工作量可能需要改變。同時，你也應該考慮所有會受到影響的人。此外，不要隨意更改程序和程序。管理者應該聽取員工的建議。畢竟，他們是實施工作的人。請記住，在你以前的工作組織中發(fā)揮作用的方法可能不適用于新組織。事實上，他們可能已經嘗試過你的建議，但它們不起作用。明智的方法是聽取他們的意見。隨機改變可能會使員工失去信心和動力。
了解并尊重你的員工在組織內外建立的工作關系。他們努力與同行、領導、顧客、客戶和服務提供商建立工作關系，并在專業(yè)領域建立了良好聲譽。你應該尊重他們的工作關系，不要試圖利用它謀取私利。一旦你的員工有機會更好地了解你并信任你，就會很樂意向你介紹他們的工作關系網。
最重要的是讓員工有時間適應新的領導管理模式。前經理剛剛離開，員工正處于情緒低落的階段。你必須傾聽他們的聲音，給他們時間調整和適應——并贏得他們的尊重和信任！
問題：我剛剛接管了一個組織的管理工作。我想取代一位即將退休的經理。我聽說過他在工作中的許多缺點，留下了很多問題。顯然，最大的問題是他對一切都漠不關心。管理層希望我能提高這個部門的工作效率。那么，我應該如何與員工相處呢？
答：這個問題很有挑戰(zhàn)性。聽起來員工因為前經理缺乏控制理缺乏控制而松懈，并期望你保持現狀。但這并不意味著你應該踮起腳尖采取整改措施。
顯然，如果你想與每個員工建立和諧的關系，你應該了解他們如何看待自己的工作職責，并將他們的觀點與相應的工作規(guī)則和經理對工作的理解進行比較，這將有助于你發(fā)現問題。
讓員工知道你對他們和員工會議的期望。不管他們怎么想，員工真的很想知道經理對他們的期望。不要簡單地告訴他們你的期望，還要告訴他們?yōu)槭裁茨阌羞@樣的期望。我們解釋了真實的案例（例如，我們?yōu)楣姺?，所以按時工作非常重要）。
讓團隊意識到事情會隨著每個人的調整而改變。你應該征求他們的意見，尤其是當你計劃改變程序或協(xié)議時。讓他們知道你會考慮他們所有的想法和意見，并在與管理層協(xié)商后做出最終決定。這種方法將有助于管理他們的期望。
提醒他們：每個人都是一個團隊。本質上，我們正在為同一個組織工作。通常，員工認為他們在為特定的人工作。在這種情況下，他們可能認為他們在為前經理工作，而不是組織工作。你應該讓員工意識到你支持組織及其利益相關者，如客戶和客戶，并強調作為經理，你有責任確保團隊為利益相關者服務。你和員工之間的關系不僅僅是經理和經理。
行動勝于言語。向他們展示你是團隊的一員，并關注每個員工的工作。如有必要，您愿意幫助員工完成日常任務。積極幫助員工更好地了解他們的工作，這將有助于獲得他們的信任。
最后，如有必要，他們需要與員工溝通，并告訴他們?yōu)槭裁匆龀龈淖?。此外，在改變之前，一定要及時通知他們，這將提高你的聲譽。
記住，這是一個調整期，一個過程。給員工時間調整，讓他們對組織負責。
問題：我的新工作意味著我想管理我以前的同事和朋友。除了分配工作和監(jiān)督項目的進展外，我還需要評估他們的表現。有沒有辦法讓他們知道情況不同，我們必須改變合作方式？
答：你面臨著艱苦的工作。改變你的職責并管理你的朋友并不容易，但完全有可能成功地從同事變成老板。一旦你決定改變，這個過程就會立即開始。
你的組織選擇你擔任這個職位是因為你展示了一個優(yōu)秀的經理應該具備的素質，包括激勵他人的能力、良好的管理能力和良好的溝通能力。如果你需要提高你的技能，許多書籍、視頻和博客實現你的目標。
你和團隊成員的第一次會議很重要，但你可能希望成員在幾天后知道會議的消息，直到你完全準備好。讓他們適應你現在是他們的經理，然后讓他們知道你對他們的期望。他們需要得到你的承諾，也就是說，你愿意以任何可能的方式支持他們，并幫助他們擺脫困境，這樣他們就可以輕松地工作。你可能會因為與某些人的私人關系而感到不安，因為他們可能知道很多你不知道的一面。
與每個向你報告的人進行一對一的會面，并展示你的期望。讓他們知道你的部門目標和你看到他們對實現目標的貢獻。清楚地表明你重視每個人及其對組織的貢獻，并提醒他們你現在扮演了另一個角色。
在這些對話中，對團隊成員的想法保持專業(yè)和開放的態(tài)度。告訴他們你會讓他們對你的工作負責，你會以任何可能的方式支持他們。讓他們表達他們的擔憂，消除他們的焦慮。對每個人做出承諾，你在與他們相處時都會保持公平和誠實的態(tài)度。
現在是時候找出你新角色的另一個方面了?，F在你必須對團隊的表現負責，你必須承擔很多額外的責任，參加很多額外的會議，所以你可能不能像以前那樣參加午餐或下班后的活動。當然，你不想切斷與團隊的所有非正式接觸，但你必須減少一些社交活動。
