在討論管理職責(zé)究竟涵蓋了多大的幅度時(shí)，教科書(shū)通常都會(huì)從一個(gè)觀察開(kāi)始：一個(gè)人只能督導(dǎo)少數(shù)人的工作──也就是所謂的“控制幅度”。這種說(shuō)法導(dǎo)致管理變成怪物：復(fù)雜層級(jí)阻礙了合作和溝通，抑制了未來(lái)管理者的發(fā)展，腐蝕了管理工作的真義。

　　 然而，如果管理者是受他自己工作的目標(biāo)要求所控制，并且是根據(jù)他的績(jī)效進(jìn)行衡量，那就無(wú)需存在這樣一種監(jiān)督：告訴下屬做什么，然后設(shè)法確保下屬做其所被要求做的事。這里不存在控制范圍。從理論上講，一個(gè)上司可以無(wú)限量地?fù)碛邢蛩麉R報(bào)工作的下屬。然而，的確存在一種由“管理職責(zé)幅度”所設(shè)定的限制（我相信，這個(gè)術(shù)語(yǔ)是雷思博士（Dr.H.H.Race）從通用電氣公司照搬過(guò)來(lái)的）：一個(gè)上司所能夠支持、教導(dǎo)和幫助他們實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的人員的數(shù)目。這是一種真正的限制，但是，它不是固定的。

　　 我們聽(tīng)到的說(shuō)法是，每個(gè)人的控制幅度不能超過(guò)68位下屬。然而，管理職責(zé)的幅度卻要視下屬需要協(xié)助和教導(dǎo)的程度而定，只有在研究過(guò)實(shí)際狀況后，才能決定。和控制幅度不同的是，當(dāng)我們?cè)诮M織中步步高升時(shí)，管理職責(zé)的幅度也隨之?dāng)U大。管理新手需要最多的協(xié)助；他們的目標(biāo)最難清楚界定，績(jī)效也最難具體衡量。另一方面，我們假定資深主管應(yīng)該知道如何把工作做好，他們的目標(biāo)是要直接為企業(yè)帶來(lái)貢獻(xiàn)，他們的績(jī)效是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的標(biāo)準(zhǔn)而定。

　　 因此，管理職責(zé)的幅度遠(yuǎn)比控制幅度寬廣得多（雷思博士認(rèn)為理論上，上限應(yīng)該在100人左右）。為了不任意擴(kuò)大控制幅度，管理者負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)應(yīng)該總是略高于他實(shí)際能照顧到的人數(shù)。否則，就會(huì)抵擋不住監(jiān)督部屬的誘惑，不是干脆跳下去做部屬的工作，就是什么都要管。（曾任職于西爾斯百貨公司，后來(lái)任職于美國(guó)商務(wù)部的沃斯（James C.Worthy）曾針對(duì)這點(diǎn)，提出許多支持性的證據(jù)。）

　　 管理職責(zé)的幅度大小，不會(huì)因管理者的部屬是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)而有所差異。不過(guò)，團(tuán)隊(duì)成員的數(shù)目不應(yīng)該太多。我在企業(yè)界見(jiàn)過(guò)最大的職能性團(tuán)隊(duì)是標(biāo)準(zhǔn)石油公司的董事會(huì)，董事會(huì)完全由公司全職主管組成，是全世界規(guī)模最大、最復(fù)雜、也最成功的企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。14位董事會(huì)成員似乎不算太多，但是，只有靠最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律，這么大的團(tuán)隊(duì)才能運(yùn)作順暢。舉例來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)石油公司的董事會(huì)討論問(wèn)題時(shí)，必須全體無(wú)異議通過(guò)，才會(huì)成為決議。然而就一般情況而言，這個(gè)程序?qū)嵲谔^(guò)繁復(fù)了，因此，團(tuán)隊(duì)人數(shù)通常最多不超過(guò)五六個(gè)人，而且一般而言，三四個(gè)人的效果最佳。

