時(shí)期內(nèi)，由于員工的積極性降低，或是其他個(gè)人因素。而高彈性模式的不足之處在于，獎(jiǎng)金和津貼的比重較大，而福利、保險(xiǎn)的比重則較小，尤其在基本薪資部分，常常實(shí)行績效薪酬、銷售提成薪酬等形式。所以，雖然這種模式具有較強(qiáng)的激勵(lì)功能，但是，員工缺乏安全感。因此企業(yè)還可以將員工的績效與福利、保險(xiǎn)的比重掛鉤，這樣，既可以提高員工的工作熱情，又可以降低人員的流失率。

　　 再就是高穩(wěn)定模式，這種模式就是說員工的薪酬主要取決于工齡與公司的經(jīng)營狀況，與個(gè)人的績效關(guān)系不大。因此，員工的個(gè)人收入相對穩(wěn)定。薪酬的主要部分是基本薪資，而獎(jiǎng)金的比重則很小，而且主要依據(jù)公司經(jīng)營狀況及個(gè)人薪資的一定比例發(fā)放或平均發(fā)放。這種模式有較強(qiáng)的安全感，但缺乏激勵(lì)功能，而且公司人工成本增長過快，企業(yè)的負(fù)擔(dān)也比較大。

　　 那么還有一種相對于上兩個(gè)模式比較穩(wěn)定的模式是折中模式，這種模式能夠不斷地激勵(lì)員工提高績效，又能給員工一種安全感，使他們關(guān)注長遠(yuǎn)目標(biāo)。相對于前面兩種模式，這是一種比較理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和工作特點(diǎn)以及收益狀況。合理地搭配。

　　 一些公司的管理者開始把退休金計(jì)劃作為保證人才對公司保持長期忠誠的一種重要手段。因?yàn)?，員工在關(guān)心基本薪資水平的同時(shí)，對福利保險(xiǎn)的興趣也在增長。所以。退休金計(jì)劃呈現(xiàn)出被更多地用做留住人才有效方式的趨勢，特別是當(dāng)公司想極力留住人才的時(shí)候，更應(yīng)該探尋多種類似退休金的福利模式。

　　 IBM的薪酬模式就給我們提供了一個(gè)很好的參考，但是作為各個(gè)企業(yè)，都有著自己的發(fā)展情況，和不同的員工，所以企業(yè)在實(shí)行薪酬模式的時(shí)候，一定要指定適合自己公司發(fā)展，能夠留住優(yōu)秀人才的合理模式。

　　 松下電器：動(dòng)態(tài)薪酬制度留人

　　 公司標(biāo)志：

　　 中文常用名：松下電器

　　 總部所在地：日本

　　 主要業(yè)務(wù)：電子、電氣設(shè)備

　　 營業(yè)收入（百萬美元）：77871.1

　　 2007年排名：59

　　 留人秘訣：薪酬滿足員工價(jià)值感

　　 薪酬對員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿足員工的價(jià)值感。因此，薪酬在很大程度上影響著一個(gè)人的情緒，積極性和能力的發(fā)揮等等。心理學(xué)家研究表明，當(dāng)一名員工處于較低的崗位工資時(shí)，他會(huì)積極表現(xiàn)，努力工作一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級(jí)別。在這個(gè)過程中。他會(huì)體驗(yàn)到由于晉升和加薪所帶來的價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而會(huì)留在公司更加努力工作。所以，合理動(dòng)態(tài)的薪金制度是任何企業(yè)應(yīng)該尊重的客觀事實(shí)。

　　 經(jīng)典案例：動(dòng)態(tài)薪酬，留住不同人才

　　 一直以來，日本企業(yè)都存在著極端平等主義的做法，例如，同一時(shí)期進(jìn)入企業(yè)的職員在退休之前所領(lǐng)到的工資幾乎都一樣。但是，隨著近年來生活方式日趨個(gè)性化，這種極端平等主義的思想再也行不通了，它無法保證公司留住那些技術(shù)精湛的優(yōu)秀人才，也引起很多員工的強(qiáng)烈不滿。

　　 在所有的日本企業(yè)中，松下電器較早地意識(shí)到了這一問題，并積極采取了相應(yīng)措施。它提倡的是一種“注重人”的真正的平等主義。所謂“注重人”的經(jīng)營絕不是指結(jié)果上的平等。有的人希望為公司奉獻(xiàn)畢生的精力，有的人則更注重家庭和自己的生活。而且，今后正如歐美國家一樣，日本希望換工作的人也會(huì)越來越多，甚至有的人只是把現(xiàn)在的工作當(dāng)成了暫時(shí)性的跳板，而希望今后會(huì)有更高的飛躍，這種人更難將他們留在公司。

