在執(zhí)行計劃的那一年，公司的財務(wù)記錄大多是執(zhí)行計劃的成本，計劃的收入可能很少或零。因此，為了個人利益，高級管理人員可能傾向于放棄有利于公司長期發(fā)展的計劃。

           2.年薪制度只考慮企業(yè)的年收入，在信息不對稱的情況下，會導(dǎo)致企業(yè)家短期行為。在缺乏動力激勵的情況下，企業(yè)家也可以通過其他渠道獲得收入，并通過各種方式尋找租金。

       案例實操：TW公司中層管理人員年薪設(shè)計

           2016年，TW股份公司要求一家管理咨詢公司設(shè)計薪酬改革方案。該方案已實施，效果良好。在方案設(shè)計之初，公司領(lǐng)導(dǎo)認為中層管理人員在企業(yè)中發(fā)揮著承上啟下的作用，這一層次的工資制度設(shè)計是該方案的重點。

           通過問卷調(diào)查和對中高層人員的采訪，咨詢公司項目組認為，企業(yè)中層管理人員原有的工資制度存在以下問題：

           1.部門和基層單位單位進行績效考核，部門和基層單位經(jīng)理不直接承擔(dān)績效指標(biāo)，收入與工作績效密切相關(guān)。

           2.根據(jù)行政級別確定工資，不同部門和基層單位經(jīng)理的基本工資和獎金差別不大，不能反映關(guān)鍵崗位的價值。

           3.中層經(jīng)理與普通員工的工資差距太小，只有3倍左右，不能反映重要管理崗位的勞動貢獻。

           4.在當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌觯恍╆P(guān)鍵崗位(如營銷部經(jīng)理、運輸部經(jīng)理)的工資水平處于中下水平，缺乏競爭力。

           針對這些問題，項目組根據(jù)當(dāng)前企業(yè)工資改革的基本趨勢和部分企業(yè)的成功經(jīng)驗，提出了以下設(shè)計思路：

           1.實行年薪制，工資主要由基本年薪和效益(浮動)年薪組成；

           2.工資水平以崗位價值和市場勞動力價格為基礎(chǔ)；

           3.強化績效考核，將工資發(fā)放與公司的經(jīng)濟效益和個人業(yè)績緊密聯(lián)系起來。

           項目組之所以提出對中層管理人員實行年薪制，主要是因為這一層次的工作績效適合年度評價，而不是短期評價。年薪制度的實施可以將績效考核結(jié)果與工資分配密切相關(guān)。

           所以，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，，TW如何設(shè)計公司年薪制方案？

       1.開展崗位評估

           在公司原有的工資制度中，工資水平是根據(jù)行政水平確定的，所有中層職位和中層副職位分別處于同一水平，不能反映不同職位的價值差異。因此，進行工作評估，確定公司職位（包括中層職位）的價值關(guān)系已成為工資設(shè)計的起點。項目組專門設(shè)計了工作評價體系，包括勞動復(fù)雜性、勞動責(zé)任、勞動強度和勞動條件。每個要素分為幾個子要素，滿分為1000分。

           根據(jù)崗位評價結(jié)果，所有崗位（不包括公司領(lǐng)導(dǎo)崗位）分為13個崗位，其中部門經(jīng)理分為11-13個崗位，部門副經(jīng)理分為9-11個崗位；中層以下崗位也分別分為9級和10級（表中未列出），見表10-1。

                   表10-企業(yè)中層管理人員崗位等級表

       2.確定工資標(biāo)準(zhǔn)

           公司的薪酬水平政策是：中層管理人員的薪酬水平高于當(dāng)?shù)仡愃破髽I(yè)的平均水平。根據(jù)本政策，項目組采取以下步驟確定工資標(biāo)準(zhǔn)：