　　 團(tuán)隊(duì)通常不會(huì)造就杰出的管理者，換言之，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，管理者不應(yīng)該有上下之分──雖然團(tuán)隊(duì)成員完全可能來(lái)自下層管理者。管理職責(zé)的基本因素是，幫助和教導(dǎo)，只有通過(guò)個(gè)人才能得到最好的發(fā)揮。

　　管理者的職權(quán)

　　 盡可能給予管理者最大的工作幅度和職權(quán)，其實(shí)只是把決策權(quán)盡量下放到最低層次，以及讓決策權(quán)盡可能掌握在實(shí)際行動(dòng)者手中的另一種說(shuō)法罷了。然而就效果而言，如此要求嚴(yán)重偏離了由上而下授權(quán)的傳統(tǒng)觀念。

　　 企業(yè)的活動(dòng)和任務(wù)可以說(shuō)都是從上而下規(guī)劃，必須先從期望的最終產(chǎn)品著手分析，企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)和預(yù)期成果為何；從分析中再進(jìn)一步?jīng)Q定應(yīng)該完成哪些工作。但是在組織管理者的工作時(shí)，我們必須由下而上規(guī)劃。我們必須從“第一線”活動(dòng)著手──負(fù)責(zé)產(chǎn)出實(shí)際的商品和服務(wù)、把商品和服務(wù)銷售給顧客，以及制作出藍(lán)圖和工程圖的工作。

　　 第一線管理者負(fù)責(zé)基本管理工作──其他所有工作都完全依賴基本管理工作的績(jī)效。由此可見(jiàn)，高層管理工作是基本管理工作衍生出來(lái)的產(chǎn)物，目的是協(xié)助第一線管理者做好他們的工作。如果從企業(yè)的結(jié)構(gòu)和組織上來(lái)看，第一線管理者才是所有權(quán)責(zé)的中心，只有第一線管理者無(wú)法親自完成的工作才會(huì)向上交由高層管理者來(lái)完成。因此可以說(shuō)，第一線管理者是組織的基因，所有高層的器官都是由基因預(yù)先設(shè)定，也從基因發(fā)展而成。

　　 顯然，第一線管理者能夠做和應(yīng)該做的決定，以及應(yīng)該擔(dān)負(fù)的權(quán)責(zé)，仍有其實(shí)際限制──他仍然會(huì)受到職權(quán)所限。例如，改變銷售人員的報(bào)酬就與生產(chǎn)線領(lǐng)班無(wú)關(guān)，地區(qū)銷售經(jīng)理無(wú)權(quán)插手其他地區(qū)的業(yè)務(wù)等。他能做的決定也有其限制。顯然，他不應(yīng)該制定會(huì)影響到其他管理者的決策，也不應(yīng)該制定會(huì)影響到整個(gè)企業(yè)及其精神的決策。例如，任何管理者都不能在未經(jīng)評(píng)估的情況下，獨(dú)自決定下屬的生涯和前途，這是基本的審慎態(tài)度。

　　 我們不應(yīng)該期待第一線管理者制定他們無(wú)法制定的決策。例如，必須為短期績(jī)效負(fù)責(zé)的管理者沒(méi)有時(shí)間考慮長(zhǎng)期決策。生產(chǎn)線人員缺乏知識(shí)和能力來(lái)擬訂養(yǎng)老金計(jì)劃或醫(yī)療計(jì)劃。這些決策當(dāng)然會(huì)影響他，他應(yīng)該知道這些計(jì)劃，了解這些計(jì)劃，而且盡可能參與這些計(jì)劃的籌備和形成過(guò)程，但是他無(wú)法制定這些決策，因此也無(wú)法承擔(dān)這方面的權(quán)責(zé)，因?yàn)槁殭?quán)與責(zé)任應(yīng)該以任務(wù)為導(dǎo)向。這個(gè)原則適用于各級(jí)管理層，上至首席執(zhí)行官本身的工作。

