工(gong)作量(liang)可(ke)(ke)能(neng)(neng)(neng)需要(yao)改變(bian)。同時(shi)，你(ni)也應該(gai)考慮所有(you)會受到(dao)影響(xiang)的人(ren)。此外，不要(yao)隨意更改程(cheng)序和程(cheng)序。管理者應該(gai)聽(ting)取員工(gong)的建議。畢竟，他(ta)們是(shi)實施工(gong)作的人(ren)。請記住，在你(ni)以前的工(gong)作組織中發(fa)揮作用(yong)的方(fang)法可(ke)(ke)能(neng)(neng)(neng)不適用(yong)于新組織。事實上(shang)，他(ta)們可(ke)(ke)能(neng)(neng)(neng)已經嘗試過你(ni)的建議，但它們不起作用(yong)。明智的方(fang)法是(shi)聽(ting)取他(ta)們的意見。隨機改變(bian)可(ke)(ke)能(neng)(neng)(neng)會使員工(gong)失去(qu)信(xin)心和動(dong)力。

           了(le)解并尊重你(ni)的員工(gong)在組織內外建立(li)的工(gong)作(zuo)關(guan)(guan)系。他(ta)們努力與(yu)同行、領導、顧客(ke)、客(ke)戶和(he)服務提(ti)供(gong)商建立(li)工(gong)作(zuo)關(guan)(guan)系，并在專業領域建立(li)了(le)良好(hao)聲(sheng)譽。你(ni)應該(gai)尊重他(ta)們的工(gong)作(zuo)關(guan)(guan)系，不(bu)要試圖(tu)利用它(ta)謀取私利。一旦你(ni)的員工(gong)有(you)機會更好(hao)地了(le)解你(ni)并信(xin)任你(ni)，就會很(hen)樂意(yi)向你(ni)介紹他(ta)們的工(gong)作(zuo)關(guan)(guan)系網(wang)。

           最重要的是讓員工(gong)有時間(jian)適應新的領導管理(li)模式(shi)。前經理(li)剛剛離開，員工(gong)正處于情(qing)緒(xu)低落的階(jie)段(duan)。你(ni)必須(xu)傾聽(ting)他們的聲音，給他們時間(jian)調整和適應——并贏(ying)得他們的尊重和信任(ren)！

           問題(ti)：我(wo)剛(gang)剛(gang)接管(guan)了一(yi)個(ge)組織的(de)(de)(de)管(guan)理工作(zuo)(zuo)。我(wo)想取代一(yi)位即將退(tui)休的(de)(de)(de)經理。我(wo)聽(ting)說過他在工作(zuo)(zuo)中的(de)(de)(de)許多(duo)缺點，留下(xia)了很多(duo)問題(ti)。顯然，最大(da)的(de)(de)(de)問題(ti)是他對一(yi)切都(dou)漠不關心。管(guan)理層希望我(wo)能提高這個(ge)部(bu)門的(de)(de)(de)工作(zuo)(zuo)效(xiao)率。那么，我(wo)應該(gai)如何(he)與員工相處呢？

           答：這個(ge)問題很有挑戰性。聽起來員(yuan)工因為前經理(li)缺乏控(kong)制理(li)缺乏控(kong)制而松懈，并(bing)期望(wang)你(ni)保持現狀。但這并(bing)不意味著(zhu)你(ni)應(ying)該踮起腳尖(jian)采取整改措施。

           顯然，如果你想與每個(ge)員工(gong)(gong)(gong)建立(li)和(he)諧的(de)關系(xi)，你應該了解他們(men)如何看(kan)待自己的(de)工(gong)(gong)(gong)作職(zhi)責(ze)，并將(jiang)他們(men)的(de)觀(guan)點(dian)與相應的(de)工(gong)(gong)(gong)作規則和(he)經理對工(gong)(gong)(gong)作的(de)理解進(jin)行比較，這將(jiang)有助于(yu)你發現問題(ti)。

           讓員(yuan)工(gong)(gong)知道(dao)你(ni)對(dui)他(ta)(ta)(ta)們(men)和員(yuan)工(gong)(gong)會議的期望(wang)。不管他(ta)(ta)(ta)們(men)怎么想，員(yuan)工(gong)(gong)真的很想知道(dao)經理對(dui)他(ta)(ta)(ta)們(men)的期望(wang)。不要簡單地告(gao)訴他(ta)(ta)(ta)們(men)你(ni)的期望(wang)，還要告(gao)訴他(ta)(ta)(ta)們(men)為什么你(ni)有這樣的期望(wang)。我們(men)解釋了真實(shi)的案例(li)（例(li)如，我們(men)為公(gong)眾服務(wu)，所以按時工(gong)(gong)作非(fei)常(chang)重要）。

