不一定比現(xiàn)有的計(jì)劃好嗎？如果答案是否定的，經(jīng)理就不需要做任何研究，他永遠(yuǎn)不會(huì)因?yàn)閮?yōu)柔寡斷而浪費(fèi)時(shí)間。

           然而，如果他不清楚，他就不會(huì)做出錯(cuò)誤的決定。有效的經(jīng)理知道希臘哲學(xué)家蘇格拉底所說(shuō)的守護(hù)神，這是隱藏在人體內(nèi)的神，他不斷提醒我們：小心！然而，只要決策是正確的，就沒(méi)有理由因?yàn)閳?zhí)行困難、可怕或麻煩而退出。有時(shí)候猶豫是不可避免的，但只是猶豫。在我認(rèn)識(shí)的許多最好的決策者中，有一個(gè)經(jīng)常說(shuō):我通常要停下來(lái)多想想。

           如果決策真的很困難，十有八九是出于不必要的細(xì)節(jié)。至于第十次，可能是決策前思維不周，忽略了問(wèn)題中最重要的事實(shí)之一，可能是疏忽或錯(cuò)誤，可能是研究和判斷錯(cuò)誤。然而，通常在最后總是突然開明，半夜想到線索，突然起床，正如福爾摩斯在偵探小說(shuō)中所說(shuō)：順便說(shuō)一句，為什么巴斯克維爾獵犬在兇手出現(xiàn)時(shí)不叫呢？

           但有效的決策者不會(huì)等太久，也許一兩天，最多一兩周。只要守護(hù)神不在他耳邊，他就會(huì)盡快行動(dòng)。

           組織雇傭經(jīng)理并不是要求他做他喜歡做的事。管理者的責(zé)任是做好他應(yīng)該做的事情。具體來(lái)說(shuō)，他應(yīng)該做出有效的決定。

       決策和計(jì)算機(jī)

           今天，我們有了一臺(tái)電腦。上述決策的真相仍然適用嗎？有人說(shuō)，有了電腦，你可以取代決策者，至少可以取代中層管理部門的決策者。幾年后，所有的業(yè)務(wù)決策都將由計(jì)算機(jī)取代，最后甚至戰(zhàn)略決策也將由計(jì)算機(jī)取代。

           但事實(shí)上，在計(jì)算機(jī)問(wèn)世后，今天看到的大部分現(xiàn)場(chǎng)調(diào)整的決策估計(jì)仍然必須由管理者承擔(dān)。此外，計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)，使許多今天只是奉命行動(dòng)的被動(dòng)經(jīng)理，也將成為真正的經(jīng)理和決策者。

           電腦只是沒(méi)有生命的工具。電腦就像頭和鉗子——但與輪子和鋸子不同，人們不能做工作，電腦也不能做。但計(jì)算機(jī)可以做加減計(jì)算，而且比人們做得快得多。計(jì)算機(jī)只是一種工具，所以計(jì)算機(jī)不會(huì)感到無(wú)聊、疲勞或需要加班費(fèi)。當(dāng)然，人們發(fā)明的工具可以比人們做得更好，也可以有更多的工作能量。例如，汽車、飛機(jī)、電視，可以做人們不能做的事情，使人們的能力大大提高。但像其他工具一樣，計(jì)算機(jī)只能做一兩個(gè)工作，也有能力的限制。計(jì)算機(jī)的這種局限性使我們的經(jīng)理承擔(dān)了做出真正決策的責(zé)任，并將當(dāng)前的調(diào)整決策提高到真正決策的水平。

           計(jì)算機(jī)的主要優(yōu)點(diǎn)是它是一種邏輯機(jī)器。給計(jì)算機(jī)一個(gè)程序，計(jì)算機(jī)可以完全服從，非常快。但計(jì)算機(jī)只是一個(gè)愚蠢的大腦，因?yàn)檫壿嫳旧砭褪且粋€(gè)愚蠢的大腦。計(jì)算機(jī)只能做簡(jiǎn)單而明顯的工作。相反，人類不是邏輯的，而是感官的，因此，人們會(huì)粗心大意，懶惰。但人們很聰明，所以他們可以根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況靈活地做出反應(yīng)。換句話說(shuō)，即使信息不足或根本沒(méi)有信息，人們也可以推斷出整個(gè)圖片。此外，人們不需要輸入一套程序來(lái)記住很多事情。