　　 有一條簡(jiǎn)單的規(guī)則確定管理者有權(quán)做出的決策的局限性。通用電氣公司電燈產(chǎn)品部的管理章程套用美國(guó)憲法，以如下的語(yǔ)言闡述這種局限性：“任何未以書(shū)面形式明確表明為高層管理者所擁有的職權(quán)都為下層管理者所擁有。”這是舊

　　話說(shuō)當(dāng)今大勢(shì)，“危機(jī)事件充斥”絕非危言聳聽(tīng)。從安徽阜陽(yáng)劣質(zhì)奶粉事件，到肯德基蘇丹紅事件，再到三鹿三聚氰胺事件……每一次危機(jī)就像全球金融海嘯一樣沖刺著大家的神經(jīng)：政府震怒了、媒體叫囂了、企業(yè)不知所措了……其實(shí)，透視每一次危機(jī)的背后，受傷害最深的不是那些犯了錯(cuò)的企業(yè)，而是消費(fèi)者那顆飽受傷害后難以愈合的心。那么，我們?cè)鯓硬拍茏屜M(fèi)者過(guò)上真正放心、安心、舒心的生活？

　　第一部 樹(shù)立正確的危機(jī)意識(shí)

　　“居安思危”是企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的第一部。企業(yè)的全體員工都必須認(rèn)清每個(gè)部門、每個(gè)環(huán)節(jié)和每個(gè)人的行為都與企業(yè)形象密切相關(guān)，危機(jī)的預(yù)防有賴于全體員工的共同努力。全員的危機(jī)意識(shí)能提高企業(yè)抵御危機(jī)的能力，有效的防止危機(jī)產(chǎn)生。即使產(chǎn)生了危機(jī)，也會(huì)把損失降到最低程度。

　　早在1985年，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏，當(dāng)著全體員工的面，將76臺(tái)帶有輕微質(zhì)量問(wèn)題的電冰箱當(dāng)眾砸毀，使員工產(chǎn)生了一種危機(jī)感與責(zé)任感，由此創(chuàng)造出了一套獨(dú)具特色的海爾式產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，譬如“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”，“海爾賣的不是產(chǎn)品，而是信譽(yù)”，“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”等等。海爾的生存理念：“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”，更是給人一種強(qiáng)烈的憂患意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，成為海爾集團(tuán)打開(kāi)成功之門的鑰匙。

　　同樣，早在五年前，安徽阜陽(yáng)劣質(zhì)奶粉事件就已經(jīng)為奶粉企業(yè)敲響了警鐘，但是嬰幼兒奶粉安全問(wèn)題仍然沒(méi)有引起各奶粉企業(yè)的高度重視，等東窗事發(fā)后，后悔肯定莫及，以至于三鹿奶粉全部下架，就連伊利和蒙牛這樣的“中國(guó)奶霸”也不得不花重金啟動(dòng)“放心奶大行動(dòng)”、“放心奶工程”彌補(bǔ)他們與消費(fèi)者之間的傷痕。

　　俗話說(shuō)，早知如此，何必當(dāng)初。所以，綠色思想公關(guān)顧問(wèn)奉勸所有的企業(yè)，預(yù)防危機(jī)要從企業(yè)創(chuàng)辦之日起就著手進(jìn)行，伴隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈。那種出現(xiàn)危機(jī)才想到危機(jī)管理，把危機(jī)管理當(dāng)作一種臨時(shí)性措施和權(quán)宜之計(jì)的做法是不可取的。

　　此外，經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，要時(shí)刻把與公眾溝通放在首位，與社會(huì)各界經(jīng)常聯(lián)系，保持良好關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部雙向溝通順暢，消除危機(jī)隱患。

　　第二部 建立預(yù)防危機(jī)的信息監(jiān)測(cè)系統(tǒng)

　　現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)與外界環(huán)境有密切聯(lián)系的開(kāi)放系統(tǒng)，不是孤立的封閉體，其興衰存亡取決于在市場(chǎng)之中的地位和形象。所以，綠色思想認(rèn)為，預(yù)防危機(jī)必須成立專業(yè)的危機(jī)預(yù)防小組，建立高度靈敏、準(zhǔn)確的信息監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，隨時(shí)搜集各方面的信息，及時(shí)加以分析和處理，把隱患消滅在萌芽狀態(tài)。

