。

　　 腦子開動后，居然一發(fā)而不能止，幾乎成了專欄作家。雜志社的主編很好奇，特地跑到北京來見我。這件事情，在那個年代，對我來講是一種莫大的榮幸與鼓舞。從那一刻起，我似乎感知到了自己有一顆大腦，感知到了自己大腦的存在，感知到了開啟大腦的愉悅。

　　 也許從那一刻起，我似乎有了一點膽量，開始會琢磨事情了。我覺得麥克納馬拉所做的這件事情，可能是錯的。

　　 在硝煙四起、炮彈橫飛的戰(zhàn)爭環(huán)境中，軍用物資不能按重要性進行分類管理。萬一某節(jié)車廂，或某個倉庫，被一發(fā)炮彈擊中，而且擊中的是那些重要的物資，包括關(guān)鍵的裝備，或重要的零配件，情況會怎么樣？有可能發(fā)生災(zāi)難性后果，余下的一大堆物資可能成為一堆無用的貨物。

　　 正確的做法應(yīng)該是，按照實際的軍事需求進行整體配置，形成各種輕重武器的組合，或混合搭配。即便被打掉一個倉庫或一節(jié)車廂，也不至于出現(xiàn)災(zāi)難性的后果，甚或癱瘓狀態(tài)。

　　 管理不是一種常識，更不是一種心靈雞湯。管理是一門學(xué)科，有著豐富的內(nèi)涵及知識體系。它可以使你變得有思考的興趣和思考的能力，進而使你變得更自信、更有思想，可謂個性解放和思想解放。

　　 有人說，人類一思考，上帝就想發(fā)笑。我不知道說這話的人是怎么想的。上帝究竟是想讓我們思考，還是不想讓我們思考？毫無疑問，我們無論怎么思考，都不如上帝的思考。但畢竟上帝給了我們大腦，大腦畢竟是用來思考的，而不是用來吹氣的。

　　 我看到的實際情況是，一些年輕人一邊數(shù)著錢，一邊想著如何能夠數(shù)出更多的錢，思維規(guī)模和心智模式幾乎停留在孩提時代。日復(fù)一日，年復(fù)一年，低價進，高價出。大米不掙錢賣小米，小米不掙錢賣黃瓜，黃瓜不掙錢賣服裝……如此這般，簡單粗糙。如果上帝存在的話，一定不會發(fā)笑，但會傷心，會流淚，會哭。難道有大腦的人，真的心甘情愿做一輩子小買賣嗎？真的不想學(xué)點管理嗎？

　　40契約是一種習(xí)慣

　　 如果遵守契約是一種精神，一種契約精神的話，那么中國產(chǎn)業(yè)界的麻煩就大了。因為中國人普遍缺乏契約的習(xí)慣，我們骨子里討厭像西方人那樣，簽署一份像書一樣厚實的契約文本。

　　 我們主要在感情上接受不了這種文本化的契約，所以西方叫契約文化，東方叫情感文化。文化，說到底是一種習(xí)慣，無所謂對錯。按照西蒙的說法，就是滿意不滿意，合適不合適，而不是對不對、錯沒錯。

　　 我有個老同學(xué)，一起走江湖，我跟他說：“親兄弟明算賬，這個項目你要多少錢？”他回答說：“咱倆誰是誰呀！我今天表個態(tài)，給我一個不嫌少，給我十個不嫌多，你看著辦吧。”他心里肯定想，就這點小意思，弄得多沒意思啊。

　　 最后的結(jié)果是，他項目做得很認真，做得很好，我也給了他不少，皆大歡喜。我們現(xiàn)在還是很好的朋友，我在他心中的形象高大上。

　　 這也很符合西方的人性，符合社會交往的通則。主持項目的人一定在利益之上有追求，一定要有胸懷，否則誰追隨你啊。這就像開車一樣，視距一定要遠，車才能開得直、開得快。

　　 這跟西方人的做法也是一樣的，管理人員一定要有境界，分蛋糕的人一定是最后拿蛋糕的。東西方人，性相近，習(xí)相遠。

　　 如果你跟別人一般見識，整天盯著蛋糕的大小，那你就別當頭兒，別當那個分蛋糕的人。如果當頭兒的沒有追求，那如何啟迪下屬的善意呢？人至察則無徒，水至清則無魚，講的不是一個人的精明，而是智慧。當頭兒的很精明，下屬就會掉在錢眼兒里。

