roup Interview）：一種面試方式，即多個(gè)應(yīng)聘者同時(shí)被一個(gè)或多個(gè)面試官面試，或者一個(gè)機(jī)構(gòu)的多人面試一個(gè)求職者。

　　 暈輪效應(yīng)（Halo Effect）：一種面試官對應(yīng)聘者產(chǎn)生的偏見，即面試官使應(yīng)聘者的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)掩蓋了其他所有信息。

　　 尖角效應(yīng)（Horn Effect）：一種面試官對應(yīng)聘者產(chǎn)生的偏見，即面試官使應(yīng)聘者的一個(gè)缺點(diǎn)掩蓋了其他所有信息。

　　 敵意工作環(huán)境性騷擾（Hostile Environment Harassment）：一種騷擾，即性行為或其他性騷擾的行為影響惡劣，十分普遍，以致妨礙個(gè)人績效；創(chuàng)造一個(gè)令人生畏、使人感受到威脅或羞辱的工作環(huán)境；或者使影響員工心理健康的情況持續(xù)下去。

　　 人力資本（Human Capital）：公司員工的綜合知識、技能和經(jīng)驗(yàn)。

　　 默示合同（Implied Contract）：雇主與雇員之間沒有明確的協(xié)議，而是推斷出的條款就是默示合同。

　　 代替父母（In Loco Parentis）：這個(gè)術(shù)語用于擴(kuò)大FMLA覆蓋的員工，覆蓋那些承擔(dān)父母責(zé)任，照顧孩子或經(jīng)濟(jì)支持孩子的員工，或者有責(zé)任照顧或經(jīng)濟(jì)支持代替父母的責(zé)任的員工。

　　 獎(jiǎng)勵(lì)工資（Incentive Pay）：一種直接薪酬，雇主為激勵(lì)員工根據(jù)超出正常預(yù)期的績效支付薪酬。

　　 事變（Incident）：在可接受標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)的任何偏差。

　　 損益表（Income Statement）：在一段特定的時(shí)間內(nèi)，通常是一年或一個(gè)季度，統(tǒng)計(jì)收入、費(fèi)用和利潤的財(cái)務(wù)報(bào)表。

　　 增量預(yù)算（Incremental Budgeting）：以事先的預(yù)算為資金分配基礎(chǔ)的預(yù)算編制形式。

　　 間接薪酬（Indirect Compensation）：一種通常稱為福利的補(bǔ)償形式。

　　 內(nèi)部公平（Internal Equity）：當(dāng)人們感到績效或工作差異導(dǎo)致相應(yīng)的薪酬差異時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)這種結(jié)果。

　　 內(nèi)在報(bào)酬（Intrinsic Rewards）：有意義的工作、對高績效的反饋、自主權(quán)以及其他能夠使員工感到滿意的因素。

　　 庫存（Inventory）：對于運(yùn)營部門而言，是組織除物理建筑和設(shè)備之外的主要資產(chǎn)。

　　 非自愿終止（Involuntary Termination）：當(dāng)雇主因某些原因（如工作表現(xiàn)不佳或違反雇主政策）解雇特定雇員時(shí)發(fā)生的終止。

　　 工作分析（Job Analysis）：對工作進(jìn)行系統(tǒng)研究，以確定他們所包含的活動(dòng)和責(zé)任，相對重要性以及與其他工作的關(guān)系，擔(dān)任工作所需資格以及工作環(huán)境。

　　 職業(yè)倦?。↗ob Burnout）：為達(dá)到與工作相關(guān)的不切實(shí)際的目標(biāo)過度努力而造成的身體或精神消耗。

　　 職位描述（Job Description）：職位最重要特征的摘要，包括必要任務(wù)、知識、技能、能力、職責(zé)和報(bào)告結(jié)構(gòu)。

　　 知識（Knowledge）：以回憶特定事實(shí)的能力為特征的學(xué)習(xí)水平。

　　 領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership）：個(gè)人影響一個(gè)團(tuán)體或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的能力。