　　預(yù)防危機(jī)，需要重點(diǎn)做好以下信息的收集與監(jiān)測(cè)：

　　①信息反饋與處理：隨時(shí)收集公眾對(duì)產(chǎn)品的反饋信息，一旦出現(xiàn)某一方面的問(wèn)題立即跟蹤調(diào)查并加以解決。綠色思想建議，企業(yè)應(yīng)該廣開(kāi)言路，像唐太宗納諫一樣虛心聽(tīng)取和接受消費(fèi)者的建議，不斷努力修正和完善產(chǎn)品的建設(shè)。甚至對(duì)于一些產(chǎn)品，企業(yè)可以在產(chǎn)品反饋意見(jiàn)數(shù)里面虛心加上，雖然該產(chǎn)品采用XXX好材料等，達(dá)到XXX標(biāo)準(zhǔn)，但是很遺憾，我們一直感覺(jué)該產(chǎn)品還有改進(jìn)之處，如果您能幫助我們……感謝……

　　②研究和調(diào)整戰(zhàn)略：危機(jī)預(yù)防小組必須第一時(shí)間掌握政策決策信息，如有關(guān)法規(guī)、條令的頒布，研究和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針。

　　③傾聽(tīng)外界的聲音：危機(jī)預(yù)防小組必須時(shí)刻傾聽(tīng)政府、專家、媒體和合作伙伴等的聲音，了解企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)在用戶心目中的形象信息，包括質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、建議改進(jìn)等，分析了解公眾對(duì)本企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、管理水平、人員素質(zhì)和服務(wù)的評(píng)價(jià)，從中發(fā)現(xiàn)公眾對(duì)企業(yè)的態(tài)度及變化趨勢(shì)。

　　④做到知己知彼：危機(jī)預(yù)防小組必須研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)狀、實(shí)力、潛力及策略發(fā)展趨勢(shì)，經(jīng)常進(jìn)行優(yōu)劣對(duì)比，做到知已知彼。

　　⑤時(shí)刻檢討自己：危機(jī)預(yù)防小組必須搜集和分析本企業(yè)內(nèi)部的信息，進(jìn)行自我診斷和評(píng)價(jià)，找出薄弱環(huán)節(jié)，采取相應(yīng)措施。

　　第三部 成立危機(jī)管理小組

　　危機(jī)處理是一項(xiàng)浩大的工程，他不是一個(gè)人能完成的任務(wù)，所以成立危機(jī)管理小組是順利處理危機(jī)、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的組織保障。綠色思想建議，危機(jī)小組必須由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人、公關(guān)部(市場(chǎng)部)、安全、生產(chǎn)、后勤、人事、銷售和專業(yè)公關(guān)公司成員組成，并應(yīng)該以專業(yè)公關(guān)公司為主導(dǎo)。其職責(zé)有：

　?、偃妗⑶逦貙?duì)各種危機(jī)情況進(jìn)行預(yù)測(cè)；

　?、跒樘幚砦C(jī)制定有關(guān)策略和計(jì)劃；

　　③監(jiān)督有關(guān)方針和步驟的正確實(shí)施；

　　④在危機(jī)實(shí)際發(fā)生時(shí)，對(duì)全面工作做指導(dǎo)和咨詢。

　　“老子天下第一”、“有什么事情盡管沖老子來(lái)，老子什么都不怕”、“走自己的路，老子才懶得管他”……傲慢、怠慢、自以為是等是很多企業(yè)在面對(duì)危機(jī)事件時(shí)候的通病，鴕鳥(niǎo)政策、置之不理甚至拳語(yǔ)要挾都不是正確的危機(jī)處理之道。當(dāng)然，也不要因?yàn)槟骋晃C(jī)事件而慌亂無(wú)主。綠色思想建議，企業(yè)在面對(duì)危機(jī)事件的時(shí)候，首先應(yīng)該在第一時(shí)間，聯(lián)合專業(yè)公關(guān)公司對(duì)危機(jī)事件進(jìn)行分析和預(yù)估，先判定這是不是一場(chǎng)危機(jī)，會(huì)不會(huì)對(duì)企業(yè)的品牌、市場(chǎng)等造成傷害，實(shí)際上善意的負(fù)面報(bào)道不第四部 制定危機(jī)管理計(jì)劃

