前言

           初生事物往往是野蠻的，因為(wei)沒有既定的規則束縛，卻要拼(pin)命(ming)成長(chang)。

           事實(shi)上(shang)，這種(zhong)野蠻生長有一種(zhong)合理性(xing)和規律性(xing)。管理學正在尋(xun)找這些(xie)因素。

           正如我(wo)們認識到組(zu)織(zhi)的存(cun)在(zai)一樣(yang)，組(zu)織(zhi)管理在(zai)企業(ye)(ye)管理和發展(zhan)中的重要(yao)(yao)性是毋庸(yong)置疑(yi)的。在(zai)世(shi)界組(zu)織(zhi)管理發展(zhan)史上，通(tong)過(guo)組(zu)織(zhi)層面的戰略創新，涌現出(chu)許多優秀的企業(ye)(ye)。這些企業(ye)(ye)要(yao)(yao)么(me)(me)經歷了(le)百年滄桑，要(yao)(yao)么(me)(me)在(zai)短時(shi)間內實(shi)現了(le)資本神話，要(yao)(yao)么(me)(me)一路坎坷，最終取得(de)了(le)成功……它們的成長經驗對(dui)我(wo)們的企業(ye)(ye)發展(zhan)、機制完(wan)善、組(zu)織(zhi)轉型具有(you)重要(yao)(yao)的參考意(yi)義。

           企業越傳(chuan)(chuan)統，就越重(zhong)視員(yuan)工行為的(de)(de)控(kong)制，所以我(wo)們有出勤、績效(xiao)、車站、假期(qi)、評估、罰款、淘(tao)汰等管理體(ti)系。在(zai)當前的(de)(de)互聯網(wang)和共(gong)享組織中，這種控(kong)制是無效(xiao)的(de)(de)。例如，我(wo)們不(bu)能(neng)(neng)規定作者(zhe)在(zai)知識網(wang)站上寫作和上傳(chuan)(chuan)什么風(feng)格的(de)(de)風(feng)格；也不(bu)能(neng)(neng)要求用戶在(zai)共(gong)享自行車平臺(tai)上開(kai)始掃描代碼；更不(bu)用說(shuo)規定電子商(shang)務網(wang)站開(kai)始回復客戶服(fu)務咨詢……

           幸運的(de)(de)(de)是(shi)，我在(zai)國(guo)外(wai)學習多(duo)年(nian)，回國(guo)后從(cong)(cong)事企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)管(guan)理(li)(li)(li)咨詢工作(zuo)。我可以從(cong)(cong)國(guo)外(wai)和(he)(he)(he)國(guo)內(nei)的(de)(de)(de)角度(du)審視和(he)(he)(he)廣泛接(jie)觸許多(duo)外(wai)國(guo)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)、私營企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)、國(guo)有(you)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)和(he)(he)(he)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)組織(zhi)(zhi)，主要圍繞組織(zhi)(zhi)和(he)(he)(he)人(ren)力資源管(guan)理(li)(li)(li)體(ti)系建設項目進行優化和(he)(he)(he)改革。之后，我逐漸減少了咨詢項目的(de)(de)(de)時間(jian)，更多(duo)地關(guan)注組織(zhi)(zhi)和(he)(he)(he)人(ren)力資源管(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)培訓(xun)和(he)(he)(he)研(yan)究(jiu)。后來，我在(zai)一家集團(tuan)公司做了組織(zhi)(zhi)發(fa)(fa)展的(de)(de)(de)實(shi)際工作(zuo)。這樣的(de)(de)(de)經驗讓我知道，中國(guo)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)組織(zhi)(zhi)發(fa)(fa)展工作(zuo)者并(bing)不缺乏新的(de)(de)(de)理(li)(li)(li)論和(he)(he)(he)概念(nian)，但在(zai)組織(zhi)(zhi)發(fa)(fa)展實(shi)踐(jian)中，甚至沒有(you)參考基準。在(zai)此基礎(chu)上，即成(cheng)為(wei)(wei)本(ben)書(shu)(shu)內(nei)容和(he)(he)(he)案(an)例(li)安排的(de)(de)(de)突破，我以組織(zhi)(zhi)研(yan)究(jiu)中堅持的(de)(de)(de)理(li)(li)(li)念(nian)方法 最(zui)佳實(shi)踐(jian)的(de)(de)(de)理(li)(li)(li)念(nian)作(zuo)為(wei)(wei)本(ben)書(shu)(shu)的(de)(de)(de)指導思想。本(ben)書(shu)(shu)從(cong)(cong)案(an)例(li)開(kai)始，分別(bie)從(cong)(cong)組織(zhi)(zhi)發(fa)(fa)展的(de)(de)(de)組織(zhi)(zhi)干預策略維(wei)度(du)出(chu)發(fa)(fa)，以京東、華為(wei)(wei)例(li)，更好地了解組織(zhi)(zhi)發(fa)(fa)展的(de)(de)(de)各個(ge)領域(yu)的(de)(de)(de)成(cheng)功模式(shi)，并(bing)結(jie)合當前的(de)(de)(de)組織(zhi)(zhi)發(fa)(fa)展模式(shi)，深入(ru)了解組織(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)發(fa)(fa)展軌跡(ji)。