　　 學(xué)習(xí)型組織（Learning Organization）：能夠適應(yīng)環(huán)境變化的組織。

　　 學(xué)習(xí)風(fēng)格（Learning Styles）：個(gè)人學(xué)習(xí)和處理信息的方式。

　　 負(fù)債（Liabilities）：組織的債務(wù)和其他財(cái)務(wù)義務(wù)。

　　 終身學(xué)習(xí)（Lifelong Learning）：為了個(gè)人或?qū)I(yè)發(fā)展而不斷學(xué)習(xí)。

　　 長期目標(biāo)（Long-Term Objectives）：組織在履行其使命時(shí)，在三至五年中所要取得的具體成果。

　　 管理者（Management）：指導(dǎo)日常組織運(yùn)作的人員。

　　 營銷（Marketing）：計(jì)劃、定價(jià)、促銷和分配商品與服務(wù)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

　　 矩陣結(jié)構(gòu)（Matrix Structure）：一種組織結(jié)構(gòu)，將部門劃分和功能劃分結(jié)合起來，以獲得兩者優(yōu)勢。

　　 調(diào)解（Mediation）：非約束性爭議解決方法，涉及幫助爭議方達(dá)成共識的第三方，也稱為調(diào)停。

　　 指導(dǎo)（Mentoring）：兩個(gè)人之間以發(fā)展為導(dǎo)向的關(guān)系。

　　 績效工資（Merit Pay）：以個(gè)人表現(xiàn)為加薪金額或加薪時(shí)間基礎(chǔ)，也稱為基于績效的薪資定位。

　　 千禧一代（Millennials）：大約在1981年至1997年之間出生的人群。也被稱為Y代人。

　　 使命宣傳（Mission Statement）：一份詳細(xì)說明公司業(yè)務(wù)、客戶，以及在開展工作時(shí)所確定的優(yōu)先事項(xiàng)的聲明。

　　 動(dòng)機(jī)（Motivation）：隨著時(shí)間的推移，啟動(dòng)、指導(dǎo)和維持人類行為的因素。

　　 《國家勞動(dòng)關(guān)系法》（National Labor Relations Act，NLRA）：保護(hù)員工的組織權(quán)不受管理層束縛，也被稱為《瓦格納法案》。

　　 國家勞工關(guān)系委員會(huì)（National Labor Relations Board，NLRB）：有權(quán)進(jìn)行工會(huì)代表選舉和調(diào)查不公平勞工行為的機(jī)構(gòu)。

　　 需求評估（Needs Assessment）：確定組織需求以幫助組織實(shí)

　　朱莉是 YouTube 早期的公關(guān)推廣負(fù)責(zé)人，她負(fù)責(zé)與聯(lián)合創(chuàng)始人們一起商討公司的定位——我們是誰?我們又可以做什么?

　　2009 年離開 YouTube 后，朱莉作為硅谷品牌研究專家，成功幫助過 Dropbox，Airbnb 以及 Thumbtack 等公司在首發(fā)前進(jìn)行品牌打造。

　　朱莉認(rèn)為，品牌定位第 1 步，要先定位目標(biāo)用戶——高期待顧客(High-eXpectation Customer)。

　　1. 精準(zhǔn)定位

　　定位是公司就長期發(fā)展而押的賭注，它是組建業(yè)務(wù)、開發(fā)產(chǎn)品、品牌定位的一個(gè)戰(zhàn)略。它是一個(gè)清晰的行動(dòng)計(jì)劃，幫助公司實(shí)現(xiàn)收益、獲得用戶量，它也將是公司發(fā)展路上你所做的每個(gè)決定的基礎(chǔ)。

　　怎樣精準(zhǔn)定位?

　　要精準(zhǔn)定位，首先要認(rèn)識你的最強(qiáng)項(xiàng)，這個(gè)強(qiáng)項(xiàng)必須有獨(dú)一性和競爭性。

　　其次將業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、運(yùn)營及推廣等方面有機(jī)結(jié)合，以確保滿足顧客的需求。試著思考并回答以下 5 個(gè)問題：

　　需要/想要你的產(chǎn)品或服務(wù)的顧客是誰?