　　 改革開放40年，市場經(jīng)濟的大潮滾滾而來，我們被這種無序的架勢和金錢的誘惑弄蒙了，契約習(xí)慣還沒有完全養(yǎng)成。

　　 話又說回來了，錯誤和教訓(xùn)才能夠真正教會我們，沒有這個過程我們永遠學(xué)不會有關(guān)市場的契約，也不會真正懂得遵守契約的重要性。

　　 從混沌初開，到有序運作，到市場環(huán)境下的安居樂業(yè)，是一個過程，中國人是學(xué)得會的。就像西方社會混沌初開的時候一樣，需要親歷一個痛苦而漫長的過程。那些美國的大亨，哪個不是在爭權(quán)奪利的過程中，打打殺殺拼出來的，以致馬克思說出這樣的話：“資本來到世間，從頭到腳，每個毛孔都滴著血和骯臟的東西。”[1]兩三百年之后，市場經(jīng)濟在西方終于凈化了。

　　 把遵守契約說成一種精神，言重了，說中國人缺少契約精神乃至誠信，言重了。

　　 有一個老板為此考察了西方各國，得出一個錯誤的結(jié)論，說中國人不行，人種不行。這是一種極為負面的判斷，它會影響到這位老板活下去的信心。

　　 他有沒有想過這樣的事實，在他沒有當老板之前，中國人靠良知與良心活了幾千年，少說也有上下五千年。如果一個物種能夠延續(xù)香火五千年，應(yīng)該可以下一個結(jié)論，這個物種的習(xí)性是可以的。就像王陽明所說的那樣，天道就在那里。

　　 在我看來，我們沒有必要帶領(lǐng)全體員工去學(xué)陽明心學(xué)，王陽明已經(jīng)告訴我們了，天道即人心，天道就在那里。

　　 不要以為中國人缺少契約精神，中國人缺少誠信，這是錯誤的邏輯、錯誤的結(jié)論。我們真正的問題是，制定契約的人缺少對時代的清醒認識。

　　 這些制定契約和規(guī)則的人，不知道如何用共創(chuàng)、共享、共有的組織原則，喚醒全體知識勞動者的工作熱情。至今為止，他們依然

　　拉一群人來溝通溝通，并不是建立完備的社群。

　　

 

　　都想基于微信，搞一個社群。

　　然而大部分人的做法是什么？

　　“把人拉進來，然后讓進來的人討論問題、聊天、分享”

　　接著就希望能夠像《大連接》《人人時代》等書里面說的那樣，發(fā)現(xiàn)人的連接、發(fā)揮人的價值、迎接新的互聯(lián)網(wǎng)時代。

　　這是一個很奇怪的“夢想”。

　　如果你要當導(dǎo)演拍電影，你不會召集劉德華、黃渤、葛優(yōu)、范冰冰等一干演員，然后僅僅說一句：人來齊了，你們自己開始演吧！演好了叫我。

　　

 

　　因為你知道：好電影是需要被“設(shè)計”的，要有定位、有劇情、有主題、有臺詞……

　　但是當你在組建社群的時候，卻經(jīng)常忘記了這一點——以為什么都不用做，僅僅拉人然后讓他們“自連接”就行。

　　而好的社群，也是被設(shè)計出來的。

　　那么如何設(shè)計呢？如何跟這么多群競爭？

　　一個正常的白領(lǐng)，每天面對著各種工作群、立項群、設(shè)計群、雙十一備戰(zhàn)群、微博運營群、新產(chǎn)品意見群……

　　還有大量的校友群、親友群、舍友群、夜宵擼串群……

　　還需要盯著，一旦老板發(fā)了群消息，立馬進去鼓掌。

　　而且所有的群都有紅包……

　　而這個時候，你給他們發(fā)了群邀請通知：

　　“親愛的客戶你好，感謝你購買我們的充電寶，我們鄭重邀請你進入【極客智能充電寶粉絲群】，與我們一起交流！”