　　 也正是具備了對這種現(xiàn)實(shí)變革的認(rèn)識(shí)，松下電器及時(shí)對人事工作的制度進(jìn)行了根本性的變革，最主要的就是決定實(shí)行“動(dòng)態(tài)的薪酬制度”。其中一條是實(shí)行“全額工資支付型員工制度”，即將退職金（退休時(shí)一次性發(fā)放的資金）加到工資中提前發(fā)放。只要員工申請?zhí)崆鞍l(fā)放，每年就可以分兩次領(lǐng)取一定的數(shù)額。新進(jìn)公司的職員，每年可以領(lǐng)到24萬～35萬日元左右，而老職員可以領(lǐng)到更多。

　　 松下電器從1999年4月開始對新職員實(shí)行這一制度，而且效果比預(yù)期的要好。之所以實(shí)行這一制度，有這樣兩個(gè)原因：第一是松下為了更多地吸引和留住專業(yè)技術(shù)人才和特殊人才。松下電器希望具有專業(yè)技能且想自立的人，能夠?qū)λ上码娖鞯倪@一想法產(chǎn)生共鳴，并聚集在公司周圍。松下電器不僅歡迎希望在退休前把一生獻(xiàn)給松下公司的人，而且也接納多種多樣的人才。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，松下電器認(rèn)為必須在一定程度上允許就業(yè)的流動(dòng)性。第二個(gè)原因是考慮到員工的家庭貸款和子女教育費(fèi)用的問題。因此，與其在退休時(shí)領(lǐng)取大筆資金，還不如在員工最需要花錢的時(shí)候加在工資中發(fā)給他們。

　　 另一個(gè)重要制度是實(shí)行“完全年薪制”。為了體現(xiàn)注重工作成果和個(gè)人能力的原則，松下從1999年4月起對管理人員實(shí)行完全年薪制。實(shí)行這一制度后，同樣是部長職務(wù)的管理人員每年的收入可以相差約300萬日元。年薪標(biāo)準(zhǔn)是在年底通過與上司商議來確定的。一年后對其工作業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，并結(jié)合公司效益情況，確定一個(gè)雙方都能夠接受的下一年的薪金標(biāo)準(zhǔn)。松下電器打算逐步把這種注重能力的工資體系擴(kuò)大到管理層以外的普通員工，逐漸減少資歷收入部分在工資中所占的比重。

　　 松下的薪金制度大大鼓舞了員工的士

　　憑借優(yōu)良的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和卓越的營銷手法，耐克公司建立了一流的品牌形象，超越了競爭對手銳步（Reebok）和阿迪達(dá)斯（Addidas），成為國際性的領(lǐng)導(dǎo)品牌。早在1973年，耐克便聘請長跑健將史蒂夫·普瑞方汀（StevePrefantatine）代言其運(yùn)動(dòng)鞋。1985年聘請喬丹（Jordan）為代言人，更使耐克名聲大噪。1987年耐克公司把流行音樂和運(yùn)動(dòng)營銷相結(jié)合，將披頭士（Beatles）的音樂注入耐克運(yùn)動(dòng)鞋的廣告中，造成轟動(dòng)。其“JUST DO IT ”（盡管去做）的廣告語所倡導(dǎo)的叛逆和我行我素的文化風(fēng)行全世界。

　　但是耐克處理最近的“恐懼斗室”廣告風(fēng)波時(shí)，發(fā)現(xiàn)原來“JUST DO IT”精神卻不是萬能的。

　　一.“恐懼斗室”污辱國人尊嚴(yán)

　　名為“恐懼斗室”的最新耐克籃球鞋廣告片，男主角是大名鼎鼎的NBA巨星———勒布朗·詹姆斯。讓耐克公司沒想到的是，他們頗為自得的廣告片卻激怒了中國人敏感的民族自尊心。

　　“恐懼斗室”講述的是一位籃球運(yùn)動(dòng)員進(jìn)入一個(gè)五層高的建筑，逐層挑戰(zhàn)對手，直至取得最后的勝利。該廣告總共五個(gè)場景。請看廣告片中的三個(gè)場景：

　　第一個(gè)場景：大廳內(nèi)有一個(gè)擂臺(tái)，臺(tái)階旁立著兩只石獅子。突然從空中落下一位身穿長袍的中國老者。兩個(gè)人隨后開始“爭斗”。詹姆斯神奇地從背后將籃球扔出?；@球經(jīng)柱子反彈將老者擊倒后飛入籃框。