　　為什么你的產(chǎn)品或服務(wù)值得他們的關(guān)注?

　　他們是如何評價(jià)你的產(chǎn)品或服務(wù)?

　　他們使用你的產(chǎn)品或服務(wù)能得到什么好處?

　　你的產(chǎn)品或服務(wù)能超出他們的預(yù)期嗎?

　　要定位準(zhǔn)確，核心就在「精準(zhǔn)」二字。仔細(xì)思考誰會(huì)從你的產(chǎn)品中獲利最多，把賭注全押在他們的情懷上。

　　這樣的定位不可取：精準(zhǔn)二字，說得簡單，做起來難。一些初創(chuàng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，為了盡快進(jìn)行下輪融資或掙大錢，盲目將普羅大眾當(dāng)做高期待顧客，不惜打著類似「我們要改變你們的生活!」的口號來吸粉，以保證日活躍用戶數(shù)(DAU)。

　　DAU 的確重要，但「眉毛胡子一把抓」來解決精準(zhǔn)定位問題是不可取的。因?yàn)槟阈枰伎家粋€(gè)問題——只從產(chǎn)品端就能將普羅大眾吸引，并讓其保持活躍度與保留度嗎?答案顯而易見，資源有限，你只能遵從重要性，選出目標(biāo)客戶。

　　另外，從公司內(nèi)部來說，沒有目標(biāo)、沒有方向、沒有重點(diǎn)的發(fā)展，只會(huì)降低員工士氣，從而導(dǎo)致公司發(fā)展動(dòng)力愈來愈少。

　　所以，與其急于求成，不如靜下心來進(jìn)行精準(zhǔn)定位，才能源遠(yuǎn)流長。

　　2. 如何定義高期待顧客?

　　精準(zhǔn)定位后，下一步就是確定理想用戶，即朱莉提出的「高期待顧客」。

　　高期待顧客(HXC)，是在你目標(biāo)范圍內(nèi)最具識別力的人。Ta 認(rèn)可你的產(chǎn)品或服務(wù)，并樂享其中。識別力是核心因素，因?yàn)檫@樣的用戶可以幫創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行推廣。

　　高期待顧客為了自身可以節(jié)省成本和時(shí)間，會(huì)自行查檢信息，進(jìn)行調(diào)研，對新產(chǎn)品或服務(wù)提出不同想法。滿足了他們的期望，也就滿足了普羅大眾的期望。這也直接提高了產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力。

　　露露檸檬(Lululemon)，著名瑜伽服裝品牌，其創(chuàng)始人奇普·威爾遜(Chip Wilson)稱公司里有兩個(gè)「繆斯」——鷗西恩(Ocean)和杜克(Duke)。鷗西恩是一個(gè) 32 歲的單身職業(yè)媽媽，她吸引了最初的目標(biāo)客戶。為了確保男性的購買力，后來的杜克則是一個(gè) 35 歲的運(yùn)動(dòng)愛好者。

　　鷗西恩和杜克并不是兩個(gè)人物草圖，威爾遜了解這兩個(gè)繆斯——他的高期待顧客(刪掉)，甚至了解其日常生活規(guī)律。比如，鷗西恩擁有自己的公寓，喜歡旅行，每天都花一個(gè)半小時(shí)健身。

　　為什么人人都想成為鷗西恩呢?——「如果你才 20 歲，或剛從大學(xué)畢業(yè)，你肯定迫不及待想成為那個(gè)女人。如果你 42 歲了，有幾個(gè)孩子，你會(huì)希望回到她那個(gè)年紀(jì)去」，威爾遜如此回答。