           讓(rang)團隊意(yi)識(shi)到(dao)事情會(hui)隨著每個人的調整而(er)改變。你(ni)(ni)應(ying)該征求他們(men)的意(yi)見，尤其是當你(ni)(ni)計劃改變程序或協(xie)議時。讓(rang)他們(men)知道你(ni)(ni)會(hui)考(kao)慮他們(men)所(suo)有的想法和意(yi)見，并在與管理層協(xie)商后做出(chu)最終(zhong)決(jue)定。這種方法將有助于管理他們(men)的期望。

           提(ti)醒(xing)他(ta)(ta)們(men)：每個(ge)人都是一個(ge)團隊。本(ben)質(zhi)上，我們(men)正在(zai)為(wei)同一個(ge)組織工(gong)作(zuo)(zuo)。通常，員工(gong)認為(wei)他(ta)(ta)們(men)在(zai)為(wei)特定的(de)人工(gong)作(zuo)(zuo)。在(zai)這種(zhong)情況下，他(ta)(ta)們(men)可能認為(wei)他(ta)(ta)們(men)在(zai)為(wei)前經(jing)理(li)工(gong)作(zuo)(zuo)，而不(bu)是組織工(gong)作(zuo)(zuo)。你(ni)(ni)應該讓員工(gong)意識到(dao)你(ni)(ni)支持(chi)組織及其(qi)利(li)益相(xiang)關(guan)者，如(ru)客戶和客戶，并(bing)強調作(zuo)(zuo)為(wei)經(jing)理(li)，你(ni)(ni)有責任(ren)確保團隊為(wei)利(li)益相(xiang)關(guan)者服務。你(ni)(ni)和員工(gong)之間的(de)關(guan)系(xi)不(bu)僅(jin)僅(jin)是經(jing)理(li)和經(jing)理(li)。

           行(xing)動勝(sheng)于(yu)言語。向他們(men)(men)展示你是團(tuan)隊的(de)一員，并關注每個(ge)員工(gong)(gong)(gong)的(de)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)。如有必要，您(nin)愿意幫(bang)助員工(gong)(gong)(gong)完成日常任(ren)務。積極幫(bang)助員工(gong)(gong)(gong)更(geng)好地了解他們(men)(men)的(de)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)，這(zhe)將有助于(yu)獲得他們(men)(men)的(de)信(xin)任(ren)。

           最后，如(ru)有必要(yao)，他們(men)需要(yao)與員(yuan)工溝通(tong)，并告(gao)訴他們(men)為什么要(yao)做出改(gai)變(bian)。此外(wai)，在(zai)改(gai)變(bian)之前，一定要(yao)及時通(tong)知他們(men)，這將提高你的聲譽。

           記住，這是一(yi)個(ge)調整期，一(yi)個(ge)過程。給員工時間調整，讓(rang)他們對組織負責(ze)。

           問(wen)題：我(wo)的新工作意味著(zhu)我(wo)想(xiang)管理我(wo)以前的同(tong)事和朋友(you)。除(chu)了分配工作和監督項目的進展外，我(wo)還(huan)需要(yao)評估他(ta)們(men)的表現。有沒有辦(ban)法讓他(ta)們(men)知道情況不同(tong)，我(wo)們(men)必須改變(bian)合作方式？

           答：你面(mian)臨著(zhu)艱苦的工(gong)作。改變你的職(zhi)責并管(guan)理(li)你的朋友并不容(rong)易，但完全有可能成功地從同事變成老板。一旦你決定改變，這(zhe)個過程就(jiu)會立(li)即開始。

           ;你的組織選(xuan)擇你擔任這個職位是因為你展示(shi)了一個優秀的經理(li)應該具備的素(su)質(zhi)，包括激勵(li)他人的能(neng)力、良(liang)好的管(guan)理(li)能(neng)力和(he)良(liang)好的溝(gou)通能(neng)力。如果你需(xu)要提高你的技能(neng)，許多書籍、視頻和(he)博客實現你的目標。

