在(zai)執(zhi)行計劃的(de)那一年，公(gong)司的(de)財務(wu)記錄大多是執(zhi)行計劃的(de)成本，計劃的(de)收入(ru)可能很少或零(ling)。因此，為了個人(ren)利益(yi)，高(gao)級管(guan)理人(ren)員(yuan)可能傾向于放棄有利于公(gong)司長期發展的(de)計劃。
2.年薪制度只(zhi)考慮企業(ye)的年收入，在信息不對稱的情(qing)況下，會(hui)導致企業(ye)家短(duan)期行為。在缺(que)乏動力激勵的情(qing)況下，企業(ye)家也可以通過(guo)其他渠道獲得收入，并(bing)通過(guo)各種方式(shi)尋找租金。
案例實操：TW公司中層管理人員年薪設計
2016年(nian)，TW股份公(gong)司(si)要求一家管(guan)理咨詢公(gong)司(si)設(she)(she)計薪酬改革方案(an)(an)。該方案(an)(an)已實施，效果良好。在方案(an)(an)設(she)(she)計之初(chu)，公(gong)司(si)領導認(ren)為中(zhong)層(ceng)管(guan)理人員在企業中(zhong)發揮著承上(shang)啟下的(de)作用，這一層(ceng)次的(de)工資(zi)制度設(she)(she)計是該方案(an)(an)的(de)重點。
通(tong)過問卷調查和對中(zhong)高層(ceng)人員的采訪，咨詢公司(si)項目組認為，企(qi)業中(zhong)層(ceng)管理人員原(yuan)有的工資制度存在以下(xia)問題：
1.部門(men)和(he)基層單位(wei)單位(wei)進行(xing)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核，部門(men)和(he)基層單位(wei)經理不(bu)直接承(cheng)擔績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)指標，收入與工作績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)密切相(xiang)關(guan)。
2.根據(ju)行政級別確定(ding)工資(zi)，不同部(bu)門和(he)基(ji)層(ceng)單位經理的(de)基(ji)本工資(zi)和(he)獎金(jin)差別不大，不能反(fan)映關鍵崗位的(de)價值(zhi)。
; 3.中(zhong)層經理與普通(tong)員(yuan)工的(de)工資(zi)差距太小，只有3倍左右，不(bu)能反映重要管理崗位的(de)勞動(dong)貢(gong)獻。
4.在當地(di)勞動力市場(chang)，一(yi)些關(guan)鍵崗位(wei)(如營銷部經理、運輸部經理)的工資水平(ping)(ping)處于中下水平(ping)(ping)，缺乏競爭力。
針(zhen)對這些問(wen)題，項目組根據當前(qian)企業工資(zi)改革(ge)的(de)基本趨(qu)勢和(he)部(bu)分(fen)企業的(de)成功經驗，提出了以(yi)下設計(ji)思路：
1.實行年薪(xin)制，工資主要由基本(ben)年薪(xin)和效益(浮(fu)動)年薪(xin)組成(cheng)；
2.工資水平以(yi)崗位價(jia)值(zhi)和市(shi)場(chang)勞(lao)動力價(jia)格(ge)為(wei)基礎；
3.強化(hua)績(ji)效考核，將工資發放與(yu)公司的經(jing)濟效益和個人業績(ji)緊密(mi)聯系起來。
項目組(zu)之所以提出(chu)對(dui)中層管(guan)理人員實行年(nian)(nian)薪制，主要(yao)是因為這一層次的(de)工作績效適合年(nian)(nian)度評價，而(er)不是短期評價。年(nian)(nian)薪制度的(de)實施可以將(jiang)績效考核結果與工資分配密切(qie)相關(guan)。
所以(yi)，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，TW如何設(she)計公司年薪制方案？
1.開展崗位評(ping)估