           傳統(tǒng)典型經(jīng)理經(jīng)常做的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)整決策是關(guān)于庫(kù)存和運(yùn)輸方法的決策。區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理必須了解他的客戶A工廠的生產(chǎn)程序非常緊，所以如果是的話A送貨不按時(shí)，A存料斷檔會(huì)有麻煩。B工廠通常儲(chǔ)存充足的材料，所以即使延遲幾天，B也不會(huì)有太大的麻煩。他也知道客戶C我們的工廠已經(jīng)開始抱怨他們計(jì)劃從其他工廠購(gòu)買原材料。他也知道如何部署產(chǎn)品缺貨。根據(jù)這些經(jīng)驗(yàn)，他自然可以做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和適應(yīng)。

           但是電腦做不到。告訴電腦公司的政策是關(guān)注客戶，除非所有信息都可以輸入電腦。A還是B，計(jì)算機(jī)可以理解A和B重量。計(jì)算機(jī)所能做的就是服從，只是按照輸入程序。計(jì)算機(jī)不能比普通的計(jì)算尺和收銀機(jī)做更多的決定。計(jì)算機(jī)所能做的就是計(jì)算。

           公司決定使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行庫(kù)存控制，首先是制定一套規(guī)則，公司必須有一套庫(kù)存政策。然而，一旦制定了規(guī)則和政策，公司當(dāng)局就會(huì)發(fā)現(xiàn)庫(kù)存決策不是庫(kù)存決策，而是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)決策。所謂的庫(kù)存決策只是風(fēng)險(xiǎn)的平衡：如交付是否令客戶失望的風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)程序是否穩(wěn)定的成本和風(fēng)險(xiǎn)、庫(kù)存積壓資金的數(shù)量、庫(kù)存變質(zhì)、過(guò)時(shí)、損壞的成本和風(fēng)險(xiǎn)等。

           傳統(tǒng)的政策對(duì)計(jì)算機(jī)沒(méi)有多大幫助。例如，我們公司的目標(biāo)是為90%的客戶完成90%的交貨承諾。從傳統(tǒng)的角度來(lái)看，這樣的政策應(yīng)該非常明確。但如果它交給計(jì)算機(jī)，那就毫無(wú)意義了——這項(xiàng)政策是什么意思？也就是說(shuō)，我們只交付90%的客戶訂單？還是我們只如約交付好客戶？但好客戶是什么意思？還是我們只答應(yīng)交付90%的產(chǎn)品？還是我們只如約交付重要產(chǎn)品？那么重要產(chǎn)品是什么意思呢？我們認(rèn)為一個(gè)產(chǎn)品不是重要產(chǎn)品，但客戶認(rèn)為它是最重要的，那么如何處理它呢？

           每一個(gè)問(wèn)題都需要一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)決策和一個(gè)原則決策。除非這些決策已經(jīng)明確決定，否則計(jì)算機(jī)可以幫助解決庫(kù)存問(wèn)題。這些決策是不確定性決策

           2016年上半年，企業(yè)危機(jī)持續(xù)。從今日頭條和艾瑞年初互相攻擊，315消費(fèi)者日多家企業(yè)被招募。后來(lái)，百度醫(yī)療競(jìng)價(jià)排名引起政府直接干預(yù)hellip;hellip;你唱了我出現(xiàn)的節(jié)奏，贏得了公眾的關(guān)注，烘焙了企業(yè)的公關(guān)，充分展示了新媒體時(shí)代的公關(guān)生態(tài)。

           在傳統(tǒng)媒體時(shí)代，危機(jī)的傳播呈線性和樹形。我們知道，在了解事實(shí)的基礎(chǔ)上，明確的攻擊源可以積極傳播、指導(dǎo)甚至控制。許多企業(yè)還建立了發(fā)言人制度、危機(jī)管理培訓(xùn)和演練制度，仿佛一切都準(zhǔn)備好了，等待危機(jī)的到來(lái)和解決。

           新媒體時(shí)代的生態(tài)似乎完全不同。我們事后可以分析壞消息傳播的路徑，但傳播源的病毒傳播幾乎無(wú)法控制。我經(jīng)常不知道攻擊來(lái)自哪里，有時(shí)我會(huì)莫名其妙地躺在槍上。事實(shí)尚未明確，傳播策略尚未形成，朋友圈已經(jīng)攪成一團(tuán)，各方神圣地加入了混戰(zhàn)，甚至CEO親自戰(zhàn)斗。