           你(ni)和團隊(dui)成員的(de)(de)第(di)一(yi)次會議(yi)很重要，但你(ni)可(ke)能希(xi)望(wang)成員在(zai)幾(ji)天后知(zhi)道會議(yi)的(de)(de)消息，直到(dao)你(ni)完全(quan)準(zhun)備好。讓他(ta)們(men)適(shi)應(ying)你(ni)現在(zai)是他(ta)們(men)的(de)(de)經理，然后讓他(ta)們(men)知(zhi)道你(ni)對他(ta)們(men)的(de)(de)期望(wang)。他(ta)們(men)需要得(de)到(dao)你(ni)的(de)(de)承(cheng)諾，也就(jiu)是說，你(ni)愿意(yi)以任(ren)何(he)可(ke)能的(de)(de)方式支(zhi)持他(ta)們(men)，并幫助他(ta)們(men)擺脫困境，這樣他(ta)們(men)就(jiu)可(ke)以輕松地工作(zuo)。你(ni)可(ke)能會因為(wei)與某(mou)些人的(de)(de)私(si)人關系(xi)而感到(dao)不安，因為(wei)他(ta)們(men)可(ke)能知(zhi)道很多你(ni)不知(zhi)道的(de)(de)一(yi)面。

           與每個向你(ni)報告的(de)人進行一對一的(de)會(hui)面，并展示你(ni)的(de)期望。讓他們(men)知道你(ni)的(de)部門(men)目標和你(ni)看(kan)到他們(men)對實現目標的(de)貢獻。清(qing)楚地表(biao)明你(ni)重視每個人及其對組(zu)織的(de)貢獻，并提醒(xing)他們(men)你(ni)現在扮演了另一個角色。

           在這些對(dui)(dui)話中，對(dui)(dui)團(tuan)隊成員的(de)想法保(bao)持(chi)專業和開放(fang)的(de)態度。告訴他(ta)(ta)們(men)(men)你(ni)(ni)會(hui)讓他(ta)(ta)們(men)(men)對(dui)(dui)你(ni)(ni)的(de)工作負責，你(ni)(ni)會(hui)以任(ren)何可能的(de)方(fang)式支持(chi)他(ta)(ta)們(men)(men)。讓他(ta)(ta)們(men)(men)表達他(ta)(ta)們(men)(men)的(de)擔憂，消除他(ta)(ta)們(men)(men)的(de)焦慮。對(dui)(dui)每個(ge)人做出承諾，你(ni)(ni)在與他(ta)(ta)們(men)(men)相(xiang)處時都會(hui)保(bao)持(chi)公平和誠實(shi)的(de)態度。

           現(xian)(xian)在(zai)是時候找(zhao)出你新(xin)角色(se)的(de)另(ling)一個(ge)方面了。現(xian)(xian)在(zai)你必(bi)須對(dui)團隊的(de)表現(xian)(xian)負(fu)責，你必(bi)須承擔很(hen)多(duo)額(e)外的(de)責任(ren)，參加(jia)很(hen)多(duo)額(e)外的(de)會議，所以(yi)你可能(neng)不能(neng)像以(yi)前那(nei)樣參加(jia)午餐或(huo)下班后的(de)活(huo)動。當然，你不想切(qie)斷與團隊的(de)所有(you)非正式接觸，但你必(bi)須減少一些社交活(huo)動。

           有(you)些人(ren)可能(neng)無法處(chu)理(li)新的關(guan)系，你必須做(zuo)出(chu)艱難(nan)的決(jue)定(ding)，但這(zhe)正是(shi)管(guan)理(li)者必須做(zuo)的。

       事(shi)實導(dao)向(xiang)戰略和價值(zhi)導(dao)向(xiang)戰略是(shi)危(wei)機管理戰略的兩條(tiao)基(ji)本途(tu)徑。危(wei)機管理戰略的目(mu)的是(shi)為企業爭(zheng)取更多(duo)的時間，獲取更多(duo)的信息(xi)，減少(shao)損(sun)失。

           ;路徑:雙導向策(ce)略

           當我們透過復雜、多變的(de)危(wei)(wei)(wei)機表象，探求其本質時就會發現任何危(wei)(wei)(wei)機都內在地包含(han)事實(shi)和價(jia)值(zhi)(zhi)兩個層(ceng)面的(de)要素。事實(shi)層(ceng)面的(de)要素諸如危(wei)(wei)(wei)機導火索、危(wei)(wei)(wei)機發展進程、危(wei)(wei)(wei)機造成的(de)財產損失、利(li)益相關者的(de)不(bu)滿和對抗等；價(jia)值(zhi)(zhi)層(ceng)面的(de)要素諸如危(wei)(wei)(wei)機對道德、信用、形象、品牌、尊嚴和公(gong)共準則的(de)沖擊等。