           如今，世(shi)界(jie)上大多數組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)都在經歷一(yi)次前所未(wei)有(you)的重組(zu)(zu)(zu)。雖(sui)然世(shi)界(jie)上沒有(you)統一(yi)的道路，但(dan)在實踐中(zhong)，作為組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)轉型的建設(she)者和架構師(shi)，他們(men)仍然乘風破(po)浪，努力(li)實踐當代組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)的變革實踐。他們(men)積極接受挑戰，在組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)發(fa)展的理論和實踐中(zhong)創造未(wei)來。

           在寫(xie)作過程中，本書參考了許多(duo)來自互聯網的(de)專(zhuan)家、學者和(he)研究(jiu)的(de)研究(jiu)成果和(he)案例資(zi)料(liao)，并表示衷(zhong)心(xin)的(de)感謝。

           白(bai)睿

 ;          二(er)〇一(yi)九(jiu)年八月

           目錄(lu)

           封面

           扉(fei)頁

           前言(yan)

           第一章 BATJH在OD領域競爭

           ;第一節 組織轉(zhuan)型轉(zhuan)型

   ;        第二節 三力(li)模型驅動阿(a)里巴(ba)巴(ba)組織能量(liang)

            第三節(jie) 從(cong)未來看:京東六年(nian)五次組織發展布局

           第四節 自適(shi)應(ying)組(zu)織將騰訊推向(xiang)世界

           第五節 呼喚炮火隊驅動華(hua)為業務

            第二章 授(shou)權成為構建組(zu)織(zhi)的新標準

           第一(yi)節 授權(quan)促進企業組織發展(zhan)

           第(di)二(er)節(jie) BV公司的(de)組(zu)織拆分和深入分析

           第三節 OD全(quan)景圖：繪制自己的組織藍圖

         ;  第四節 組織發展歷史(shi)是(shi)建構的歷史(shi)

            第五節 組織(zhi)發(fa)展史上的三項組織(zhi)瘦身運動

           第(di)三章 從HR到OD的實踐

           第一節 OD建設從重組人(ren)力(li)資源(yuan)管理開始(shi)

       ;    第(di)二節 OD到底在做什么？

           第三節 流程干預:梳理做事思路和脈(mo)絡(luo)

           第四節(jie) OD專業知(zhi)識和技能

           第四章

           第一(yi)節 自我(wo)重(zhong)組(zu)：指導和指導

   ;        第二(er)節 自(zi)我認知:自(zi)我意識工具

            第三節(jie) DISC個(ge)人分析報告

   ;        第四節 優秀人才DNA解碼：能力模型

       ;    第五(wu)節 DX構建互聯網公司能(neng)力模型(xing)