　　在這種情況下，如果僅僅“簡單組織”一下，基本上不可能有人參與。

　　是的，校友群、工作群、大佬對接群簡單組織一下就行，但是大部分產(chǎn)品的社區(qū)這樣做卻無效。

　　因為校友社群和工作群本身就已經(jīng)存在（即使沒有互聯(lián)網(wǎng)）——這些人已經(jīng)在腦海建立了連接或者認同感，拉個微信群并沒有“創(chuàng)造社群”，只不過是為“已經(jīng)存在的社群”提供一種便利的溝通方式。

　　而當你為產(chǎn)品的用戶拉群的時候，就是相當于“只創(chuàng)建了一種溝通方式”，并沒有創(chuàng)造社群。

　　你面臨的任務(wù)，是重新創(chuàng)造關(guān)系、創(chuàng)造連接，而不僅僅是利用已有的連接。

　　

 

　　因為社群并不存在于微信中（這只是一種溝通工具），社群只存在于人的腦海中。

　　就像家并不存在與房子中（房子只是家的工具），家存在于腦海中。

　　所以，當你要創(chuàng)建社群中的時候，你的關(guān)鍵應(yīng)該是“在人的腦海中創(chuàng)造一個社群”，而不是“利用微信這個工具拉一群人進來”。

　　那么如何把社群建在腦海呢？

　　一個“發(fā)發(fā)紅包、交流交流”的松散社群，和被群友從0開始記在腦海的社群，往往差距了這些設(shè)計：

　　1，明確使命——我們?yōu)槭裁淳墼谝黄穑?/p>

　　2，設(shè)計儀式——我們?nèi)绾芜_到目標；

　　3，提供反饋——距離目標還有多遠；

　　1、明確使命

　　

 

　　一個群體和一個組織最大的區(qū)別就是：一個組織具有共同的目標。

　　而“共同的清晰目標”是凝聚人的最大力量。

　　崔永元凝聚了一幫人，想要通過一群人的力量，反對轉(zhuǎn)基因。

　?。≒S. 這不代表李叫獸反對）

　　秋葉凝聚了一幫人，想要通過相互的學(xué)習(xí)，提高PPT能力。

　　一個小區(qū)的大媽，也可以凝聚一幫人，練習(xí)廣場舞，備戰(zhàn)廣場舞大賽。

　　一個大學(xué)生，凝聚一幫人，發(fā)起“自由擁抱運動”，希望能夠減少社會的冷漠。

　　總之，我們并不是“拉一幫人”，而是“先有一個使命和目標，拉一幫人一起完成”。

　　如果你是一個“健身會所”，那么你建立的并不是“健身愛好者溝通群”，而是“6個月，一起改變自己”群。

　　如果你是一個“調(diào)養(yǎng)保健品”公司，那么你建立的并不是“保健品粉絲群”或者“調(diào)養(yǎng)愛好者溝通群”，而是“調(diào)養(yǎng)秘訣比拼群”或者“一起成為調(diào)養(yǎng)專家群”。

　　“社群”的本質(zhì)就是：聚集一群人，一起做一件事。

　　在構(gòu)建社群的時候，很多人只是聚焦于“找一群人”，卻忘記了要“一起做一件事”，以及忘記了“為什么我們要做這件事”。

　　

 

　　這就相當于你召集了大批的優(yōu)秀戰(zhàn)士，組成軍隊出征，卻不知道敵人是誰，也不告訴他們：我們?yōu)槭裁匆蛘?，我們?yōu)槭裁匆Ｐl(wèi)祖國。

　　總之，你要做的并不是“建立一個群體”，而是“感召一幫人，發(fā)起一個運動”。我們之所以凝聚在一起，不是為了“溝通溝通”、“交流交流”，而是為了一起“改變些什么”、“提高些什么”、“獲得些什么”……