           首先，每個崗位的月平均工資是根據(jù)各崗級現(xiàn)有人員的正常收入計算的。

           第二，根據(jù)工資價格調(diào)查數(shù)據(jù)確定各崗位代表性崗位的市場價格參考值，然后計算各崗位的初始工資基準(zhǔn)。所謂代表性崗位，是指市場上可比、勞動力價格相對穩(wěn)定的崗位。例如，確定12級財務(wù)經(jīng)理和人力資源經(jīng)理為代表性崗位；在當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌?，財?wù)經(jīng)理年收入40386元，人力資源經(jīng)理年收入32018元，初始工資基準(zhǔn)為：

           (40386 32018)÷12＝6034（元）

           第三，對各崗級初步的工資基準(zhǔn)進行有序化處理。初步的工資基準(zhǔn)之間缺乏規(guī)律，為便于使用，可以參照按現(xiàn)有人數(shù)和工資水平計算的崗級平均工資對初步的工資基準(zhǔn)略加調(diào)整，使其變?yōu)橛行虻墓べY基準(zhǔn)。如表10-2.工資基準(zhǔn)形成等比數(shù)列，公比為1.18.上述三個步驟的結(jié)果見表10-2。

                   表10-2部分崗級工資標(biāo)準(zhǔn)

           項目組設(shè)計的工資等級表采用一崗多薪，上表中的工資基準(zhǔn)為各崗位各工資等級的中位數(shù)。需要注意的是，并非所有崗位的工資基準(zhǔn)系數(shù)都相同。在這種情況下，第1-8崗級工資基準(zhǔn)系數(shù)為1.13。

       3.將中層職位分為承擔(dān)利潤指標(biāo)的職位和不承擔(dān)利潤指標(biāo)的職位

           承擔(dān)公司利潤指標(biāo)的崗位，年薪結(jié)構(gòu)為基本年薪 效益年薪，基本年薪為年薪的固定部分，按月支付；年薪以利潤傭金的形式，與個人績效水平掛鉤，按年支付。不承擔(dān)公司利潤指標(biāo)的崗位的年薪結(jié)構(gòu)為基本年薪 浮動年薪，浮動年薪根據(jù)公司的經(jīng)濟效益和績效水平上下波動。中層崗位分類及年薪結(jié)構(gòu)如表10所示-3所示。

                   表10-三、中層崗位分類及年薪結(jié)構(gòu)表

       4.計發(fā)方法確定效益年薪和浮動年薪

           效益

       南美亞馬遜河流域熱帶雨林中的一只蝴蝶偶爾會扇動翅膀，兩周后可能會在德克薩斯引起龍卷風(fēng)。這是氣象學(xué)家洛倫茲1963年提出的著名蝴蝶效應(yīng)。蝴蝶效應(yīng)表明，經(jīng)過一系列的演變，一件看似微不足道的事情很可能會引發(fā)巨大的變化。在企業(yè)經(jīng)營過程中，客戶的投訴或投訴可能是企業(yè)公共關(guān)系危機的蝴蝶。

       如果客戶的投訴和投訴不能得到重視和有效處理，客戶可能會抱怨甚至過度行為，然后吸引媒體參與曝光，導(dǎo)致公共關(guān)系危機。如今，隨著微博的普及，這個過程變得更快——客戶在微博上的抱怨可能會產(chǎn)生大量的轉(zhuǎn)發(fā)，并吸引同樣抱怨的客戶快速聚集，在互聯(lián)網(wǎng)上形成有影響力的聲音，加速危機的形成。幾乎所有的公關(guān)危機都是因為客戶的投訴沒有得到有效的處理，最終演變成了危機，無論是去年轟動一時的達芬奇家居事件、西門子冰箱事件、百強家居和左右沙發(fā)。因此，了解投訴的原因和應(yīng)對方法，在概念層面形成對投訴的正確理解尤為重要。