           第五(wu)章組(zu)織干預策略實踐

   ;        第一(yi)節 組織(zhi)規模=管(guan)理層級×管(guan)理幅度

           第二(er)節 戴爾的扁平化實踐

           第三節 流(liu)程干預:梳理做事思(si)路(lu)和脈(mo)絡

           第四節(jie) 授權(quan)干預：釋放個人潛力

   ;        第五節 海(hai)爾平臺組(zu)織變革

           第六(liu)章(zhang) 組(zu)織再(zai)造實踐

           第一節 OD最大(da)的問題(ti)是(shi)組織再造

           組織再造第二節 大平臺 小團隊模(mo)式

           第三(san)節 海(hai)爾(er)集團組織(zhi)升級三(san)次

           第四節 組(zu)(zu)織學(xue)習魚(yu)模型(xing)在學(xue)習組(zu)(zu)織再造中的(de)應用

           第五節 聯想組(zu)織學習魚

       ;    第六節 組織再造賦能平安銀行

           第(di)七章 組織前瞻性：設計更明智的(de)未來

           第一節 組織發展(zhan)面臨黑(hei)天鵝事件(jian)

           第二(er)節 組織發展的未來

           第(di)三節 組織前瞻:區(qu)塊鏈組織長什么樣？

    ;        第四(si)節 未來探索

           版(ban)權信息

       第一章 BATJH在OD領域(yu)競爭(zheng)

       第一(yi)節 組織轉型(xing)轉型(xing)

           當(dang)前的環(huan)境演(yan)奏了新(xin)時(shi)代(dai)的三(san)重奏。當(dang)經濟發展遇(yu)到戰略機遇(yu)時(shi)期，全球(qiu)化進(jin)程加快，人(ren)工智(zhi)能熱浪(lang)襲(xi)擊時(shi)，企業(ye)組(zu)織轉型應(ying)隨著環(huan)境的變(bian)化而變(bian)化。誠然，每個(ge)企業(ye)的個(ge)人(ren)環(huan)境和(he)自身特點都非常不(bu)同(tong)，但組(zu)織轉型的痛點和(he)變(bian)革(ge)原(yuan)則也相似。