　　企業(yè)應(yīng)根據(jù)可能發(fā)生的不同類型的危機(jī)制定一整套危機(jī)管理計(jì)劃，明確怎樣防止危機(jī)爆發(fā)，一旦危機(jī)爆發(fā)應(yīng)如何立即做出針對(duì)性反應(yīng)等。

　　事先擬定的危機(jī)管理計(jì)劃應(yīng)包括：

　?、偃蚊C(jī)控制和檢查專案小組；

　?、诖_定可能受到影響的公眾；

　?、蹫樽畲笙薅葴p少危機(jī)對(duì)企業(yè)聲譽(yù)的破壞，建立有效傳播的渠道；

　?、茉谥贫ㄎC(jī)應(yīng)急計(jì)劃時(shí)，可傾聽(tīng)外部專家的意見(jiàn)；

　?、莅延嘘P(guān)計(jì)劃落實(shí)成文字；

　?、迣?duì)有關(guān)計(jì)劃進(jìn)行不斷演習(xí)；

　?、邽榇_保處理危機(jī)有一群專業(yè)人員，平時(shí)應(yīng)對(duì)人員進(jìn)行特殊訓(xùn)練等。

　　第五部 做好危機(jī)傳播方案與執(zhí)行

　　危機(jī)中傳播失誤所造成的真空，會(huì)很快被顛倒黑白、胡說(shuō)八道的流言所占據(jù)，“無(wú)可奉告”的答復(fù)尤其會(huì)產(chǎn)生此類問(wèn)題。

　　危機(jī)傳播方案包括：

　?、贂r(shí)刻準(zhǔn)備在危機(jī)發(fā)生時(shí)，將公眾利益置于首位；

　?、谡莆諏?duì)外報(bào)道的主動(dòng)權(quán)，以組織單位第一消息發(fā)布源；

　?、鄞_定信息傳播所需要的媒介；

　?、艽_定信息傳播所需針對(duì)的其他重要的外部公眾；

　?、轀?zhǔn)備好組織的背景材料，并不斷根據(jù)最新情況予以充實(shí)；

　?、藿⑿侣勣k公室，作為新聞發(fā)布會(huì)和媒介索取最新材料的場(chǎng)所；

　?、咴谖C(jī)期間為新聞?dòng)浾邷?zhǔn)備好通訊所需設(shè)備；

　?、啻_保危機(jī)期間組織的電話總機(jī)人員能知道誰(shuí)可能會(huì)打來(lái)電話，應(yīng)接通至何部門；

　　⑨確保組織有足夠的訓(xùn)練有素的人員來(lái)應(yīng)付媒介及其他外部公眾打來(lái)的電話；

　?、鉁?zhǔn)備一份應(yīng)急新聞稿，留出空白，以便危機(jī)發(fā)生時(shí)可直接充實(shí)并發(fā)出等。

　　策略是王道，但執(zhí)行更是王道中的“王道”！所以，綠色思想認(rèn)為，危機(jī)公關(guān)的成功的關(guān)鍵不僅是要有好的策略，更應(yīng)該有絕對(duì)到位的執(zhí)行。