在公司(si)原有的工資(zi)制(zhi)度中，工資(zi)水(shui)平是根(gen)據行政水(shui)平確(que)定的，所有中層職位和(he)(he)中層副職位分別處于同一水(shui)平，不能反映不同職位的價(jia)值(zhi)差異(yi)。因此，進(jin)行工作評(ping)估，確(que)定公司(si)職位（包(bao)括(kuo)(kuo)中層職位）的價(jia)值(zhi)關系(xi)已成(cheng)為工資(zi)設計的起點(dian)。項目組專門設計了工作評(ping)價(jia)體系(xi)，包(bao)括(kuo)(kuo)勞(lao)動復雜(za)性、勞(lao)動責任、勞(lao)動強度和(he)(he)勞(lao)動條件。每個(ge)要(yao)素分為幾個(ge)子要(yao)素，滿(man)分為1000分。
根據崗(gang)(gang)(gang)(gang)位評價結(jie)果，所有崗(gang)(gang)(gang)(gang)位（不包括公司領導崗(gang)(gang)(gang)(gang)位）分(fen)為13個崗(gang)(gang)(gang)(gang)位，其中部(bu)門經(jing)理(li)分(fen)為11-13個崗(gang)(gang)(gang)(gang)位，部(bu)門副(fu)經(jing)理(li)分(fen)為9-11個崗(gang)(gang)(gang)(gang)位；中層以下崗(gang)(gang)(gang)(gang)位也分(fen)別分(fen)為9級和10級（表中未列出），見表10-1。
表10-企業中層管理人員崗位等級(ji)表
2.確定(ding)工資標準
公司的薪酬水平(ping)政策是：中層管理人員的薪酬水平(ping)高(gao)于(yu)當地類似企業的平(ping)均水平(ping)。根據(ju)本政策，項目(mu)組采(cai)取(qu)以下步驟確定工資標準：
首先，每個崗(gang)位的(de)月平均工資是(shi)根據各崗(gang)級現(xian)有人員的(de)正常(chang)收入(ru)計算的(de)。
第二，根(gen)據工資(zi)(zi)價格調查(cha)數據確(que)定各崗位(wei)(wei)(wei)(wei)代表(biao)性(xing)(xing)崗位(wei)(wei)(wei)(wei)的市(shi)(shi)場(chang)價格參考值，然后計算各崗位(wei)(wei)(wei)(wei)的初(chu)始工資(zi)(zi)基準。所謂代表(biao)性(xing)(xing)崗位(wei)(wei)(wei)(wei)，是指市(shi)(shi)場(chang)上可比(bi)、勞動力(li)價格相對穩定的崗位(wei)(wei)(wei)(wei)。例如，確(que)定12級財務經理(li)(li)和(he)人(ren)(ren)力(li)資(zi)(zi)源經理(li)(li)為代表(biao)性(xing)(xing)崗位(wei)(wei)(wei)(wei)；在當地勞動力(li)市(shi)(shi)場(chang)，財務經理(li)(li)年收入40386元，人(ren)(ren)力(li)資(zi)(zi)源經理(li)(li)年收入32018元，初(chu)始工資(zi)(zi)基準為：
(40386 32018)÷12＝6034（元）
第(di)三，對各崗級初步(bu)的(de)工(gong)資(zi)基準(zhun)進行(xing)有(you)(you)序化處理。初步(bu)的(de)工(gong)資(zi)基準(zhun)之間缺乏(fa)規律，為(wei)便于使用，可以參照按現(xian)有(you)(you)人(ren)數(shu)和工(gong)資(zi)水平計算的(de)崗級平均工(gong)資(zi)對初步(bu)的(de)工(gong)資(zi)基準(zhun)略(lve)加(jia)調整(zheng)，使其變為(wei)有(you)(you)序的(de)工(gong)資(zi)基準(zhun)。如表(biao)10-2.工(gong)資(zi)基準(zhun)形成等比(bi)數(shu)列，公(gong)比(bi)為(wei)1.18.上述三個步(bu)驟的(de)結果見(jian)表(biao)10-2。
