愿景激勵：用愿景吸引和點(diǎn)燃員工

           一個企業(yè)的高級管理者應(yīng)該反復(fù)告訴員工企業(yè)未來想去哪里，為社會創(chuàng)造什么價值，讓每個人都渴望這個愿景，呈現(xiàn)一種點(diǎn)燃的狀態(tài)。

           當(dāng)愿景被清楚地梳理出來時，下一步需要做的是制定和實施戰(zhàn)略。因為愿景相對情緒化，或者傾向于內(nèi)部驅(qū)動和非量化；戰(zhàn)略相對具體，應(yīng)考慮市場環(huán)境、整個社會的發(fā)展趨勢、社會現(xiàn)狀等。這包括兩個重要的行動，一個是戰(zhàn)略的產(chǎn)生，另一個是戰(zhàn)略的分解。

           2.戰(zhàn)略制定與落地

           （戰(zhàn)略生成：戰(zhàn)略工作坊

           它可以幫助企業(yè)通過戰(zhàn)略研討會梳理其戰(zhàn)略；業(yè)內(nèi)也會有一些成熟的工具可供參考，如波特五力模型和情況分析方法（SWOT）、宏觀環(huán)境分析模型（PEST）等。

           （2)戰(zhàn)略分解:分解到每個模塊和團(tuán)隊

           戰(zhàn)略生成后，戰(zhàn)略需要通過戰(zhàn)略分解車間的模式進(jìn)行分解，以便業(yè)務(wù)團(tuán)隊能夠?qū)崿F(xiàn)并實施相關(guān)戰(zhàn)略。

           比如阿里巴巴經(jīng)常采用曬目標(biāo)的方法:戰(zhàn)略分解后，大家互相曬目標(biāo)，曬目標(biāo)后互相比較，看能不能支撐整個戰(zhàn)略的發(fā)展。

           3.設(shè)定和推進(jìn)目標(biāo)

           這是一個更詳細(xì)的推動。當(dāng)目標(biāo)分解到一個小團(tuán)隊或一個人時，它已經(jīng)成為一項任務(wù)，當(dāng)然會有一些定量指標(biāo)。有些公司使用KPI進(jìn)行管理，這也是績效管理的有力動作；有的公司為了達(dá)成目標(biāo)則使用OKR正如德魯克在《管理實踐》一書中所說，管理者最重要的工作就是實現(xiàn)管理目標(biāo)。

           以上是OD一些非常重要的模塊模塊，也很多OD、HRD必須承擔(dān)的責(zé)任。因為很多小公司沒有細(xì)化OD大公司一般都有專員做崗位。

           但是，如果OD以團(tuán)隊為主，圍繞人才發(fā)展工作，可能會遇到一些挑戰(zhàn)。因為對于一個企業(yè)來說，業(yè)務(wù)揮關(guān)鍵作用。

           OD第二個模塊是人才發(fā)展，也是很多LD、TD重點(diǎn)較多的地方。

           相對而言，人才發(fā)展是一個成熟的領(lǐng)域，這里主要討論三點(diǎn)。

           一是人才盤點(diǎn)與管理。人才盤點(diǎn)到底是什么盤點(diǎn)？從發(fā)展的角度來看，OD主要盤點(diǎn)人才的過去、現(xiàn)在和未來。

           在過去，公司的人才經(jīng)歷了什么樣的過程？目前，人才的狀態(tài)是什么？你手里有什么牌？我們還缺少什么牌？未來，根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展方向和愿景，我們需要補(bǔ)充什么樣的人才？人才需要具備什么樣的能力？這些都需要檢查。

           從層次的角度來看，OD我們應(yīng)該從公司、團(tuán)隊和個人的角度來盤點(diǎn)我們的人才。

           從實踐的角度來看，比如阿里巴巴經(jīng)常提到以戰(zhàn)養(yǎng)兵，就是看我們的人才能否在實戰(zhàn)過程中支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。

           第二，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)我們通過人才庫存了解組織的人才結(jié)構(gòu)和能力水平時，我們可以采取不同的培訓(xùn)方法。

           很多公司都會梳理能力模型，這也是OD常見的工作。本質(zhì)是TD的工作。

           許多公司在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)時會出現(xiàn)以下現(xiàn)象：高級管理人員認(rèn)為這不好，那不好。然而，我們需要看到本質(zhì)?？焖侔l(fā)展的公司通常在業(yè)務(wù)水平上領(lǐng)先于管理水平。然而，由于管理場景的不同，許多公司的管理問題表現(xiàn)形式也不同。因此，我們需要根據(jù)不同的管理行動，梳理不同的管理場景，思考需要什么樣的管理行動，然后設(shè)計不同的培訓(xùn)體系和項目。

           第三，培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干。業(yè)務(wù)骨干，包括一些高潛力人員，也需要發(fā)展。在個人層面，可以采用招聘、培訓(xùn)、激勵、保留和IDP（Indivadual Development Plan，個人發(fā)展計劃)。