　?、俅_保與媒體和消費(fèi)者的溝通到位，將對(duì)外信息第一時(shí)間告知相關(guān)人員；

　?、诖_保做好危機(jī)善后處理工作，主動(dòng)承擔(dān)損失，如妥善處理受到傷害的人員；

　　例如，2005年5月，剛剛處于襁褓中但處于空前發(fā)展的游戲?qū)W院因?yàn)樘摷購(gòu)V告，用詞過(guò)于夸張，像“游戲人才面臨60萬(wàn)的缺口”、“挑戰(zhàn)10萬(wàn)年薪”等等，游戲?qū)W院在師資、廣告、教學(xué)、就業(yè)等多個(gè)方面遭到大量媒體的質(zhì)疑，最終導(dǎo)致眾多學(xué)生卷入退學(xué)風(fēng)波，導(dǎo)致游戲?qū)W院陷入進(jìn)退兩難的窘境。為此，一場(chǎng)游戲?qū)W院危機(jī)公關(guān)與品牌重建戰(zhàn)役就這樣打響了：

　　第一步，2005年8月5日，在北京XXX度假村召開(kāi)媒體記者見(jiàn)面溝通會(huì)，邀請(qǐng)了中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)、北京晚報(bào)、北京青年報(bào)等在內(nèi)的50余家權(quán)威媒體，通過(guò)媒體公開(kāi)道歉，并向媒體公布事實(shí)真相，承認(rèn)在廣告宣傳和教學(xué)發(fā)展中的不足，將危機(jī)的影響轉(zhuǎn)化到整個(gè)游戲產(chǎn)業(yè)，尤其是在日韓游戲方面。當(dāng)時(shí)，中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)就發(fā)布了一篇《國(guó)產(chǎn)游戲面臨日韓文化“圍剿”》長(zhǎng)達(dá)3000多字的“檄文”，讓社會(huì)各界對(duì)中國(guó)游戲產(chǎn)業(yè)及其培訓(xùn)行業(yè)現(xiàn)狀有一個(gè)準(zhǔn)確而完全的了解。

　　第二步，在2005年9月1日，在中國(guó)游戲行業(yè)協(xié)會(huì)的支持下，在北京召開(kāi)“首屆中國(guó)游戲培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)研討會(huì)”，邀請(qǐng)游戲企業(yè)(盛大、金山等)、游戲培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、各大媒體記者共聚一堂，齊商游戲產(chǎn)業(yè)發(fā)展大計(jì)，并發(fā)布游戲培訓(xùn)行業(yè)《自律公約》，與其他游戲培訓(xùn)機(jī)構(gòu)攜手共同筑起中國(guó)游戲產(chǎn)業(yè)的智力長(zhǎng)城。

　　第三步，2005年8～9月，經(jīng)過(guò)兩個(gè)多月的努力，游戲?qū)W院與中國(guó)游戲行業(yè)協(xié)會(huì)達(dá)成一致，共同展開(kāi)“中國(guó)民族游戲人才培養(yǎng)萬(wàn)人工程”，即在三年內(nèi)為中國(guó)培養(yǎng)10000名游戲人才，游戲?qū)W院成為“萬(wàn)人工程”的主要培訓(xùn)機(jī)構(gòu)之一，也為游戲?qū)W院的正常招生找到了“師出有名”的理由。

　　第四步，從2005年9月～12月，游戲?qū)W院以實(shí)際行動(dòng)，在全國(guó)各地各游戲培訓(xùn)中心，開(kāi)展“中國(guó)民族游戲知識(shí)教育”，宣傳“中國(guó)民族游戲人才培養(yǎng)萬(wàn)人工程”精神。

　　第五步，在大連等多個(gè)城市成立游戲就業(yè)實(shí)訓(xùn)基地，切實(shí)滿足游戲人才的就業(yè)問(wèn)題！

　　通過(guò)以上幾步，再加上徹底的執(zhí)行，游戲?qū)W院得以徹底擺脫了因?yàn)樘摷購(gòu)V告而引發(fā)的危機(jī)，重新贏得了社會(huì)大眾的支持，重新恢復(fù)了其在游戲培訓(xùn)領(lǐng)域的地位。是危機(jī)。

　　以上就是小編為大家介紹的企業(yè)危機(jī)公關(guān)五部曲：再大的危機(jī)也能公關(guān)的全部?jī)?nèi)容，如果大家還對(duì)相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請(qǐng)持續(xù)關(guān)注上海危機(jī)公關(guān)公司

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