有些人可能無法處理新的關系，你必須做出艱難的決定，但這正是管理者必須做的。
事實導向戰(zhàn)略和價值導向戰(zhàn)略是危機管理戰(zhàn)略的兩條基本途徑。危機管理戰(zhàn)略的目的是為企業(yè)爭取更多的時間，獲取更多的信息，減少損失。
路徑:雙導向策略
當我們透過復雜、多變的危機表象，探求其本質時就會發(fā)現任何危機都內在地包含事實和價值兩個層面的要素。事實層面的要素諸如危機導火索、危機發(fā)展進程、危機造成的財產損失、利益相關者的不滿和對抗等；價值層面的要素諸如危機對道德、信用、形象、品牌、尊嚴和公共準則的沖擊等。
在事實判斷和價值判斷的基礎上，危機管理策略的研究和制定有兩個方向：事實導向和價值導向。
事實導向策略
以事實為導向的危機管理策略需要組織正確理解、理解和評估危機事實，并在此基礎上采取有效的溝通方式，澄清事實，告知利益相關者真相，積極控制和改變情況的發(fā)展。圍繞這一核心，以事實為導向的策略主要包括以下三個方面：
1.告知
這是組織的首選策略。通知的具體方式包括外部公告、發(fā)布新聞稿、新聞發(fā)布會、研討會、開放網站和熱線電話。企業(yè)需要把握時機和選擇問題，并考慮企業(yè)自身和利益相關者的需求。
2.疏導
以事實為導向的咨詢策略主要是通過有效溝通，針對利益相關者對危機事實層面的質疑和誤解，回答問題，解決疑問。危機來臨時，利益相關者的最初反應是一系列問題：為什么會這樣？會發(fā)生什么？我可能會遭受什么損害？當這些問題得不到清晰準確的回答時，利益相關者的猜測、誤解和批評可能會蓬勃發(fā)展，使組織完全被動。
3.改變
改變策略解決了該怎么辦的問題，這意味著組織通過一系列的努力改變了危機的發(fā)展趨勢。如果它發(fā)展起來，危機將不可避免地變得越來越嚴重，因此采取有效措施改變發(fā)展趨勢是非常重要的。改變策略是以事實為導向的戰(zhàn)略的最高水平，也是最困難、最復雜的戰(zhàn)略體系之一。
價值導向戰(zhàn)略
價值導向的危機溝通管理策略要求組織了解危機中的價值異化機制，協(xié)調與利益相關者的價值合同關系，實現組織自我價值體系的重建和利益相關者對組織價值認同概念的重塑。價值導向還主要包括三類：
1.迎合
合作而不是對抗是企業(yè)及其利益相關者尋求共同利益的根本途徑，尤其是在危機中。企業(yè)必須首先采取合作的態(tài)度，努力贏得利益相關者的理解、同情和支持，整合合力，解決合作中的危機。中美史克在康泰克PPA在危機中，中國政府、媒體和公眾都采取了適應和迎合策略，放棄了對競爭對手的反擊和對抗，以創(chuàng)造最有利的危機應對環(huán)境。
2.引導
有時，企業(yè)必須在合理滿足利益相關者價值需求的基礎上給予有效的指導。
價值指導需要堅持以下基本原則：大多數人的利益原則，通過誠實的溝通，尊重和服從大多數人的利益；長期利益原則，明確設計和規(guī)劃解決危機的長期利益目標，使利益相關者保持清醒、冷靜，回歸價值理性；適度利益原則，價值指導的目的是使利益相關者的價值需求朝著企業(yè)的有利方向發(fā)展，但不能利用企業(yè)的集體實力和利益相關者的個人弱點進行癱瘓和欺騙，我們應該在企業(yè)自身利益與利益相關者的利益之間指導的平衡。
3.重構
重建價值水平的利益合作機制已成為危機溝通管理策略的重要組成部分。值得注意的是，與其他價值導向戰(zhàn)略相比，價值重建是一種長期、復雜的戰(zhàn)略模式和系統(tǒng)工程。
起點:三個有利于
一般來說，所有危機都有以下基本屬性:一是時間緊迫，二是信息不明，三是威脅嚴重，管理資源匱乏。它們是規(guī)劃危機溝通管理策略的現實起點。
有更多的時間
在危機狀態(tài)下節(jié)省時間主要有以下方法：
1.周密部署
我們強調無形和有形的部署。無形部署是指動員和調整危機決策者和執(zhí)行者的心態(tài)和想法，以及危機處理指導思想的規(guī)劃和灌輸。有形部署是指制定科學高效的危機管理流程。該過程應包括應變的優(yōu)先順序、所需任務的分類、承擔人的權利和責任、各種資源的整合和部署等。
2.迅速反應
研究表明，3組織內部發(fā)生危機～最適合在6小時內對內部做出反應；6小時內～最適合在72小時內對外反應。
3.事件延遲
該方法旨在控制危機事件的發(fā)展速度，以緩解危機造成的瞬時壓力，爭取時間更有效地處理危機。延遲策略包括對事件本身和對事件影響的延遲。
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