總部應(yīng)該將全國重要的 經(jīng)銷商大戶和 供應(yīng)商們邀請過來，傾聽他們的意見，并向他們闡述企業(yè)的 發(fā)展戰(zhàn)略不會因為 CEO的丑聞而影響合作關(guān)系，同時保證營銷政策的穩(wěn)定性和延續(xù)性。

　　如果公司是 上市公司，一旦發(fā)生 CEO丑聞，則要考慮如何保持股市的基本穩(wěn)定，如何穩(wěn)定股東、股民、基金經(jīng)理、證券商等對企業(yè)的信心等問題。一方面利用證券類報紙、 財經(jīng)類報紙、影視媒體等對影響股市的眾多要素進(jìn)行輿論導(dǎo)向；另一方面，還要適時召開股東、股民代表、基金經(jīng)理等與公司的見面會，就丑聞的相關(guān)情況做出解釋，而不僅僅是董事會秘書室在證券市場上做一個簡單的公告。

　　有效溝通化解 CEO丑聞危機(jī)
====================================================================
在 CEO丑聞中，企業(yè)的危機(jī)處理小組應(yīng)按如下的方式進(jìn)行相應(yīng)的溝通：
--------------------------------------------------------------------
受眾目標(biāo) 措施
--------------------------------------------------------------------
媒體保持他們傳達(dá) CEO的信息及時和坦誠地將信息告之
--------------------------------------------------------------------
檢察人員避免受到經(jīng)濟(jì)、行政處罰 認(rèn)真和及時地配合其工作，并尋找律師幫助
--------------------------------------------------------------------
供應(yīng)商保持其對公司供應(yīng)的持續(xù)不斷 書面的溝通函并采取適當(dāng)?shù)拇胧?br /> --------------------------------------------------------------------
股東保持股價穩(wěn)定 及時披露信息，正確進(jìn)行引導(dǎo)
--------------------------------------------------------------------
政府取得理解和支持,保持良好關(guān)系及時回報和溝通 CEO和公司的相關(guān)信息
====================================================================

　　丑聞處理注意事項

　　在 CEO丑聞危機(jī)處理中，要注意如下幾點：第一，對公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和 互聯(lián)網(wǎng)的管理。公司內(nèi)部員工可能會將公司 CEO或者公司一些不想向公眾表達(dá)的信息通過 網(wǎng)絡(luò)傳播出去，危機(jī)處理小組應(yīng)在這個階段加強(qiáng)對網(wǎng)絡(luò)的監(jiān)控和管理。第二，可以讓一些專家出面，這樣可以降低 CEO丑聞和公司的聯(lián)系性，增加信息的可靠性。第三，如果要舉辦新聞發(fā)布會，注意要將記者招待會現(xiàn)場所有與公司 CEO和公司有關(guān)的標(biāo)識物拿走，包括公司的名稱、條幅、LOGO等。原因在于，公司的LOGO等是公司在公眾心目中聲譽(yù)的重要代表，撤走它們，如果有電視臺的記者到場，或者是第二天在報紙上出現(xiàn) CEO的照片時，就能減輕公眾對公司的關(guān)注程度，哪怕只是暫時的。

　　一言以蔽之，企業(yè)在面臨“ CEO丑聞”時，必須注意及時發(fā)布信息，以積極的姿態(tài)與媒體、政府部門、相關(guān)企業(yè)“懇談”溝通，努力按“3T”(Tell your own tale；Tell it fast；TeII it all)原則處理危機(jī)。這樣不但能減少危機(jī)帶來的損失，而且經(jīng)過恰當(dāng)處理，即可妥善合理地照顧好危機(jī)涉及各方的利益、舉一反三地標(biāo)本兼治。

　　以上就是小編為大家介紹的“CE0丑聞”危機(jī)公關(guān)策略的全部內(nèi)容，如果大家還對相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請持續(xù)關(guān)注上海危機(jī)公關(guān)公司

　　本文標(biāo)題：“CE0丑聞”危機(jī)公關(guān)策略　　地址：/ziliao/2751.html