           在事實判斷和價值判斷的基礎上，危機(ji)管理策略的研究(jiu)和制定(ding)有兩(liang)個方向：事實導向和價值導向。

           事實導向(xiang)策略

           以事(shi)實(shi)為導向的危機管理策略需要組織正確(que)理解、理解和評估危機事(shi)實(shi)，并在此基礎上采取有效的溝通方(fang)式，澄清(qing)事(shi)實(shi)，告(gao)知利(li)益相關(guan)者真相，積極(ji)控制(zhi)和改變情況(kuang)的發展。圍(wei)繞(rao)這(zhe)一核(he)心(xin)，以事(shi)實(shi)為導向的策略主要包括以下三個方(fang)面：

           1.告知

           這是組織(zhi)的首(shou)選策(ce)略。通知(zhi)的具體方式包括外部公告(gao)、發布(bu)新聞(wen)稿、新聞(wen)發布(bu)會(hui)、研討會(hui)、開(kai)放網站和(he)熱線(xian)電話(hua)。企業需要把(ba)握時機和(he)選擇問(wen)題，并(bing)考(kao)慮企業自身和(he)利益(yi)相關者的需求。

            2.疏(shu)導

           以事實為(wei)(wei)導向(xiang)的咨詢策略(lve)主要是(shi)通(tong)過有效溝通(tong)，針(zhen)對利(li)益(yi)相關(guan)者對危(wei)機事實層面的質疑(yi)和誤(wu)解(jie)，回答問題，解(jie)決疑(yi)問。危(wei)機來臨時，利(li)益(yi)相關(guan)者的最(zui)初(chu)反應是(shi)一(yi)系列問題：為(wei)(wei)什(shen)么會這樣？會發(fa)生什(shen)么？我可能會遭受(shou)什(shen)么損(sun)害(hai)？當這些問題得不到清(qing)晰準確的回答時，利(li)益(yi)相關(guan)者的猜(cai)測、誤(wu)解(jie)和批評可能會蓬勃發(fa)展，使組織完全被動。

           3.改變

           改(gai)變策(ce)略(lve)解決(jue)了(le)該怎么辦的(de)(de)(de)問(wen)題，這意味著組織通過一系列(lie)的(de)(de)(de)努力(li)改(gai)變了(le)危(wei)機的(de)(de)(de)發展趨勢。如果它(ta)發展起(qi)來(lai)，危(wei)機將(jiang)不可避免(mian)地變得越來(lai)越嚴重，因(yin)此采取有(you)效措施改(gai)變發展趨勢是(shi)非常重要的(de)(de)(de)。改(gai)變策(ce)略(lve)是(shi)以事(shi)實(shi)為導向(xiang)的(de)(de)(de)戰略(lve)的(de)(de)(de)最(zui)高水平，也是(shi)最(zui)困難、最(zui)復雜的(de)(de)(de)戰略(lve)體系之一。

           價值導向戰略(lve)

           價(jia)值(zhi)(zhi)導向的(de)(de)(de)危機(ji)溝通(tong)管理(li)策略要求組(zu)(zu)織(zhi)了解危機(ji)中的(de)(de)(de)價(jia)值(zhi)(zhi)異化機(ji)制，協(xie)調與利益(yi)相(xiang)關(guan)者的(de)(de)(de)價(jia)值(zhi)(zhi)合同關(guan)系，實現組(zu)(zu)織(zhi)自我價(jia)值(zhi)(zhi)體系的(de)(de)(de)重建和利益(yi)相(xiang)關(guan)者對組(zu)(zu)織(zhi)價(jia)值(zhi)(zhi)認同概念的(de)(de)(de)重塑。價(jia)值(zhi)(zhi)導向還(huan)主要包(bao)括三類(lei)：

           1.迎合

           合(he)作而(er)不是(shi)(shi)對(dui)抗是(shi)(shi)企業及(ji)其利益(yi)相(xiang)關者尋(xun)求共同利益(yi)的(de)(de)根本途徑，尤其是(shi)(shi)在危(wei)(wei)機(ji)中(zhong)。企業必須首先采取合(he)作的(de)(de)態度，努力贏得利益(yi)相(xiang)關者的(de)(de)理解(jie)、同情和(he)支持，整合(he)合(he)力，解(jie)決合(he)作中(zhong)的(de)(de)危(wei)(wei)機(ji)。中(zhong)美史克(ke)在康泰克(ke)PPA在危(wei)(wei)機(ji)中(zhong)，中(zhong)國(guo)政府、媒(mei)體和(he)公(gong)眾都采取了(le)適應(ying)(ying)和(he)迎合(he)策略，放棄(qi)了(le)對(dui)競爭(zheng)對(dui)手的(de)(de)反擊和(he)對(dui)抗，以創造最有利的(de)(de)危(wei)(wei)機(ji)應(ying)(ying)對(dui)環(huan)境。