       客戶在抱怨什么？

       在中國消費者協(xié)會最近發(fā)布的《2011年全國消費者協(xié)會組織受理投訴分析》報告中，家具消費投訴按性質(zhì)排名前五，質(zhì)量問題55.6%，營銷合同13.3%、價格4.20%的虛假質(zhì)量.2%、廣告1.7%，其他原因的投訴占20%.7%。

       客戶投訴的類型主要有三個方面：一是產(chǎn)品投訴，包括購買假冒偽劣產(chǎn)品、產(chǎn)品標(biāo)識不當(dāng)、產(chǎn)品質(zhì)量缺陷、價格不合理等產(chǎn)品問題；二是服務(wù)投訴，包括服務(wù)態(tài)度差、專業(yè)知識不足、服務(wù)場所管理不善造成的個人和財產(chǎn)損失；第三，在廣告方面，過度夸大功能和質(zhì)量導(dǎo)致客戶投訴。

       可以看出，雖然客戶可能越來越挑剔，難以服務(wù)，但企業(yè)規(guī)范自己的經(jīng)營管理，使消費過程更加透明，尊重和保護客戶的合法權(quán)益大限度地避免投訴的前提。

       歡迎投訴，將投訴視為改善自己的機會

       在企業(yè)的經(jīng)營過程中，客戶投訴是不可避免的，什么樣的態(tài)度是關(guān)鍵。如果企業(yè)只看到客戶的表面投訴，他們就放棄了通過投訴改進產(chǎn)品和服務(wù)來培養(yǎng)忠誠客戶的機會。

       海爾公司的案例值得借鑒。海爾對某一地區(qū)的投訴大幅增加，稱海爾的洗衣機不耐用。經(jīng)過調(diào)查，維修人員發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)剞r(nóng)民用洗衣機洗紅薯時，紅薯的土壤堵塞了排水口。維修人員將此情況反饋給公司后，海爾沒有簡單地將此事視為消費者使用不當(dāng)，認為這代表了消費者的一般需求，然后開發(fā)了紅薯洗衣機，可以洗紅薯和衣服。該產(chǎn)品在城鄉(xiāng)引起轟動，出現(xiàn)時供不應(yīng)求，成為海爾電器史上的經(jīng)典。在這種情況下，紅薯洗衣機的性能是第二位的，但客戶的不滿確實可能成為企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品、贏得市場的重要驅(qū)動力。海爾善于將客戶意見落實到企業(yè)管理流程中，以完善的服務(wù)流程和態(tài)度贏得聲譽。

       因此，企業(yè)應(yīng)以積極的態(tài)度處理投訴，企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部歡迎投訴文化。當(dāng)企業(yè)以這種態(tài)度面對投訴時，不僅能很好地解決問題，還能培養(yǎng)忠實客戶，從投訴中找到更多的機會。

       看看全球電商巨頭亞馬遜是怎么做的吧。作為亞馬遜的創(chuàng)始人和CEO，貝索斯的電子郵件經(jīng)常收到各種各樣的客戶信件。雖然大多數(shù)老板把這些不請自來的電子郵件當(dāng)作垃圾，但貝索斯會堅持親自閱讀，十多年。貝索斯說：每年總有幾十次，客戶郵件的建議或抱怨將成為亞馬遜功能的改進。沒有什么比客戶誠實更好的了。即使他們表達了憤怒的電子郵件，也很難找到。

       態(tài)度第一，兼顧客戶的情感需求和利益需求

       雖然投訴涉及的類型和原因有很多，但客戶的核心需求只不過是兩個方面：利益需求和情感需求。因此，在處理客戶投訴時，首先要判斷客戶是損害利益還是情緒損害，主要是損害利益，首先按照有關(guān)規(guī)定進行補償；情緒損害需要說服和安慰，讓客戶感到關(guān)注，情緒彌補；但無論投訴的原因是什么，企業(yè)都應(yīng)優(yōu)先考慮客戶感受，在情感層面，首先平息客戶憤怒，縮短與客戶的距離，然后結(jié)合實際情況處理，小、小。不要責(zé)怪和忽視客戶，站在客戶的對立面，這只能加劇矛盾，最終越來越困難。