　　第二個(gè)場景：房間里到處飄著美鈔和敦煌壁畫中飛天造型的女人。這些女子曖昧地向主人公展開雙臂。但詹姆斯不為美色所動(dòng)，躍身扣碎了籃板，“飛天形象”隨之粉碎。

　　第三個(gè)場景：籃板旁出現(xiàn)了兩條中國龍的形象，龍嘴里吐出煙霧和妖魔，阻礙詹姆斯前進(jìn)。但是，詹姆斯幾個(gè)靈活機(jī)智的動(dòng)作晃過所有障礙，投籃得分。

　　11月26日前后,各媒體競相關(guān)注這則中國元素屢敗屢戰(zhàn)的廣告。很多觀眾認(rèn)為，廣告本身很有創(chuàng)意，但讓人覺得心里不舒服。中國人都被擊敗了，“爭斗”中“中國人”毫無還手之力，飛天形象和美元放在一起，龍作為中華民族的圖騰被妖魔化，讓人覺得耐克公司玷污了中國文化，甚至是侮辱了中國人。新加坡當(dāng)?shù)氐娜A裔更是聯(lián)名向政府請?jiān)?，要求對耐克的這則廣告進(jìn)行“嚴(yán)打”。

　　11月30日,耐克公司發(fā)表聲明稱,“恐懼斗室”廣告宣揚(yáng)了一種積極的人生態(tài)度。耐克希望借助此廣告鼓勵(lì)年輕人直面恐懼，勇往直前。作為年輕人，即使是象勒布朗•詹姆斯這樣成功的少年籃球英雄都會(huì)不斷的面對來自各方面的恐懼，只有堅(jiān)持并戰(zhàn)勝恐懼，戰(zhàn)勝自我，才會(huì)不斷成長。整個(gè)廣告是利用勒布朗•詹姆斯的真實(shí)個(gè)人故事來演繹，其中運(yùn)用的各種元素都是一種比喻形式，用來形容他的各種恐懼。并強(qiáng)調(diào),耐克公司非常注重中國市場，無意傷害任何中國消費(fèi)者的情感。同時(shí)我們將一如既往的關(guān)注中國消費(fèi)者。同時(shí)耐克公司表示，他們不會(huì)因此撤掉這則廣告，他們想努力跟消費(fèi)者溝通，希望大家能理解廣告的原始創(chuàng)意。

　　12月3日，國家廣電總局發(fā)出《關(guān)于立即停止播放“恐懼斗室”廣告片的通知》，《通知》指出，近來，一個(gè)名為“恐懼斗室”的耐克籃球鞋廣告片，在廣大觀眾中引起強(qiáng)烈不滿。經(jīng)審看，該廣告違反了《廣播電視廣告播放管理暫行辦法》第六條“廣播電視廣告應(yīng)當(dāng)維護(hù)國家尊嚴(yán)和利益，尊重祖國傳統(tǒng)文化”和第七條“不得含有……褻瀆民族風(fēng)俗習(xí)慣的內(nèi)容”的規(guī)定。因此請速通知所轄各級(jí)播出機(jī)構(gòu)立即停播此廣告。

　　12月6日，耐克公司負(fù)責(zé)媒體事務(wù)的先生在接受記者采訪時(shí)表示，耐克公司一貫遵守中國法律，因此尊重國家廣電總局的“禁播”規(guī)定。不過，廣告中運(yùn)用的各種元素只是一種比喻形式，喻指各種恐懼。耐克公司在中國有非常好的公眾形象，沒有必要得罪中國消費(fèi)者，因此不存在有意或者無意貶低或褻瀆中國之意。并且他認(rèn)為，停播“恐懼斗室”廣告不會(huì)對耐克公司在中國的發(fā)展造成負(fù)面影響，也不會(huì)對其造成損失。

　　12月7日，耐克（中國）公司有關(guān)負(fù)責(zé)人向采訪的記者稱，目前該公司還沒有接到上級(jí)發(fā)來的向“中國消費(fèi)者道歉”的通知。

　　12月8日，耐克公司委托公關(guān)公司發(fā)表聲明稱，耐克公司對“恐懼斗室”廣告在部分消費(fèi)者中所引起的顧慮深表歉意。耐克公司無意表達(dá)對中國文化的任何不尊重。聲明并強(qiáng)調(diào)，自1982年進(jìn)入中國市場以來，耐克公司一直非常重視中國消費(fèi)者。