　　那么如何尋找一個社群的使命，并且利用使命凝聚所有人？

　　任何的使命都源于某種“沖突”，而沖突是指“理想和現(xiàn)實之間的區(qū)別”。

　　這樣的沖突分為“外部沖突”（理想環(huán)境和現(xiàn)實環(huán)境的區(qū)別）和“內(nèi)部沖突”（理想自我和現(xiàn)實自我的區(qū)別）。

　　比如在《指環(huán)王》這個電影中，“外部沖突”就是指“大魔王想要拿到魔戒，毀滅世界，我們要阻止他”（對應(yīng)劇作中的“大情節(jié)”），“內(nèi)部沖突”就有“主人公理應(yīng)努力打敗大魔王，但是又覺得自己是個小人物，事不關(guān)己，想到過要放棄”（對應(yīng)劇作中的“小情節(jié)”）。

　　

 

　　然后電影就變成了一群人克服“外部沖突”和“內(nèi)部沖突”，最終打敗大魔王的過程。

　　

 

　　再比如在《港囧》這個電影中，“外部沖突”有“壞警察犯罪后，想殺人滅口，破壞證據(jù)”。

　　“內(nèi)部沖突”有“主人公逐漸意識到對初戀的追求只不過是內(nèi)心幻想，逐漸警醒，返回頭來愛自己老婆”。

　　然后主人公同樣逐漸克服“外部沖突”和“內(nèi)部沖突”，把故事推向結(jié)局。

　　同樣，在構(gòu)建社群使命的時候，可以像電影一樣，通過營造“沖突”來構(gòu)建“使命”，發(fā)起運動。

　　有的電影主要以“外部沖突”為主（比如《指環(huán)王》），同樣有的社群和運動也可以主要以外部沖突為主。

　　比如電動汽車用戶一直面臨“跑長途難以充電”的問題，特斯拉車主宗毅就發(fā)起了“建充電樁運動”，跟酒店合作建特斯拉充電樁，為熱愛電動車的車主提供免費充電。

　　

 

　　這個運動發(fā)揮人的力量，得到了大量的支持，在全國建了超過200個充電樁——比特斯拉公司一年的努力收獲都多。

　　而且，還在這個過程中賣出了150輛特斯拉，超過任何一個銷售經(jīng)理。

　　所以，當你在構(gòu)思外部沖突的時候，可以問自己：我組織一個社群，要告訴成員們，我們要一起改變些什么？一起做出哪些讓自己自豪的事情？

　　類似使命：讓廣場舞占領(lǐng)京城、讓中國人不再盲信、讓更多人減少愚昧、讓乙方不再被逼。

　　有的電影主要以“內(nèi)部沖突”為主（比如《港囧》），同樣有的社群和運動也可以以內(nèi)部沖突為主。

　　

 

　　比如饅頭商學(xué)院，一起學(xué)習(xí)產(chǎn)品經(jīng)理能力。

　　比如我組建的【李叫獸研究會】，2個月，一起讓自己的營銷能力更專業(yè)。

　　所以，當你在構(gòu)思內(nèi)部沖突的時候，可以問自己：我們要一起改變自己什么？讓自己有更多什么？

　　類似使命：每天7點起床、每周多一個關(guān)鍵人脈、成為調(diào)養(yǎng)專家等。

　　當然，一個社群最佳的使命設(shè)置就是，明確地激發(fā)和定義兩種沖突（可能會以一種為主）——我們聚集在一起，要對別人做什么？要對自己做什么？

　　2、設(shè)計儀式

　　凝聚一群人做一件事，除了要有清晰的使命，還需要固定的儀式化行為。

　　

 

