獲取人才的能力。因此，所謂薪酬體系的外部公平性，又稱薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力，是指企業(yè)的薪酬水平和由此產(chǎn)生的企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。外部公平性是企業(yè)薪酬水平是否合理的問題。需要強(qiáng)調(diào)的是，薪酬外部公平性不是一個(gè)綜合性的概念，而是越來越具體。與另一家企業(yè)的平均薪酬進(jìn)行比較，意義越來越不明顯。平均水平會(huì)忽略許多問題，現(xiàn)在企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是核心職位和核心人才的競(jìng)爭(zhēng)，因此核心職位的外部公平性具有重要意義。只有將同一職位的薪酬水平與同一職位的薪酬水平進(jìn)行比較，才能評(píng)估企業(yè)職位的競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬水平過低，導(dǎo)致薪酬外部不公平，使企業(yè)在市場(chǎng)上失去人才競(jìng)爭(zhēng)力，無法吸引優(yōu)秀人才。同時(shí)，也會(huì)影響現(xiàn)有員工的離職傾向，導(dǎo)致企業(yè)的整體薪酬水平衡，不利于企業(yè)的增加，但也不利于企業(yè)的整體薪酬水平衡。

           企業(yè)重視薪酬水平及其外部公平性的重要意義主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

       1.吸引優(yōu)秀人才

           現(xiàn)在人才競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入了商業(yè)歷史上最激烈的時(shí)代。有一種現(xiàn)象表明，企業(yè)內(nèi)部工資的自然增長(zhǎng)率低于員工跳槽后的工資增長(zhǎng)。薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)是最直接的方式，在企業(yè)吸引和保留員工方面的重要性是顯而易見的。薪酬水平已成為員工選擇的第一個(gè)因素，因此薪酬水平過低不僅在招聘過程中競(jìng)爭(zhēng)力較小，而且可能導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有員工忠誠(chéng)度下降，而且更有可能找到更高的員工。此外，較高的薪酬水平也有利于防止員工的機(jī)會(huì)主義行為。高薪廉價(jià)理論仍然適用，鼓勵(lì)員工努力工作，降低企業(yè)的監(jiān)督管理成本。

           華為更好地利用外部公平性，特別是畢業(yè)生的起薪。每年學(xué)校招聘季節(jié)，它都會(huì)花很多錢招聘新人。據(jù)說畢業(yè)生的起薪已經(jīng)調(diào)整到1萬元。許多應(yīng)屆大學(xué)生來到這里。華為的人才儲(chǔ)備充足，兩三年后競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯。

       2.塑造企業(yè)雇主的品牌形象

           薪酬外部公平對(duì)企業(yè)形象本身也具有重要意義。它不僅直接反映了企業(yè)在市場(chǎng)上的相應(yīng)薪酬戰(zhàn)略定位，而且也體現(xiàn)了企業(yè)的支付能力和對(duì)人力資源的態(tài)度。薪酬外部公平性好的企業(yè)，不僅有利于在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上樹立良好的雇主品牌形象，也有利于產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。這是因?yàn)楣镜男匠曛Ц赌芰⒃鰪?qiáng)消費(fèi)者對(duì)企業(yè)及其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的信心，從而在消費(fèi)者眼中造成產(chǎn)品差異，鼓勵(lì)消費(fèi)者購買。

           在確定薪酬水平時(shí)，企業(yè)將面臨來自外部市場(chǎng)和內(nèi)部支付的雙重壓力，但仍有一些薪酬策略計(jì)劃。該計(jì)劃取決于組織所面臨的特定競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。一般來說，企業(yè)可以根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r采取領(lǐng)先的薪酬策略、薪酬跟隨策略、滯后策略或混合策略。