　　二、危機(jī)管理豈能“JUST DO IT”？

　　耐克公司對“恐懼斗室”的廣告片闖下如此大禍，可能是始料未及的。他們也許是忘了豐田路霸汽車的教訓(xùn)。

　　2003年底，豐田在<汽車之友>刊發(fā)了兩則廣告，其一是霸道（ＰＲＡＤＯ）廣告：一輛霸道汽車停在兩只石獅子之前，一只石獅子抬起右爪做敬禮狀，另一只石獅子向下俯首，背景為高樓大廈，配圖廣告語為“霸道，你不得不尊敬”；其二為“豐田陸地巡洋艦”廣告：該汽車在雪山高原上以鋼索拖拉一輛綠色國產(chǎn)大卡車。很多讀者指出獅子是中國的圖騰，有代表中國之意，而綠色卡車則代表中國的軍車，豐田公司的兩則廣告侮辱了中國人的感情，傷害了國人的自尊。事發(fā)后，日本豐田汽車公司和一汽豐田汽車銷售公司的總裁親自出面，聯(lián)合約見了十余家媒體，稱“這兩則廣告均屬純粹的商品廣告，毫無他意”，并正式通過新聞界向中國消費(fèi)者表示道歉。

　　雖然“PRADO”在性能上是一款不錯(cuò)的車，但由于廣告激起了國人的反感，“PRADO”推出以來銷售一直平平，第一年銷量只有2000多輛。2004年10月底豐田公司玩了個(gè)金蟬脫殼之計(jì)，把“路霸”更名為“普拉多”，不過是想以此抹去一年來霸道廣告風(fēng)波的負(fù)面影響。

　　相比之下，豐田公司尚知認(rèn)錯(cuò)，而耐克公司就有點(diǎn)“又臭又硬”，頑固不化了。雖然在第一時(shí)間發(fā)表了聲明，但都是一個(gè)勁地表白“沒有侮辱的意思”，一個(gè)勁地強(qiáng)調(diào)“不會(huì)就此撤掉廣告”，哪有絲毫尊重消費(fèi)者感情？而最終耐克公司雖然最終在壓力下表示了歉意，卻是委托的一個(gè)專業(yè)公關(guān)公司發(fā)表的不痛不癢的聲明，但耐克公司總裁作為公司的形象代言人，卻始終未見身影，這能夠體現(xiàn)出耐克公司所宣稱的“非常重視中國消費(fèi)者嗎？”

　　我們的確也愿意相信耐克公司不是有意為之。但真會(huì)如耐克公司自已所認(rèn)為的沒有任何負(fù)面影響嗎？看看網(wǎng)絡(luò)上的評論就知道了。也許我們是顯得太過敏了些，但明知我們過敏，為何還要?jiǎng)ψ咂h？而且既然都已經(jīng)知道這則廣告客觀上沒有尊重中國的傳統(tǒng)文化，為何遲遲才表示歉意？

　　在危機(jī)公關(guān)中,最忌諱的一點(diǎn)就是“嘴硬”，“SHUT UP”是解決危機(jī)的關(guān)鍵詞。不要和消費(fèi)者爭論.永遠(yuǎn)不要和公眾去辯論誰對誰錯(cuò).始終把企業(yè)形象放在首要地位，了解公眾，傾聽他們的意見，確保企業(yè)能把握公眾的情緒。并設(shè)法使觀眾的情緒向有利于自己的方面轉(zhuǎn)化。

　　筆者曾經(jīng)提出了危機(jī)應(yīng)對的５Ｓ原則，其中之一便是SINCERITY，即真誠溝通原則。這里的真誠指“三誠”，即誠意、誠懇、誠實(shí)。如果做到了這“三誠”， 則一切問題都可迎刃而解。

　　1.誠意。在事件發(fā)生后的第一時(shí)間，公司的高層應(yīng)向公眾說明情況， 并致以歉意，從而體現(xiàn)企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任、對消費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè)文化，贏得消費(fèi)者的同情和理解。

　　2.誠懇。 一切以消費(fèi)者的利益為重， 不回避問題和錯(cuò)誤， 及時(shí)與媒體和公眾溝通，向消費(fèi)者說明消費(fèi)者的進(jìn)展情況， 重拾消費(fèi)者的信任和尊重。

　　3.誠實(shí)。誠實(shí)是危機(jī)處理最關(guān)鍵也最有效的解決辦法。我們會(huì)原諒一個(gè)人的錯(cuò)誤， 但不會(huì)原諒一個(gè)人說謊。

　　耐克公司可否反省一下，遵守了SINCERITY原則嗎？看來，崇尚“JUST DO IT”理念的耐克公司，可能在危機(jī)管理方面得改掉這種我行我素的文化了！
 

　　以上就是小編為大家介紹的耐克：危機(jī)公關(guān)不能“JUST DO IT ”――2004年危機(jī)的全部內(nèi)容，如果大家還對相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請持續(xù)關(guān)注上海危機(jī)公關(guān)公司

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