       在去年轟轟烈烈的羅永浩西門子冰箱事件中，冰箱本身存在的問題并不致命，也不難解決，可以通過正常的售后渠道處理，即使全部更換成本也不高。羅永浩的更多的是西門子承認問題并道歉，但西門子在這方面一直模棱兩可，矛盾一步步加劇。在造成一系列負面影響后，西門子最終被迫道歉，但給消費者留下了不好的印象，損害了西門子的品牌形象。

       另一個例子是，一些客戶在微博上憤怒地抱怨伊利諾依的服務(wù)問題。伊利諾依董事長史曉燕在微博上意外地罵了他一頓，以回應(yīng)他的抱怨，這讓人們感到驚訝。雖然史曉燕后來解釋說吳把客戶當(dāng)作競爭對手并道歉，但作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，以如此簡單粗暴的方式處理客戶抱怨無疑是對其品牌的誹謗。

       在處理投訴的時候，企業(yè)往往對顧客的投訴意圖存疑，同時患得患失害怕承擔(dān)損失，從這樣的態(tài)度出發(fā)很難處理好棘手的投訴。在面對難纏的客戶時，應(yīng)該適時讓法律部門介入，保留處理過程中的相關(guān)證據(jù)。但是總的來說，絕大多數(shù)客戶還是善意的。

       領(lǐng)導(dǎo)上陣，建立完全授權(quán)的投訴響應(yīng)機制

       客戶投訴往往涉及企業(yè)的各個部門和環(huán)節(jié)，因此企業(yè)應(yīng)建立系統(tǒng)的全面授權(quán)投訴響應(yīng)機制，并將各部門負責(zé)人納入其中。目前，許多企業(yè)經(jīng)常將投訴工作交給客戶服務(wù)人員?？蛻舴?wù)人員在安撫客戶情緒、解決客戶誤解方面起著明顯的作用，但一旦涉及到實質(zhì)性利益問題，客戶服務(wù)往往難以有效響應(yīng)。

       此時，最好的辦法是授權(quán)客戶服務(wù)人員作為投訴處理的負責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)責(zé)任部門，由具體部門給出答案和判斷，客戶服務(wù)人員將按照公司的有關(guān)規(guī)定進行處理。通過客戶服務(wù)人員的授權(quán)，確?？蛻舻耐对V自始至終由固定的人處理，避免因問題而激怒客戶，同時確保投訴處理的有效性。

       松下幸之助，日本商業(yè)之神，在創(chuàng)業(yè)階段已經(jīng)在公司建立了客戶投訴中心很長一段時間，負責(zé)處理所有與客戶相關(guān)的不滿和異議。松下幸之助每周安排固定時間接待投訴客戶，與他們面對面溝通，聽取他們的不滿和建議。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)親自處理投訴，證明了企業(yè)道歉的誠意和客戶的在公司內(nèi)部樹立榜樣，有利于有效的投訴處理機制；此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)親自傾聽投訴，使領(lǐng)導(dǎo)更直接地了解企業(yè)的產(chǎn)品和運營，傾聽消費者的聲音，可以幫助他們做出正確的決策。

       當(dāng)然，還有很多具體的工作要處理好投訴，比如建立內(nèi)部投訴制度、建立內(nèi)部協(xié)調(diào)機制、培訓(xùn)相關(guān)人員等。作者認為，理念和認知的統(tǒng)一是企業(yè)投訴管理的基礎(chǔ)和前提。隨著家具行業(yè)進入消費品牌時代，自媒體的興起和消費者權(quán)益保護意識的覺醒，投訴將越來越規(guī)范化、多樣化，成為觸發(fā)公共關(guān)系危機的導(dǎo)火索。企業(yè)，尤其是高級管理人員，應(yīng)充分重視并提前做好準(zhǔn)備。

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