　　3. 高期待顧客并不一定是初始用戶

　　初始用戶并不全然都是你的高期待顧客，對初創(chuàng)公司來說，區(qū)別兩者并不簡單。

　　FlightCar，是一家解決機(jī)場停車難、繳費(fèi)貴、車輛利用率低的共享經(jīng)濟(jì)初創(chuàng)企業(yè)，其初始用戶是一群經(jīng)常出差或旅游的車主。

　　雖然這些初始用戶讓 FlightCar 在短時(shí)間內(nèi)發(fā)展壯大，但從長遠(yuǎn)發(fā)展來說，這些用戶并不在其發(fā)展范圍內(nèi)。因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識到作為初始用戶的重要性，也并不關(guān)心是否和 FlightCar 一同成長，當(dāng)出現(xiàn)問題的時(shí)候，他們不是提出解決辦法，而是一味的質(zhì)疑。

　　而另一普通的客戶群體自始就和 FlightCar 一起成長，他們是共享經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)下爭取自立的一群人，他們在外出時(shí)，將愛車租給來居住地旅游的人，不僅節(jié)省了停車費(fèi)，還能小撈一筆外快，這讓他們一直保持高度熱情。

　　他們對于 FlightCar 的品牌推廣、并為其注入新鮮血液起到了很大的幫助。但整個(gè)商業(yè)模式不是為他們而建，而是隨付費(fèi)客人的持續(xù)消費(fèi)不斷發(fā)展和改變，F(xiàn)lightCar 也花了近一年時(shí)間從頭對客戶體驗(yàn)進(jìn)行了重新聚焦和重建。

　　4. 如何發(fā)現(xiàn)高期待顧客?

　　毫不夸張地說，正確地對目標(biāo)用戶定位，事關(guān)初創(chuàng)公司的生死。創(chuàng)始人要花時(shí)間系統(tǒng)地分析，發(fā)現(xiàn)符合其發(fā)展的高期待顧客。

　　第一，初步調(diào)研。

　　這不是花時(shí)間去瞎猜或者勇闖，而是要?jiǎng)?wù)實(shí)地做大量用戶調(diào)研，了解用戶喜歡什么，為什么而沮喪，你的最大挑戰(zhàn)是什么，用戶可以得到什么，以及其長遠(yuǎn)顧及點(diǎn)是什么。

　　此外，就客戶群體范圍而言，調(diào)研還要全覆蓋各類型客戶。尋找這些客戶最好通過不少于 55 種渠道方式，包括但不限于對普通大眾和決策者的調(diào)研，單一式和開放式調(diào)研，電話調(diào)研，客戶服務(wù)渠道，應(yīng)用商店評論等等。當(dāng)然，就初步調(diào)研，還需注意以下幾個(gè)方面：

　　最好不要就產(chǎn)品特色或用戶界面向顧客提問。

　　能預(yù)測問題答案的話，就不必向顧客提問了。

　　調(diào)研或采訪不必太短，不過也要注意顧客的時(shí)間。

　　第二，校準(zhǔn)信息。

　　校準(zhǔn)信息一定不要急，你可能會(huì)花上好幾周才能完成。仔細(xì)研究各渠道所得信息，總結(jié)出共同點(diǎn)，通過以下 3 個(gè)問題自問，來進(jìn)一步確認(rèn)：

　　你發(fā)現(xiàn)的結(jié)果中，什么是你意料之中，什么又是你預(yù)料之外?

　　你發(fā)現(xiàn)的結(jié)果，它指向了一個(gè)什么方向?

　　你發(fā)現(xiàn)的結(jié)果是否能和你現(xiàn)有戰(zhàn)略布局、產(chǎn)品藍(lán)圖以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)有機(jī)結(jié)合?

　　第三，篩選用戶。

　　在這一步，你就基本可以篩選出所謂「高期待顧客」的專有特征了。如果調(diào)研到位的話，可以從被調(diào)研對象的用詞著手。比如，「你會(huì)怎樣描述從這類產(chǎn)品中受益最大的一類人?」這個(gè)問題，其答案往往都是在描述自身。所以，「你是誰?」這類問題屢試不爽，被調(diào)研對象也會(huì)感覺他們在描述其他人。第四，再次校準(zhǔn)信息。在完美收官之前，最好再根據(jù)以下幾個(gè)問題，確認(rèn)你找到的人就是所謂的「高期待顧客」：

　　誰會(huì)仰慕這個(gè)人?