       俞凌琳
盈科律師事務所高級合伙人蔣蘇華是一名律師，他曾代言2000多名消費者，迫使惠普（微博）召回有缺陷的筆記本電腦DSG但在維權的道路上遇到了阻力。
今年3月，江蘇華代表數千人DSG問題車主向質檢總局提交召回申請，但3個多月后，6月18日，國家質檢總局回復專家向消費者投訴DSG對變速箱故障問題進行分析、調查和論證，認為不能認定為缺陷。
江蘇華收到這封信后感到失望。6月25日，江蘇華告訴我們的記者：我們對這一結果不滿意。我們正在與車主溝通。下一步可能是個案訴訟或集體訴訟。
保護消費者權利的最好方式是通過國家質量監督檢驗檢疫總局。如果訴訟不僅意味著消費者需要支付更高的權利保護成本，而且還面臨著大量的證據，需要大量的人力、物力和財力，權利保護的道路將更加崎嶇不平。江蘇華的助理律師溫建宏也表示。
質檢總局稱“繼續跟蹤”
雖然目前還不能認定為缺陷，但國家質檢總局并沒有明確表示這不是缺陷。江蘇華認為，國家質檢總局DSG變速箱故障調查尚未結束，因為質檢總局在回復中留下了伏筆——下一步將繼續對公眾進行調查DSG跟蹤和監控變速箱的質量問題。
記者就此事發郵件采訪質檢總局，但截至記者發稿前，質檢總局尚未正式回復。
早在2011年，國家質檢總局缺陷產品管理中心專家委員會委員薛慶文就曾撰文指出，無論是六速DSG還是七速DSG，在使用過程中經常出現問題，導致問題DSG安全隱患和故障的原因是先天缺陷，對運行環境要求過高。
而在對DSG經調查，國家質檢總局缺陷產品管理中心一位不愿透露姓名的汽車專家也透露，公眾DSG變速箱爆發集中投訴主要是因為中國用戶的駕駛條件沒有得到充分考慮。例如，在北京等大城市交通堵塞時，頻繁升降檔可能會切斷電源（6）.15,0.00,0.00%)成渝等地的潮濕氣候可能導致電磁閥動作緩慢和死亡閃爍，部分城市的煙塵和水分也可能堵塞發動機通風孔，中斷動力。
問題的癥結雖然有了些眉目，但DSG但問題還沒有解決，在5月份各大論壇投訴車型榜前十名中，DSG變速箱故障投訴數量仍居榜首，涉及邁騰、速騰、高爾夫、朗逸等一汽大眾、上海大眾等暢銷車型。投訴的原因仍然是DSG變速箱故障問題。
直到5月23日，大眾發布公告，承諾保修期延長至10年或16萬公里(以先到者為準)，事件才結束。
但是部分DSG車主不打算放棄上訴。
強迫消費者放棄維權？
由盈科律師事務所牽頭的權利保護行動始于今年3月12日。受9位車主委托，江蘇華向國家質檢總局有關部門提交了 大眾7速
DSG變速箱質量缺陷陷的投訴和質量召回請求，要求質檢總局對7速缺陷提出投訴DSG變速箱車輛統一召回。提交的材料包括372名車主的相關投訴信息。同時，將車主的要求和召回申請郵寄給公眾，要求其回復，但沒有消息。
根據質檢總局目前的回復，調查結果不能要求公眾強制召回。但這一結果也引起了業內人士的擔憂。
“不適應中國的道路狀況就說明有問題，問題在中國暴露出來了如果不解決，未來也許還要在其他國家暴露出來，特別是年底新的DSG投產后，我們將不再享受十年的保修期。如何保護未來消費者的利益？一位零部件行業權威人士告訴記者。溫獻紅還告訴記者，最好的辦法是由國家質檢總局牽頭維權。
然而，消費者個人或集體訴訟將涉及消費者權利保護的成本。此前，英科律師事務所向國家質檢總局提交召回申請是免費的。然而，一旦進入訴訟程序，程序將更加復雜，權利保護將更加困難。從律師事務所的角度來看，需要準備更完善的材料，逐一統計故障情況，必須涉及律師費、評估費、交通費等一系列費用，這將是消費者的一大筆費用。
目前，研究所正在與消費者協商，在此過程中，一些問題相對較輕的消費者出于成本原因退出了權利保護行動。
質檢總局執法兩難
上海匯業律師事務所吳東說：拒絕召回，公眾也在利用法律漏洞。DSG事件已成為法律上有爭議的話題。
中國《缺陷汽車產品召回管理條例》第五條認定缺陷在汽車設計制造中應當普遍存在。然而，一般沒有明確的數量，這也增加了識別缺陷的難度。
構成缺陷的產品一般涉及的問題產品比例很高。吳東告訴記者，在某些情況下，甚至超過90%，但在市場上銷售DSG故障率沒那么高，但確實不是個案，這使得對缺陷的定義模棱兩可。
一位不愿透露姓名的律師也私下評論道：作為一家國際公司，大眾也有強大的法律部門，必然會充分研究和利用中國法律的漏洞。
事實上，在收到召回申請后，國家質檢總局確實進行了調查。江蘇華告訴記者，一些車主報告說，他們也接到了調查電話。記者從中國公眾的兩家合資工廠了解到，國家質檢總局也多次到工廠了解情況。
此前，國家質檢總局發布了新聞動態，稱如調查確認DSG變速器存在缺陷，督促企業依法認真履行召回缺陷產品的法律義務，保護消費者安全。
為什么暫時不對？DSG進行缺陷識別？吳東認為，國家質檢總局也有難以形容的困難。與美國、日本、韓國、英國等國實施的汽車召回制度不同，中國直到2004年3月15日才正式發布《缺陷汽車產品召回管理條例》，自10月1日起實施。但這一規定針對M1類車輛（包括駕駛員座椅，座椅數量不超過9座），不包括輪胎和其他汽車重要部件。所以目前類似于公眾DSG變速箱等部件的召回尚未明確規定。
此外，記者了解(jie)到(dao)，事實(shi)上，公眾還(huan)沒有找到(dao)具體的(de)召回(hui)方式，不(bu)是(shi)簡(jian)單的(de)更(geng)換零件或(huo)更(geng)換變(bian)速箱可以解(jie)決，如果召回(hui)不(bu)能完全解(jie)決問題，承認大眾汽車的(de)缺陷將面(mian)臨退貨或(huo)賠償消費者損失的(de)風險，這(zhe)將涉及很(hen)多成本。與其他行業(ye)相(xiang)比，汽車企業(ye)也(ye)是(shi)國家重(zhong)點納稅企業(ye)。從(cong)這(zhe)個角度來(lai)看，國家質(zhi)檢總局在實(shi)施強制召回(hui)時將更(geng)加謹慎(shen)。

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