表(biao)10-2部分(fen)崗級工(gong)資標準
項目組設計的(de)(de)工資等級表(biao)采用(yong)一(yi)崗(gang)(gang)多薪，上表(biao)中(zhong)的(de)(de)工資基(ji)準(zhun)為各(ge)崗(gang)(gang)位各(ge)工資等級的(de)(de)中(zhong)位數。需要注(zhu)意(yi)的(de)(de)是，并(bing)非所(suo)有崗(gang)(gang)位的(de)(de)工資基(ji)準(zhun)系(xi)數都(dou)相同。在這種(zhong)情況下，第(di)1-8崗(gang)(gang)級工資基(ji)準(zhun)系(xi)數為1.13。
3.將(jiang)中(zhong)層職位分為承擔(dan)利(li)(li)潤指(zhi)標的職位和不(bu)承擔(dan)利(li)(li)潤指(zhi)標的職位
承(cheng)擔(dan)公(gong)(gong)司利(li)潤(run)(run)指標(biao)的崗(gang)位，年(nian)(nian)(nian)(nian)薪(xin)(xin)結(jie)構為基(ji)(ji)本年(nian)(nian)(nian)(nian)薪(xin)(xin) 效(xiao)益年(nian)(nian)(nian)(nian)薪(xin)(xin)，基(ji)(ji)本年(nian)(nian)(nian)(nian)薪(xin)(xin)為年(nian)(nian)(nian)(nian)薪(xin)(xin)的固定部分(fen)，按(an)(an)月支(zhi)付；年(nian)(nian)(nian)(nian)薪(xin)(xin)以利(li)潤(run)(run)傭(yong)金(jin)的形式，與個人績(ji)效(xiao)水平掛鉤，按(an)(an)年(nian)(nian)(nian)(nian)支(zhi)付。不承(cheng)擔(dan)公(gong)(gong)司利(li)潤(run)(run)指標(biao)的崗(gang)位的年(nian)(nian)(nian)(nian)薪(xin)(xin)結(jie)構為基(ji)(ji)本年(nian)(nian)(nian)(nian)薪(xin)(xin) 浮動年(nian)(nian)(nian)(nian)薪(xin)(xin)，浮動年(nian)(nian)(nian)(nian)薪(xin)(xin)根(gen)據公(gong)(gong)司的經(jing)濟效(xiao)益和績(ji)效(xiao)水平上下波動。中層崗(gang)位分(fen)類(lei)及年(nian)(nian)(nian)(nian)薪(xin)(xin)結(jie)構如(ru)表10所示(shi)-3所示(shi)。
表(biao)10-三、中(zhong)層崗(gang)位分類及年薪結(jie)構表(biao)
4.計發方(fang)法確定效益(yi)年薪(xin)和浮(fu)動年薪(xin)
效益
南美亞馬遜河流域熱帶(dai)雨林中的(de)一(yi)只蝴(hu)蝶(die)(die)偶爾會扇動翅膀，兩周后可(ke)能會在(zai)德(de)克薩斯引起龍卷風(feng)。這是氣象學家(jia)洛倫茲1963年提出(chu)的(de)著名蝴(hu)蝶(die)(die)效應。蝴(hu)蝶(die)(die)效應表明，經(jing)過一(yi)系列的(de)演變，一(yi)件看(kan)似微不(bu)足道的(de)事情很可(ke)能會引發巨大的(de)變化。在(zai)企業(ye)經(jing)營過程(cheng)中，客戶的(de)投訴或投訴可(ke)能是企業(ye)公共關系危機(ji)的(de)蝴(hu)蝶(die)(die)。