　　基督教有禮拜日，家庭有過年，夫妻有紀念日，小米有橙色星期五（發(fā)布最新MIUI），總之，都有固定的儀式化行為。

　　所以，社群也是一樣：需要把活動儀式化。

　　如果你對社群的安排是：推送紅包優(yōu)惠，同時大家一起聊聊某個話題，然后偶爾邀請人進群分享。

　　社群的成員根本根本不知道自己應(yīng)該做什么（難道是每天參與？），也無法形成固定的使用習(xí)慣，更無法對下次的活動產(chǎn)生預(yù)期。

　　而如果把社群的活動“儀式化”，每次以固定的方式做類似的事情，就會逐步提高參與，并且讓成員養(yǎng)成習(xí)慣。

　　比如我自己的組織【李叫獸研究會】，平時沒有任何活動，只是固定在每周日晚9點上課1小時。

　　每次上課的方式也是一樣：點評上次學(xué)員的作業(yè)，并且分享相關(guān)理論；排名前3名的學(xué)員分享自己的作業(yè)經(jīng)驗；然后布置下一次的作業(yè)。

　　

 

　　為了強化這種儀式，在一小時課程開始前和結(jié)束時都會點名，同時讓學(xué)員以相對固定的方式參與（比如提出質(zhì)疑）等。

　　我知道我不可能占據(jù)群里人所有時間，所以就直接固定一個時間、固定一個活動，而其他時間內(nèi)，所有人都可以假設(shè)這個群不存在。

　　再比如之前跟一個做小區(qū)住戶社群的人聊（他們公司提供O2O服務(wù)），問他都會組織什么活動，他說主要為群友提供各種福利（比如有時候發(fā)紅包、提供免費福利、讓住戶組織小區(qū)內(nèi)活動等）。

　　而如果要提高群友的參與感，就需要把這些活動給“儀式化”——比如周五晚上9點，XX小區(qū)福利夜，倒計時公布本周的最新福利，以及下周能夠給大家?guī)淼幕顒印?/p>

　　那么如何把活動儀式化，從而讓更多人可以持續(xù)參與呢？

　?。?）儀式需要相對固定并且嚴格限制

　　每次的活動需要用固定的形式，比如明確的開始和結(jié)束時間、明確的組織形式等。

　　比如秋葉的PPT社群中，每次新成員加入，都有爆素顏照的儀式。這樣每次在新成員加入之前，所有人都會被培養(yǎng)出期待感。

　　為什么要固定呢？因為提高參與的重要一點就是：在開始之前，所有人都知道自己該期待些什么。

　　如果你每周的“福利日”活動都類似，那么所有的成員在開始之前，就已經(jīng)知道自己要期待什么——這次要發(fā)布什么新福利？我猜猜，可能是發(fā)水果？

　　這也是為什么系列電影和電視劇大行其道，為什么穩(wěn)定風(fēng)格的公眾號容易積攢粉絲——因為風(fēng)格固定，用戶在看之前已經(jīng)知道了自己該期待什么。

　　比如，觀眾看過了碟中諜系列電影，在看《碟中諜5》之前，就知道自己要期待什么——開場會有一場動作戲，牛逼特工伊森會陷入困境，接收到不可能任務(wù)，然后帶領(lǐng)團隊想辦法去完成。

　　

 

　　但是又不知道具體是什么——至于這個可能的任務(wù)是什么、反派是誰，觀眾就不知道了。

　　而為了填補這種缺口，觀眾就會聚精會神地看電影。

　　這也是為什么不論是電影、產(chǎn)品發(fā)布會，還是大型講座，都需要事先預(yù)熱（電影的預(yù)告片、發(fā)布會的預(yù)熱海報），這可以讓觀眾在開始之前，知道自己要期待些什么。

　　而那些完全隨機舉辦的活動（比如今天發(fā)個紅包，明天推一篇文章，后天組織一個討論），就是在觀眾面前突然呈現(xiàn)了內(nèi)容，而這個時候觀眾根本還沒有產(chǎn)生期待感。

　　這就像你突然走進一個電影院，看到開始放電影，但是根本不知道這是什么電影一樣。

　　所以，社群活動要把活動固定化，培養(yǎng)期待感。

　?。?）需要設(shè)計明確的觸發(fā)情景

　　上面說需要培養(yǎng)“期待感”，但是人不可能每天都有“期待”，因此需要設(shè)計一種“期待”的觸發(fā)情景。

　　