           唯一令人欣慰的是，人們?cè)谛旅襟w時(shí)代忘記的速度比記住的速度快。5月初，我對(duì)企業(yè)進(jìn)行了危機(jī)管理培訓(xùn)，問(wèn)大家現(xiàn)在還餓了我，很多人舉手說(shuō)用。與10年前央視315完全消滅危機(jī)企業(yè)的情況相比，今天已經(jīng)完全不同了。

           處理危機(jī)的方法越來(lái)越多。我們加入混戰(zhàn)、一劍封喉、轉(zhuǎn)移戰(zhàn)場(chǎng)、被動(dòng)聲明和政府裁決。有時(shí)我學(xué)術(shù)地告訴企業(yè)危機(jī)公共關(guān)系，重復(fù)標(biāo)準(zhǔn)定義：危機(jī)公共關(guān)系是指機(jī)構(gòu)或企業(yè)為避免或減少危機(jī)造成的嚴(yán)重?fù)p害和威脅，從而有組織、有計(jì)劃地學(xué)習(xí)、制定和實(shí)施一系列管理措施和應(yīng)對(duì)策略，包括規(guī)避、控制、解決和復(fù)興不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。下面的觀眾會(huì)說(shuō)：老師，你不必來(lái)這些虛擬的東西，告訴我們?nèi)绾嗡毫炎钣行У臇|西。

           我說(shuō)，你可以討論如何撕裂，但我希望你能記住這段話。當(dāng)你遇到真正的危機(jī)時(shí)，這些看似虛幻的概念會(huì)提醒和保護(hù)你在亂箭中保存身體。

           風(fēng)險(xiǎn)溝通專家巴魯克middot;菲施霍夫和保羅middot;斯洛維奇在20世紀(jì)80年代提出的危害和憤怒指出，公眾對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的看法不僅取決于風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)際危害，還取決于他們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面情緒mdash;mdash;憤怒的影響。因此，溝通者必須確保這些感受包含在風(fēng)險(xiǎn)信息中。

           魏澤西事件發(fā)生后，百度迅速回應(yīng)，指出醫(yī)院資格沒(méi)有問(wèn)題，面對(duì)網(wǎng)民的憤怒，并提出希望相關(guān)部門高度重視，迅速開展（醫(yī)院）調(diào)查。這種看似聰明的策略mdash;mdash;快速反應(yīng)，轉(zhuǎn)移戰(zhàn)場(chǎng)，只是沒(méi)有提到網(wǎng)民最憤怒的搜索排名系統(tǒng)，結(jié)果是一輪更激烈的憤怒。

           百度和一系列危機(jī)事件，讓我們重新思考互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中的溝通模式：危機(jī)公共關(guān)系只是一種技術(shù)嗎？核心的真誠(chéng)、價(jià)值觀和不作惡的信念是什么？危機(jī)公共關(guān)系必須得到充分的回應(yīng)，過(guò)度的回應(yīng)嗎？

           危機(jī)公共關(guān)系，有時(shí)話更有效。危機(jī)公關(guān)不是簡(jiǎn)單的聲明，也不是用招數(shù)轉(zhuǎn)移視線，而是企業(yè)的深層價(jià)值觀和長(zhǎng)期以來(lái)在消費(fèi)者心中的信譽(yù)。

           科學(xué)的危機(jī)公關(guān)依然重要，以建立聲譽(yù)為目標(biāo)的公關(guān)依然重要?；ヂ?lián)網(wǎng)讓我們的生活更加簡(jiǎn)單，建立聲譽(yù)的速度也比過(guò)去更快，但是保持聲譽(yù)的難度更大，在復(fù)雜的消費(fèi)社會(huì)中保持金身不敗，仍然不是一朝一夕的功夫。

           今天重讀李普曼1922年出版的公眾輿論，早在100年前就強(qiáng)調(diào)了公眾輿論形成環(huán)境的復(fù)雜性，包括浮動(dòng)的注意力、語(yǔ)言不足、精神松懈、無(wú)意識(shí)的情感、損失、暴力、事實(shí)本身的模糊和復(fù)雜性，損害了情感理解的清晰度和公平性，讓我們對(duì)當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代信息傳播的復(fù)雜性感到難以捉摸。

           因此，危機(jī)公關(guān)需要更大的智慧和耐心。

           (本文刊自《國(guó)際公關(guān)》第69期，請(qǐng)注明轉(zhuǎn)載來(lái)源)

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