如果客(ke)戶(hu)的(de)(de)投(tou)訴和(he)(he)投(tou)訴不能(neng)得到(dao)重(zhong)視(shi)和(he)(he)有效(xiao)處理(li)，客(ke)戶(hu)可(ke)能(neng)會抱怨(yuan)(yuan)甚至(zhi)過度行(xing)為(wei)，然后吸引(yin)(yin)媒體(ti)參與曝光，導致公共關系危(wei)機(ji)。如今，隨著微(wei)博的(de)(de)普(pu)及(ji)，這個過程(cheng)變(bian)得更快——客(ke)戶(hu)在(zai)微(wei)博上(shang)的(de)(de)抱怨(yuan)(yuan)可(ke)能(neng)會產生大量的(de)(de)轉發，并吸引(yin)(yin)同(tong)樣抱怨(yuan)(yuan)的(de)(de)客(ke)戶(hu)快速聚集，在(zai)互聯(lian)網上(shang)形(xing)成有影響力的(de)(de)聲(sheng)音(yin)，加速危(wei)機(ji)的(de)(de)形(xing)成。幾乎所有的(de)(de)公關危(wei)機(ji)都是因為(wei)客(ke)戶(hu)的(de)(de)投(tou)訴沒有得到(dao)有效(xiao)的(de)(de)處理(li)，最終(zhong)演變(bian)成了(le)危(wei)機(ji)，無論是去年轟動一時的(de)(de)達芬奇(qi)家居事(shi)件、西(xi)門子冰(bing)箱事(shi)件、百(bai)強家居和(he)(he)左右沙(sha)發。因此，了(le)解投(tou)訴的(de)(de)原因和(he)(he)應對(dui)方法(fa)，在(zai)概念(nian)層面形(xing)成對(dui)投(tou)訴的(de)(de)正確(que)理(li)解尤為(wei)重(zhong)要。
客(ke)戶在抱(bao)怨什(shen)么？
在(zai)中國消費者協(xie)會最近(jin)發(fa)布的(de)《2011年全國消費者協(xie)會組織受理(li)投訴(su)分析》報告(gao)中，家具消費投訴(su)按性質排名(ming)前五，質量問(wen)題55.6%，營銷合同(tong)13.3%、價格4.20%的(de)虛(xu)假(jia)質量.2%、廣告(gao)1.7%，其他原因的(de)投訴(su)占20%.7%。
客(ke)戶投(tou)(tou)(tou)訴(su)的類型(xing)主要有三(san)個方面：一(yi)是產品(pin)(pin)投(tou)(tou)(tou)訴(su)，包括(kuo)購買假冒偽劣(lie)產品(pin)(pin)、產品(pin)(pin)標(biao)識不(bu)當、產品(pin)(pin)質(zhi)量缺陷、價格不(bu)合(he)理等產品(pin)(pin)問(wen)題；二(er)是服(fu)務(wu)投(tou)(tou)(tou)訴(su)，包括(kuo)服(fu)務(wu)態(tai)度差、專業知識不(bu)足、服(fu)務(wu)場(chang)所管(guan)理不(bu)善造成(cheng)的個人和財產損失；第三(san)，在廣告方面，過度夸大功能(neng)和質(zhi)量導(dao)致客(ke)戶投(tou)(tou)(tou)訴(su)。
可以看出，雖然客戶可能(neng)越(yue)來越(yue)挑剔，難以服務，但企(qi)業規范自己的(de)經營管理，使消費過程更加(jia)透明(ming)，尊重和保(bao)護客戶的(de)合法權(quan)益大限度地(di)避(bi)免投(tou)訴的(de)前(qian)提(ti)。
歡迎(ying)投(tou)訴(su)，將投(tou)訴(su)視(shi)為改善(shan)自己的機(ji)會
在企(qi)業的經(jing)營過(guo)程中，客戶投訴(su)(su)是(shi)不可(ke)避免的，什(shen)么(me)樣的態度是(shi)關鍵。如果企(qi)業只看到客戶的表(biao)面(mian)投訴(su)(su)，他們就放棄了通過(guo)投訴(su)(su)改(gai)進(jin)產品(pin)和服務(wu)來培養忠(zhong)誠客戶的機會。