           2.引導

           有(you)時，企業必須在合(he)理滿(man)足利益(yi)相(xiang)關者(zhe)價值需(xu)求的基礎(chu)上給(gei)予有(you)效(xiao)的指導(dao)。

           價值(zhi)指(zhi)導需要堅持(chi)以下基(ji)本原(yuan)則：大(da)多(duo)數人(ren)的(de)(de)利(li)(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)原(yuan)則，通(tong)過誠實的(de)(de)溝通(tong)，尊重(zhong)和(he)服從(cong)大(da)多(duo)數人(ren)的(de)(de)利(li)(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)；長期利(li)(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)原(yuan)則，明(ming)確設(she)計和(he)規劃(hua)解(jie)決危機(ji)的(de)(de)長期利(li)(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)目(mu)(mu)標(biao)，使(shi)利(li)(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)相關(guan)者(zhe)(zhe)保持(chi)清醒、冷靜，回歸價值(zhi)理性；適(shi)度利(li)(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)原(yuan)則，價值(zhi)指(zhi)導的(de)(de)目(mu)(mu)的(de)(de)是使(shi)利(li)(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)相關(guan)者(zhe)(zhe)的(de)(de)價值(zhi)需求朝著企業(ye)的(de)(de)有利(li)(li)(li)(li)(li)(li)方(fang)向發展，但(dan)不能利(li)(li)(li)(li)(li)(li)用(yong)企業(ye)的(de)(de)集體實力和(he)利(li)(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)相關(guan)者(zhe)(zhe)的(de)(de)個人(ren)弱(ruo)點進行癱(tan)瘓和(he)欺騙，我們應該(gai)在(zai)企業(ye)自身利(li)(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)與(yu)利(li)(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)相關(guan)者(zhe)(zhe)的(de)(de)利(li)(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)之(zhi)間指(zhi)導的(de)(de)平衡。

       ;    3.重構(gou)

           重(zhong)(zhong)建價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)(zhi)水平的利(li)益合作(zuo)機制已(yi)成為(wei)危機溝(gou)通管理策略的重(zhong)(zhong)要組成部分。值(zhi)(zhi)(zhi)得注意的是，與其他價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)(zhi)導向戰(zhan)略相比，價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)(zhi)重(zhong)(zhong)建是一種長期、復雜(za)的戰(zhan)略模式和(he)系統(tong)工程。

           起點:三個有(you)利(li)于

         ;  一般來說，所有危機都有以(yi)下基本屬(shu)性:一是(shi)時間緊迫，二是(shi)信息不(bu)明，三是(shi)威脅嚴重，管理資源匱乏。它們是(shi)規劃(hua)危機溝通管理策略的現實(shi)起點。

           有(you)更多(duo)的時間

           在危機狀態下節(jie)省時間主要有以下方法：

           1.周密部(bu)署(shu)

           我們(men)強調無(wu)(wu)形和(he)有形的(de)(de)部(bu)署(shu)。無(wu)(wu)形部(bu)署(shu)是指(zhi)(zhi)動員(yuan)和(he)調整危(wei)機(ji)(ji)決策(ce)者和(he)執(zhi)行者的(de)(de)心態(tai)和(he)想(xiang)法，以(yi)及危(wei)機(ji)(ji)處(chu)理指(zhi)(zhi)導思想(xiang)的(de)(de)規(gui)劃和(he)灌輸。有形部(bu)署(shu)是指(zhi)(zhi)制定科學(xue)高效的(de)(de)危(wei)機(ji)(ji)管理流程。該過程應包括應變的(de)(de)優先順序、所需任(ren)務的(de)(de)分類、承擔人的(de)(de)權利和(he)責任(ren)、各種資源的(de)(de)整合和(he)部(bu)署(shu)等。

           2.迅速(su)反(fan)應(ying)

           研究表(biao)明，3組(zu)織(zhi)內(nei)部發生危機(ji)～最(zui)適合在(zai)6小(xiao)時(shi)內(nei)對(dui)內(nei)部做出反應；6小(xiao)時(shi)內(nei)～最(zui)適合在(zai)72小(xiao)時(shi)內(nei)對(dui)外反應。

 ;          3.事件延遲(chi)

           該方法旨在控制危機事件的發展速度，以緩解危機造成的瞬時壓力，爭取時間更有效地處理危機。延遲策略包括對事件本身和對事件影響的延遲。
 

　　以上就是小編為大家介紹的構建危機處理雙重導向策略：實際價值導向的全部內(nei)容，如果大家還(huan)對相關(guan)的內(nei)容感興(xing)趣，請持續(xu)關(guan)注上(shang)海危機公(gong)關(guan)公(gong)司

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