　　這個(gè)人是普羅大眾想關(guān)聯(lián)或想成為的一類人嗎?

　　這個(gè)人能換位思考，從其他角度看待你的產(chǎn)品嗎?

　　什么會(huì)導(dǎo)致這個(gè)人對你產(chǎn)品的失望?你又能做什么來保證不出現(xiàn)這個(gè)問題?

　　第五，顧及思維傾向。

　　要真正找到「高期待顧客」，還需結(jié)合顧客的過去經(jīng)歷，換句話說，即顧客用你產(chǎn)品時(shí)是懷著成長的心態(tài)呢，還是懷著平常心呢?

　　如果顧客懷著成長的心態(tài)，這非常好——這類人是很開放的。比如，當(dāng)人們首次發(fā)現(xiàn) Airbnb 上最具獨(dú)一的房間時(shí)，他們會(huì)想「哇!我可以在風(fēng)車?yán)锎粢煌?」。沒有背景鋪墊，所以他們會(huì)無比激動(dòng)和驚艷。

　　但如果顧客懷著平常心呢?那你的產(chǎn)品一定要激發(fā)并鼓勵(lì)顧客去重新構(gòu)想所有的可能性，然后再努力完成其構(gòu)想。

　　比如，Thumbtack， 一家提供本地服務(wù)的 P2P 公司，其旨在幫助用戶對接當(dāng)?shù)馗鞣N專項(xiàng)服務(wù)專家。許多用戶會(huì)想，「承包商不主動(dòng)找我，又很難聯(lián)系上，我要打 11 個(gè)電線 個(gè)人可以幫我」。

　　Thumbtack 也意識到這個(gè)問題，所以最初在定位方面做過不少調(diào)研，從「你能行」這個(gè)角度出發(fā)，使用過「顧客通過 Thumbtack 就可快速簡單地做完上百萬個(gè)項(xiàng)目」類似的口號。

　　在早期調(diào)研基礎(chǔ)上，Thumbtack 建立起服務(wù)系統(tǒng)，并將其服務(wù)定位至連聲驚嘆的顧客，以便他們需要對接專家服務(wù)時(shí)，可及時(shí)提供服務(wù)。

　　顧客無須致電或到處奔波，就能得到好評率極高的專家給出的報(bào)價(jià)反饋，這樣他們會(huì)逐漸向一種成長型心態(tài)發(fā)展，也會(huì)進(jìn)一步支持和認(rèn)可產(chǎn)品，這樣的顧客就很有可能是回頭客了。

　　精準(zhǔn)定位、認(rèn)準(zhǔn)了高期待顧客后，要真正做成事，你還需要找到愿意認(rèn)可你「假定無罪」的顧客。這些工作都離不開一個(gè)團(tuán)隊(duì)的投入。

　　「假定無罪」，法律術(shù)語，即只要有百分之一的疑點(diǎn)，就可以讓這嫌疑犯不受法律的懲罰。其和「寧可錯(cuò)殺一千，也不放走一個(gè)」的想法可謂天壤之別。

　　1. 組建團(tuán)隊(duì)

　　發(fā)展客戶，就好比發(fā)展一段私人關(guān)系，你和你的團(tuán)隊(duì)需要投入大量時(shí)間與他/她「相處」，還要做到「近朱者赤」。

　　Airbnb 創(chuàng)始人布萊恩·切斯基(Brian Chesky)曾說，「你要奮斗的，就是努力成為你想服務(wù)的對象」。整個(gè)團(tuán)隊(duì)要高度認(rèn)可，這個(gè)人是值得花時(shí)間投入的對象。