海(hai)爾(er)公司的案例值得借(jie)鑒。海(hai)爾(er)對某一地(di)區的投訴大幅增加，稱海(hai)爾(er)的洗衣(yi)(yi)機不(bu)耐用。經(jing)(jing)過(guo)調查，維修(xiu)(xiu)人員發現，當(dang)地(di)農民用洗衣(yi)(yi)機洗紅薯(shu)時，紅薯(shu)的土壤(rang)堵塞了(le)排水(shui)口(kou)。維修(xiu)(xiu)人員將此(ci)情況(kuang)反饋給公司后，海(hai)爾(er)沒有簡(jian)單地(di)將此(ci)事視為消費(fei)者(zhe)使(shi)用不(bu)當(dang)，認為這代表(biao)了(le)消費(fei)者(zhe)的一般需求，然后開發了(le)紅薯(shu)洗衣(yi)(yi)機，可以洗紅薯(shu)和(he)衣(yi)(yi)服。該產品在城鄉(xiang)引起轟動，出現時供不(bu)應(ying)求，成(cheng)為海(hai)爾(er)電器史上的經(jing)(jing)典。在這種情況(kuang)下，紅薯(shu)洗衣(yi)(yi)機的性能是第二(er)位(wei)的，但(dan)客(ke)戶的不(bu)滿確實可能成(cheng)為企業開發新產品、贏得市場(chang)的重要驅動力。海(hai)爾(er)善于將客(ke)戶意見落(luo)實到企業管理(li)流程中，以完善的服務流程和(he)態(tai)度贏得聲譽。
因(yin)此，企業應(ying)以(yi)積(ji)極的態(tai)度處理投(tou)訴，企業應(ying)建(jian)立(li)內部歡迎(ying)投(tou)訴文化。當企業以(yi)這種態(tai)度面對投(tou)訴時，不僅能很(hen)好地解決問題，還能培養忠實(shi)客戶，從投(tou)訴中(zhong)找到更多的機(ji)會。
看(kan)看(kan)全球電商巨頭亞(ya)馬遜(xun)(xun)是怎么做的(de)吧。作(zuo)為(wei)亞(ya)馬遜(xun)(xun)的(de)創始人和(he)CEO，貝索斯的(de)電子(zi)郵(you)件(jian)經常收(shou)到各種各樣的(de)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)信件(jian)。雖然大多數老板把這些不(bu)請自來的(de)電子(zi)郵(you)件(jian)當(dang)作(zuo)垃圾，但貝索斯會堅持親自閱讀，十多年。貝索斯說(shuo)：每(mei)年總有(you)幾十次，客(ke)(ke)(ke)戶(hu)郵(you)件(jian)的(de)建議或抱怨將成為(wei)亞(ya)馬遜(xun)(xun)功(gong)能的(de)改進。沒(mei)有(you)什么比客(ke)(ke)(ke)戶(hu)誠實更好(hao)的(de)了。即使他們(men)表達了憤怒的(de)電子(zi)郵(you)件(jian)，也很難找到。
態度第(di)一，兼顧客戶的情(qing)感需求和利益需求
雖(sui)然(ran)投(tou)訴涉及的(de)(de)類型和(he)原因有很多(duo)，但客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)的(de)(de)核心需(xu)求只(zhi)不過是(shi)(shi)兩個方面：利(li)益(yi)需(xu)求和(he)情(qing)感(gan)需(xu)求。因此，在處理(li)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)投(tou)訴時，首(shou)先(xian)要(yao)判斷客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)是(shi)(shi)損害(hai)(hai)利(li)益(yi)還是(shi)(shi)情(qing)緒損害(hai)(hai)，主(zhu)要(yao)是(shi)(shi)損害(hai)(hai)利(li)益(yi)，首(shou)先(xian)按照有關(guan)規定進行補償；情(qing)緒損害(hai)(hai)需(xu)要(yao)說服和(he)安(an)慰，讓客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)感(gan)到關(guan)注，情(qing)緒彌補；但無論投(tou)訴的(de)(de)原因是(shi)(shi)什么，企(qi)業都應優先(xian)考慮客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)感(gan)受，在情(qing)感(gan)層(ceng)面，首(shou)先(xian)平息客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)憤怒，縮短與客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)的(de)(de)距離，然(ran)后結合實際情(qing)況處理(li)，小、小。