       二、內(nèi)部公平

           薪酬內(nèi)部公平性，又稱薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)部一致性，是指組織內(nèi)不同工作室的相對(duì)價(jià)值比較。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)不同工作和技術(shù)水平之間的薪酬比較。這意味著企業(yè)內(nèi)部薪酬的相對(duì)水平是基于工作內(nèi)容，或基于工作所需的技術(shù)復(fù)雜性，或基于工作內(nèi)容和技術(shù)要求的結(jié)合。在企業(yè)采用基于崗位薪酬管理體系的情況下，員工往往會(huì)對(duì)自己的薪酬進(jìn)行360度的綜合比較，即比較自己的低級(jí)崗位、同級(jí)崗位、高級(jí)崗位，從而判斷企業(yè)對(duì)自己工作所支付的薪酬是否公平合理。這是公平理論的基本內(nèi)容，也是員工心理的普遍現(xiàn)象。這種比較的結(jié)果不僅會(huì)影響員工是否愿意被轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部的其他崗位，還會(huì)影響員工在不同領(lǐng)域、不同部門、不同部門之間的忠誠(chéng)度。

           從薪酬內(nèi)部公平的內(nèi)涵和特點(diǎn)來看，薪酬內(nèi)部公平更多地體現(xiàn)在員工的主觀感受上；從薪酬內(nèi)部公平的角度來看，薪酬差距過大和過小是員工感到不公平的原因。如何滿足薪酬內(nèi)部公平的要求，應(yīng)從以下四個(gè)方面入手：

       1.文化氛圍的公平導(dǎo)向

           企業(yè)文化是企業(yè)由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、做事方式等組成的獨(dú)特文化形象。它往往與員工的價(jià)值判斷有一定的偏差或沖突。雖然大多數(shù)強(qiáng)調(diào)工資決策應(yīng)考慮員工資格、累計(jì)貢獻(xiàn)等因素，但企業(yè)不能排除分享和創(chuàng)新精神的文化。這樣，以大多數(shù)員工的判斷標(biāo)準(zhǔn)為工資設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，盲目追求內(nèi)部公平，將違背企業(yè)文化。

           要建立強(qiáng)烈的公平文化，必須通過培訓(xùn)、溝通等企業(yè)文化建設(shè)方式建立企業(yè)員工的公平觀；明確規(guī)章制度的工資標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)組織內(nèi)部的工資公平觀。從而解決相互比較的現(xiàn)象。

       2.根據(jù)職位評(píng)價(jià)明確標(biāo)準(zhǔn)，確定等級(jí)

           職位評(píng)價(jià)是指根據(jù)職位對(duì)組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，綜合評(píng)價(jià)職位的相對(duì)價(jià)值，在此基礎(chǔ)上確立工作價(jià)值等

       危機(jī)管理危機(jī)管理Face本質(zhì)上，這是對(duì)危機(jī)中企業(yè)對(duì)組織利益選擇的不同態(tài)度的考驗(yàn)。

       危機(jī)發(fā)生后，公眾關(guān)注的焦點(diǎn)往往集中在兩個(gè)方面：一方面是利益問題，另一方面是情感問題。毫無疑問，利益是公眾關(guān)注的焦點(diǎn)。危機(jī)往往會(huì)加劇組織利益與公共利益之間的沖突。從 危機(jī)管理的角度來看，組織應(yīng)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。

       為了保護(hù)自己，獲得短期利益，目光短淺的企業(yè)往往把公共利益和 社會(huì)責(zé)任放在 危機(jī)管理的架子上，但最終付出了巨大的代價(jià)。負(fù)責(zé)任的企業(yè)寧愿犧牲自己的短期利益來獲得良好的社會(huì)聲譽(yù)，建立和不斷提高組織和 品牌形象，從而實(shí)現(xiàn) 企業(yè)發(fā)展的常青基礎(chǔ)。
相似的產(chǎn)品危機(jī)情況，不同的責(zé)任表現(xiàn)和結(jié)果。兩個(gè)經(jīng)典的 危機(jī)管理故事，三個(gè)口服液風(fēng)暴和 強(qiáng)生泰諾事件，都是對(duì)此的最佳詮釋。