　　反過來說，抓牢高期待顧客對創(chuàng)業(yè)公司來說也可以改變整個(gè)格局。如果整個(gè)團(tuán)隊(duì)都同意也愿意成為所謂「高期待顧客」的一部分的話，你可以看到團(tuán)隊(duì)反饋的實(shí)體反應(yīng)——新的活力，這會(huì)引出更高效、更突出的重點(diǎn)。

　　精準(zhǔn)定義的「高期待顧客」還可以對招聘有幫助。比如在露露檸檬工作的女員工，他們都有點(diǎn)像鷗西恩。再比如，如果你去 Airbnb 參加面試，當(dāng)走出電梯的時(shí)候，你就會(huì)被團(tuán)隊(duì)熱情地歡迎和擁抱。他們以愛之名來定義目標(biāo)客戶，他們關(guān)愛客戶，這些你前腳踏入辦公室的時(shí)候就可以感受到了。

　　2. 初建業(yè)務(wù)

　　有了高期待顧客和團(tuán)隊(duì)，接下來你該做的就是要將高期待顧客植入團(tuán)隊(duì)的 DNA 中——即戰(zhàn)略布局，產(chǎn)品藍(lán)圖，運(yùn)營及推廣。要做好這些，可能需要花掉 6-8 周，整個(gè)過程還可能一波三折，但為了超出高期待顧客的期待，所有付出都是值得的。

　　朱莉說，「在我參與的各項(xiàng)目中，我們都做到了從更尖銳的角度來審視產(chǎn)品藍(lán)圖，并鎖定一些特征，還可能再推翻重來，打造新的產(chǎn)品做到更加迎合高期待顧客?！?/p>

　　在這一環(huán)節(jié)，一定要重視以下 2 個(gè)方面：

　　一定要大膽使用高期待顧客的用詞，不要有所顧忌。既然在顧客調(diào)研上「播種」，現(xiàn)在也是時(shí)候「收獲」——回響最大的語言反饋。

　　不要不重視非言語信息，包括對產(chǎn)品的外觀和可用性的非言語信息。假如 Dropbox 要說「它就是行得通」，那其產(chǎn)品就要在任何環(huán)境、任一平臺都要行得通，這樣才能超出高期待顧客的期望。此外，其設(shè)計(jì)遠(yuǎn)見也需要和目標(biāo)用戶對產(chǎn)品的體驗(yàn)反饋一致。

　　3. 定期回顧

　　朱莉建議初創(chuàng)公司要對公司或市場的任何改變保持高度關(guān)注。在兩三年后，可以自問，「這個(gè)世界有什么新變化?顧客現(xiàn)在期待的是什么?他們又經(jīng)歷了什么成長和發(fā)展?」

　　例如 Twitter，我不敢說其定位有誤，但他們遺漏了「定期回顧」。最初，Twitter 定位為社會(huì)名流和其他主流媒體與粉絲互動(dòng)的媒介，從 PR 的角度來看是十分成功的戰(zhàn)略。但后期的緩速增長說明，普通大眾對于通過 Twitter 成為 Justin Bieber 這類一夜成名的人，覺得定位太高，影響了他們使用 Twitter 的活躍度。

　　持續(xù)對客戶調(diào)研和回訪是十分有必要的，因?yàn)樵诠景l(fā)展過程中，要將市場、公司、顧客和「你是誰」、「為什么你重要」保持高度統(tǒng)一。高期待顧客是一塊有價(jià)值的試金石，可以確保給你正確的發(fā)展方向，但同時(shí)也是一把雙刃劍，都有可能使你的行動(dòng)計(jì)劃成功或落敗。

　　定位高期待顧客，讓用戶明白你的產(chǎn)品是為 Ta 而開發(fā)，可以大大降低吸粉環(huán)節(jié)的成本。在沒有偏見的團(tuán)隊(duì)里才會(huì)有無限創(chuàng)新力。同時(shí)，一定要定期回顧，對顧客多一份了解顧客，從而在回答「你是誰」、「你又不是誰」這類問題時(shí)，你的方向才會(huì)更清晰。

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