不要(yao)責怪和(he)忽(hu)視客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)，站在客(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)的(de)(de)對立面，這只(zhi)能加劇矛盾，最終越來(lai)越困(kun)難。
在(zai)去年轟轟烈烈的(de)(de)羅(luo)永浩(hao)西(xi)門(men)子(zi)(zi)冰箱(xiang)事件中(zhong)，冰箱(xiang)本身(shen)存(cun)在(zai)的(de)(de)問題并(bing)不(bu)(bu)致命(ming)，也不(bu)(bu)難解決，可以通過正常(chang)的(de)(de)售后渠道處理，即(ji)使全部更(geng)(geng)換成(cheng)本也不(bu)(bu)高(gao)。羅(luo)永浩(hao)的(de)(de)更(geng)(geng)多(duo)的(de)(de)是西(xi)門(men)子(zi)(zi)承認問題并(bing)道歉，但西(xi)門(men)子(zi)(zi)在(zai)這方(fang)面一(yi)(yi)直(zhi)模棱兩可，矛盾(dun)一(yi)(yi)步步加劇。在(zai)造成(cheng)一(yi)(yi)系列負面影響后，西(xi)門(men)子(zi)(zi)最終被迫道歉，但給消費(fei)者留(liu)下(xia)了(le)不(bu)(bu)好的(de)(de)印象，損害了(le)西(xi)門(men)子(zi)(zi)的(de)(de)品牌形象。
另一(yi)個例子是(shi)，一(yi)些客(ke)戶(hu)在(zai)微(wei)博上(shang)(shang)憤怒地(di)抱(bao)怨(yuan)伊利諾(nuo)依的(de)(de)服(fu)務問題。伊利諾(nuo)依董事(shi)長史(shi)曉(xiao)燕(yan)在(zai)微(wei)博上(shang)(shang)意外地(di)罵了他一(yi)頓，以回應他的(de)(de)抱(bao)怨(yuan)，這讓人(ren)們感(gan)到驚訝。雖然史(shi)曉(xiao)燕(yan)后來解釋說(shuo)吳把客(ke)戶(hu)當作(zuo)競爭對(dui)手并道歉，但作(zuo)為(wei)企業領導者，以如此(ci)簡(jian)單粗暴的(de)(de)方式處理(li)客(ke)戶(hu)抱(bao)怨(yuan)無疑(yi)是(shi)對(dui)其品牌(pai)的(de)(de)誹謗。
在處(chu)理(li)投訴的(de)時(shi)(shi)候，企業往往對顧客的(de)投訴意(yi)圖存疑，同時(shi)(shi)患得患失害怕承擔損失，從這樣的(de)態度出發很難處(chu)理(li)好棘手的(de)投訴。在面對難纏的(de)客戶時(shi)(shi)，應該適時(shi)(shi)讓(rang)法律部門(men)介入(ru)，保留處(chu)理(li)過(guo)程(cheng)中(zhong)的(de)相關證(zheng)據。但是總的(de)來說，絕大(da)多數客戶還是善意(yi)的(de)。
領導(dao)上陣，建立(li)完全(quan)授權的投訴響應機(ji)制