       典型案例： 三口服液 危機(jī)事件

       在 中國(guó)企業(yè)名單上，三株是一個(gè)不可避免的名字。1994年8月，當(dāng)吳炳新和吳思偉的父子在山東濟(jì)南成立 三家公司時(shí)，他們從未想過自己會(huì)創(chuàng)造出中國(guó) 醫(yī)療保健產(chǎn)品行業(yè)最輝煌的歷史。今天，三株植物的輝煌傳說，就像它們瞬間崩潰的故事一樣，仍然被談?wù)摗?/p>

       
三株的輝煌時(shí)刻

       從1994年到1996年的短短三年時(shí)間里，三株 的銷售額從1億元以上躍升到80億元；從1993年底30萬元的注冊(cè)資本到1997年底48億元的公司凈資產(chǎn)。三株在全國(guó)所有大城市、省會(huì)城市和大多數(shù)地級(jí)市注冊(cè)了600家子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個(gè)辦事處，吸收了15萬 銷售人員。 三株的快速崛起不僅達(dá)到了自身發(fā)展的頂峰，而且創(chuàng)造了中國(guó) 醫(yī)療保健產(chǎn)品行業(yè)的歷史記錄。 80億的年銷售額在業(yè)內(nèi)仍無人能及。

       三個(gè)帝國(guó)的衰落

       就像它的迅速崛起一樣，三株植物的失敗來得如此突然。到目前為止，人們?nèi)匀粸榇藝@息。正如我們之前提到的，隨著任何組織的發(fā)展和個(gè)人的成長(zhǎng)，危機(jī)從企業(yè)成立之日起就形影不離。危機(jī)管理水平的差異導(dǎo)致了不同組織和個(gè)人的不同結(jié)果。三株植物的決策失誤和管理失控播下了未來衰落的種子。在 危機(jī)事件管理中，一味強(qiáng)調(diào)自身利益、忽視公眾感 消費(fèi)者權(quán)益的態(tài)度和行為，直接導(dǎo)致 三帝國(guó)的快速崩潰。

       1.盲擴(kuò)張和 多元化戰(zhàn)略

       1995年10月17日，吳炳新在新華社年會(huì)上宣讀了《努力成為中國(guó)第一納稅人》的報(bào)告。想象到20世紀(jì)末，銷售額達(dá)到900億元至1000億元，成為中國(guó)第一納稅人，雄心勃勃。為了實(shí)現(xiàn)這一理想，三家公司開始實(shí)施全面的 多元化 發(fā)展戰(zhàn)略，滲透到醫(yī)療電子、精細(xì)化工、生物工程、材料工程、物理電子、 化妝品等六個(gè)行業(yè)。同時(shí)，三家公司在全國(guó)范圍內(nèi)收購并收購了數(shù)十家虧損制藥企業(yè)，使企業(yè)承受了嚴(yán)重的債務(wù)壓力。這種過度樂觀的態(tài)度和盲目擴(kuò)張的策略無疑鼓勵(lì)了從管理層到普通員工的驕傲和自滿，也成為 三家危機(jī)意識(shí)薄弱、忽視公共利益的誘因。

       2.機(jī)構(gòu)爆炸膨脹和管理失控

       在過去的四年里，三家集團(tuán)及期下屬機(jī)構(gòu)的管理層擴(kuò)大了100倍。到1997年， 三家子公司300多家，縣級(jí)辦事處2000多家，鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作站13000多家。三家公司倡導(dǎo)的高度集中的管理體系造成了各種類似國(guó)有企業(yè)疾病的癥狀。各部門劃地牢固，形成障礙，程序復(fù)雜，官僚主義盛行，使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)信號(hào)反應(yīng)嚴(yán)重緩慢。為了統(tǒng)一協(xié)調(diào)全國(guó)市場(chǎng)，總部設(shè)計(jì)了10多份報(bào)告，以便及時(shí)掌握各環(huán)節(jié)的動(dòng)態(tài)。但具體到基層辦事處，需要填寫這么多變化，上面報(bào)告，下面欺詐。同時(shí)，機(jī)構(gòu)臃腫、管理失控導(dǎo)致工作效率低下，浪費(fèi)了三分之一的廣告，基層宣傳材料到位率不足20%。