 

　　有時候，這種觸發(fā)情景是“固定時間”——比如固定每周日晚9點舉辦活動，這樣臨近這個時間的時候，只要簡單預(yù)熱，所有人就會產(chǎn)生期待。

　　有時候，這種觸發(fā)情景還可以是“某個事件”——比如組建“發(fā)布會研究群”，每次看完重大產(chǎn)品發(fā)布會，群友的第一反應(yīng)就是在群里討論昨天的發(fā)布會。這時觸發(fā)儀式的情景就是“重大發(fā)布會”這個事件。

　　只要這種觸發(fā)情景+儀式活動的組合被長時間培養(yǎng)強化，用戶就會形成條件反射一般的行為——每次一到了某個情景，1秒內(nèi)就能想到做這件事。

　　比如加多寶多年強調(diào)“怕上火，喝加多寶”，平時你可能不留意，但是當你坐到油辣的火鍋前，擔(dān)心上火，就會立刻觸發(fā)“喝加多寶”的行為。

　　

 

　　再比如王自如堅持用類似的風(fēng)格評測各種新上市電子產(chǎn)品，長此以往，他的讀者一看到某錘某米等發(fā)布新產(chǎn)品，第一反應(yīng)就是去王自如那里看看：他這次怎么看？有什么爭議？

　　總之，你需要為你的儀式設(shè)計好一個觸發(fā)情景，以讓用戶一到了某個時刻，就會條件反射式地進入你的儀式。

　?。?）需要設(shè)計參與行為

　　就像前面說的，社群就是“聚集一群人做一件事”，而很多社群的做法卻僅僅是：每周安排一個人進群分享。

　　這其實不是“聚集一群人做一件事”，而是“你為這一群人做一件事”，這樣的話，你做的更像是一個“媒體”，而不是一個“社群”。

　　所以，除了坐在群里靜聽之外，你需要讓你的成員做一些事情，這些事情可以提高參與，強化儀式行為。

　　比如互相打分、榮譽上榜、輪流坐樁等等。

　　3、提供反饋

　　現(xiàn)在你的社群有了清晰的使命，以及可以幫助社員完成該使命的儀式化行為，仍然需要做的就是為他們的行為提供反饋，讓他們逐漸提高對社群的參與和依賴。

　　反饋就是明確讓別人知道：我距離目標還有多遠。

　　比如手游玩家玩“天天酷跑”這種游戲，隨時都知道自己的得分、距離最佳得分還有多遠等。

　　

 

　　如果最佳得分是3000分，這次得了2900分，玩家會說：“我靠，就差一點破紀錄了，趕緊再來一次。”

　　這次得了1000分，玩家會說：“簡直發(fā)揮太失常了，這根本不是我！趕緊再來一次發(fā)揮正常的！”

　　這次得了3100分破了紀錄，玩家會說：“我太牛了，又破紀錄，請叫我紀錄小王子！再來一把，我還能破更高紀錄！”

　　持續(xù)的反饋——讓別人不斷知道自己現(xiàn)在在哪、距離目標有多遠、下一個目標是什么，可以讓人成癮性的投入一個行為。

　　而在社群的設(shè)計中，如上文提及，同時存在2種目標——外部沖突（我們對外界做什么）和內(nèi)部沖突（我們對自己做什么）

　　就需要對這兩種目標建立反饋。

　　外部沖突目標的反饋：

　　

 

　　比如“讓每個北京大媽跳起廣場舞”，不斷匯報成果——現(xiàn)在我們已經(jīng)成果感染了46萬新大媽養(yǎng)成廣場舞習(xí)慣，距離50W只剩不到一周的努力！