客(ke)(ke)戶(hu)投訴(su)(su)往往涉及企(qi)(qi)業的各個部門(men)和(he)環節(jie)，因此企(qi)(qi)業應建立(li)系統的全面(mian)授權(quan)投訴(su)(su)響(xiang)應機(ji)制，并將各部門(men)負(fu)責人納(na)入其中。目(mu)前，許(xu)多企(qi)(qi)業經常將投訴(su)(su)工作交(jiao)給客(ke)(ke)戶(hu)服(fu)務(wu)人員。客(ke)(ke)戶(hu)服(fu)務(wu)人員在安(an)撫客(ke)(ke)戶(hu)情緒(xu)、解決(jue)客(ke)(ke)戶(hu)誤解方面(mian)起著明(ming)顯的作用，但一旦涉及到實質(zhi)性利益問題，客(ke)(ke)戶(hu)服(fu)務(wu)往往難(nan)以有效響(xiang)應。
此時(shi)(shi)，最好的(de)(de)辦法(fa)是授(shou)(shou)權客(ke)戶服(fu)務人(ren)員作(zuo)為投(tou)訴處理(li)(li)的(de)(de)負責(ze)人(ren)，領(ling)導相關(guan)責(ze)任(ren)部門，由具體部門給出(chu)答案和判斷，客(ke)戶服(fu)務人(ren)員將按照公司的(de)(de)有關(guan)規(gui)定(ding)進行處理(li)(li)。通過客(ke)戶服(fu)務人(ren)員的(de)(de)授(shou)(shou)權，確保客(ke)戶的(de)(de)投(tou)訴自始至終(zhong)由固定(ding)的(de)(de)人(ren)處理(li)(li)，避免因問題而激怒客(ke)戶，同(tong)時(shi)(shi)確保投(tou)訴處理(li)(li)的(de)(de)有效性。
松下(xia)幸之(zhi)助(zhu)，日本商(shang)業(ye)之(zhi)神，在(zai)創業(ye)階段(duan)(duan)已經在(zai)公司建(jian)立了(le)客(ke)(ke)戶投(tou)訴(su)(su)(su)(su)中心(xin)很(hen)長一段(duan)(duan)時(shi)間，負(fu)責處理所有與客(ke)(ke)戶相關的(de)(de)(de)不滿和異議。松下(xia)幸之(zhi)助(zhu)每(mei)周安排固定時(shi)間接待投(tou)訴(su)(su)(su)(su)客(ke)(ke)戶，與他(ta)們面對面溝通，聽取他(ta)們的(de)(de)(de)不滿和建(jian)議。企業(ye)領導(dao)親(qin)自處理投(tou)訴(su)(su)(su)(su)，證(zheng)明(ming)了(le)企業(ye)道歉的(de)(de)(de)誠意和客(ke)(ke)戶的(de)(de)(de)在(zai)公司內部樹立榜樣，有利于(yu)有效的(de)(de)(de)投(tou)訴(su)(su)(su)(su)處理機制；此外，企業(ye)領導(dao)親(qin)自傾聽投(tou)訴(su)(su)(su)(su)，使(shi)領導(dao)更直接地了(le)解企業(ye)的(de)(de)(de)產(chan)品和運營，傾聽消費者(zhe)的(de)(de)(de)聲音，可以幫助(zhu)他(ta)們做出正(zheng)確(que)的(de)(de)(de)決(jue)策。
當然，還有(you)很多(duo)具體的(de)(de)(de)工作(zuo)要處理(li)好(hao)投(tou)訴，比(bi)如(ru)建立(li)內(nei)部投(tou)訴制(zhi)度、建立(li)內(nei)部協調機制(zhi)、培訓相關(guan)人(ren)員等。作(zuo)者認為，理(li)念和(he)認知的(de)(de)(de)統一是(shi)企業投(tou)訴管理(li)的(de)(de)(de)基礎和(he)前提。隨著家具行業進入消(xiao)費(fei)品牌時代(dai)，自媒體的(de)(de)(de)興起和(he)消(xiao)費(fei)者權益保護意識的(de)(de)(de)覺醒，投(tou)訴將越(yue)來越(yue)規(gui)范化、多(duo)樣化，成為觸發公共關(guan)系危(wei)機的(de)(de)(de)導(dao)火索(suo)。企業，尤其是(shi)高級管理(li)人(ren)員，應充分重視(shi)并提前做(zuo)好(hao)準備。
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