       3.虛假宣傳高速發(fā)展階段的產(chǎn)品

       在 三株植物的快速發(fā)展階段，產(chǎn)品宣傳開始出現(xiàn)大量以專家名義、夸大效果、誹謗同行的言論。各種夸大效果、無中生有、誹謗對(duì)手的事件經(jīng)常發(fā)生，總部最終疲憊不堪。僅在1997年上半年，三家公司就因虛假廣告等原因被起訴了10多家。因此，三家公司被一些地方衛(wèi)生部門吊銷了藥品批準(zhǔn)號(hào)碼。1995年5月，三家公司因虛假 廣告被廣東省衛(wèi)生部發(fā)布了《關(guān)于吊銷 三種口服液藥品廣告批準(zhǔn)號(hào)的通知》。

       4.忽視公共利益最終導(dǎo)致 三個(gè)帝國(guó)崩解

       成都事件

       成都 市場(chǎng)部人員在編寫宣傳材料時(shí)，未經(jīng)患者同意，將其作為典型案例進(jìn)行廣泛宣傳，導(dǎo)致糾紛。新聞界曝光后，中央電視臺(tái) 焦點(diǎn)訪談節(jié)目也飛入報(bào)道，事件從成都蔓延到全國(guó)，產(chǎn)生了很大的負(fù)面影響。

       常德事件

       在欣賞無限風(fēng)景的 三株植物的同時(shí)，許多人開始思考這樣一個(gè)問題： 三株植物的冬天什么時(shí)候會(huì)到來？誰將是 三株植物的終結(jié)者？沒有人能想到最終的答案是湖南常德一個(gè)叫陳伯順的普通老人。

       1996年6月，湖南常德漢壽縣退休老人陳伯順在飲用 三口服液后去世。他的家人隨后向 三家公司提出索賠，而財(cái)大氣粗的 三家公司拒絕給予任何賠償，堅(jiān)決聲稱這是 消費(fèi)者自身的問題。被拒絕后，陳伯順的家人用一張紙將 三家公司告上了法庭。1998年3月，法院一審判決 三敗訴后，20多家媒體炮轟 三，引發(fā) 三口服液銷售地震。4月份(即審判后第二個(gè)月)， 三口服液銷售額從去年2億元下降到幾百萬元。15萬人的營(yíng)銷大軍被迫減少到不到2萬人，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)陷入前所未有的災(zāi)難。
1999年3月，法院最終判決 三家公司獲勝，但此時(shí) 三家帝國(guó)完全癱瘓。三家子公司停止了200多家，絕大多數(shù)工作站和辦公室都關(guān)閉了，全國(guó)銷售基本停止了。 三家創(chuàng)造了中國(guó) 醫(yī)療保健產(chǎn)品奇跡的公司在危機(jī)應(yīng)對(duì)方面的表現(xiàn)極其不成熟：事實(shí)而言，他們與 消費(fèi)者爭(zhēng)論，但忽視了危機(jī)公共關(guān)系。最后， 三家公司為忽視公共利益和不愿承擔(dān)責(zé)任付出了巨大代價(jià)。

       
典型案例：美國(guó) 強(qiáng)生公司泰諾事件

       與 三株的悲劇形成鮮明對(duì)比的是，美國(guó) 強(qiáng)生贏得了公眾和公眾對(duì)泰諾藥片中毒事件的廣泛同情，并在 危機(jī)管理史上被傳播為一個(gè)故事。
 

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