　　比如“干貨學(xué)習(xí)群”，讓成員有價值的觀點能夠輸出到社會上，獲得其他讀者的反饋，讓人獲得持續(xù)成就感。

　　內(nèi)部沖突目標的反饋：

　　比如“李叫獸研究會”，為每個人的作業(yè)評級，并且根據(jù)作業(yè)質(zhì)量、貢獻、發(fā)言程度和簽到次數(shù)算積分，并且讓每個人可以看到自己的積分。（類似游戲升級）

　　每次作業(yè)前3名有獎學(xué)金，2個月總積分排名最后10名的自動踢出群等，都是對每個人的學(xué)習(xí)和參與建立反饋。

　　這樣所有人知道現(xiàn)在等級多少、有什么成就、比別人差在哪、距離下一個目標有多遠。

　　

 

　　再比如還可以向?qū)Υ龁T工一樣，為群友設(shè)置等級、分工，并且清晰定義每個角色，也是為他們提供清晰的反饋。

　　當然更加常規(guī)的拿到紅包、每周都能認識新人脈也是反饋（利益層面），也會起到強化社群的效果。

　　不過需要注意的是：只有當反饋可以被明確感知到和某種行動直接相關(guān)的時候，才能有效。

　　搶紅包之所以被很多人使用，是因為這和“積極參與群”這個行為有直接相關(guān)（來慢了一步就沒了）。

　　而很多基于搭建人脈的群活躍度不高，是因為“建立人脈”這個反饋經(jīng)常和“參與群”的行為不直接相關(guān)——即使我整天潛水打醬油，一樣可以加群里面的人啊。

　　結(jié)語

　　社群并不存在于微信中，而存在于人的腦海中，它只不過是：凝聚一批人做一件事。

　　你需要設(shè)計出明確的使命和目標，然后設(shè)計一個共同達到此目標的儀式化行為，接著為所有人履行該行為提供反饋。

　　而一個構(gòu)建完整的社群，群成員互相認同、互相幫助、積極參與，即使微信消失了，他們?nèi)匀豢梢岳^續(xù)——因為并不是微信造就了社群，在有微信之前的幾千年，社群就已經(jīng)出現(xiàn)了。

　　說明

　　1，有些構(gòu)建社群的技巧仍然很重要，為什么沒有說？

　　比如成員之間對接人脈、提高成員的歸屬感、提高向心力、形成亞文化等。

　　我當然知道這些很重要，不過經(jīng)過分析，我覺得這些更像是“社群成功的結(jié)果”，而不是“塑造成功社群的方法”。

　　清晰的使命、持續(xù)的儀式、積極的反饋，這些會逐步塑造一個成功社群，而社群塑造成功了，成員們自然就會開始積極對接人脈、相互幫助、認同感歸屬感強等。

　　2，為什么有些社群很簡單，不需要這些復(fù)雜設(shè)計？

　　比如某某學(xué)校班級群、某某行業(yè)大佬群，其實就拉一個微信群，不也挺成功嗎？

　　這種情況下，其實你“拉微信群”的行為，并沒有創(chuàng)造社群，只不過是為已經(jīng)存在的社群提供一種溝通方式——（微信）。班級關(guān)系、某行業(yè)大佬的關(guān)系，本身就是存在的，本身也是可以自然達成的。

　　而這些關(guān)系、溝通，和你的行為，其實關(guān)系不大。

　　但是對于一些賣產(chǎn)品的公司來說，情況就完全不同——他們面臨的任務(wù)是從0開始創(chuàng)造新連接、創(chuàng)造新目標、創(chuàng)造新組織。

　　本來你的消費者沒有這樣連接的習(xí)慣，而你要硬生生創(chuàng)造這種習(xí)慣，肯定是困難任務(wù)，需要復(fù)雜的設(shè)計。

　　而如果這時候仍然像其他人創(chuàng)造班級微信群一樣，認為拉個群就行，基本上很快就會失去活力。

　　作者：李靖

　　來源：李叫獸（ID：Professor-Li）

　　以上就是小編為大家介紹的【李叫獸】把社群建在腦海，而不是微信的全部內(nèi)容，如果大家還對相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請持續(xù)關(guān)注上海危機公關(guān)公司

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