           組織發(fā)展（OD）工人應(yīng)該做什么？

           首先，商業(yè)文化。商業(yè)文化主要包括組織文化的梳理和實施。許多公司認(rèn)為他們的文化無法實現(xiàn)。因為文化是長出來的，不是從天而降的，公司的高管需要培育文化的土壤。

           隨著公司的發(fā)展，文化需要在不同的階段升級和改變。

           第二，組織系統(tǒng)。組織系統(tǒng)包括結(jié)構(gòu)和工藝的設(shè)計和優(yōu)化。例如，通常我們談?wù)摻鹱炙Y(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)。

           流程的設(shè)計和優(yōu)化將與公司的業(yè)務(wù)、行業(yè)和人員密切相關(guān)，需要根據(jù)公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行梳理。

           第三，組織機(jī)制。組織機(jī)制包括決策機(jī)制、溝通機(jī)制、獎懲機(jī)制等。不同的公司會有不同的決策和溝通機(jī)制，這是不同企業(yè)的不同特點(diǎn)。

           為了促進(jìn)業(yè)務(wù)和人的發(fā)展，文化、機(jī)制和制度相輔相成。

           在一個組織中，OD是否有發(fā)言權(quán)在很大程度上取決于他是否能幫助業(yè)務(wù)成功，是否能真正有效地促進(jìn)業(yè)務(wù)。發(fā)言權(quán)在此基礎(chǔ)上不斷沉淀。當(dāng)然，在這個過程中，OD也能把握業(yè)務(wù)方向，提供更好的人才，提供更高效的組織形式，推動整個組織朝著使命驅(qū)動的方向努力。

       第二節(jié) 組織設(shè)計：有意識地協(xié)調(diào)活動系統(tǒng)

           組織具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)。設(shè)計最合理的控制模式，結(jié)合企業(yè)組織設(shè)計的方法論和組織的具體實際情況，最大化組織資源的價值

       20多年來，公關(guān)行業(yè)在中國取得了快速發(fā)展。公關(guān)公司的規(guī)模、數(shù)量和員工數(shù)量都有了顯著的增長。在企業(yè)方面，繼外國企業(yè)之后，中國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)也開始大量應(yīng)用公共關(guān)系。隨著公共關(guān)系產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，它帶來了足夠的市場，但沒有帶來足夠的聲譽(yù)。越來越正常的公共關(guān)系危機(jī)和公共關(guān)系人員在監(jiān)獄里的事實也引起了警惕。網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和新媒體的興起為公共關(guān)系人員提供了更多的展示空間，但也帶來了一定的風(fēng)險。一些沒有底線的公共關(guān)系營銷行為使企業(yè)和公共關(guān)系人員付出代價，并威脅到企業(yè)和公共關(guān)系行業(yè)的聲譽(yù)?，F(xiàn)在，迫切需要了解公共關(guān)系營銷的邊界。作者試圖回顧現(xiàn)代公共關(guān)系的起源，探索公共關(guān)系營銷的邊界。
扒糞運(yùn)動催生了現(xiàn)代公關(guān)職業(yè)
現(xiàn)代公共關(guān)系職業(yè)的建立起源于企業(yè)的信譽(yù)危機(jī)。19世紀(jì)下半葉，美國商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展，壟斷美國，片面追求利益，忽視公共利益，加上美國社會轉(zhuǎn)型期各種矛盾，壟斷財團(tuán)引起了公眾輿論的強(qiáng)烈不滿和攻擊，媒體開始揭露其丑陋行為，引發(fā)了美國現(xiàn)代史上著名的糞便運(yùn)動，也加速了現(xiàn)代公共關(guān)系職業(yè)的誕生。
從1903年到1912年，持續(xù)了近十年的糞運(yùn)動使許多大型企業(yè)和資本家出名。那些從公眾輿論工具開始的著名財團(tuán)受到了公眾的普遍質(zhì)疑和抵制。壟斷財團(tuán)最初試圖采取高壓手段來威脅新聞界；威脅失敗后，他們試圖通過發(fā)布虛假新聞來掩蓋矛盾和丑聞，但也失敗了。在形勢下，財團(tuán)意識到，為了生存和發(fā)展，他們必須獲得公眾的信任。因此，他們提高了企業(yè)的透明度，讓公眾廣泛了解整個企業(yè)，以獲得信任。
艾維-李確立了講真話的公共關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)
正是在這種情況下，1904年，美國記者艾薇。李建立了第一家公共關(guān)系公司，并建立了說實話的公共關(guān)系工作標(biāo)準(zhǔn)。他主張，一個組織必須說實話才能獲得良好的聲譽(yù)。如果事實的披露對組織產(chǎn)生了不利影響，組織的政策和行為應(yīng)根據(jù)公眾的反應(yīng)和評價進(jìn)行調(diào)整。在其著名的原則宣言中，艾薇。李全面闡述了公共關(guān)系公司的目的：我們的計劃是代表公司和公共機(jī)構(gòu)，坦率、公開地的新聞界和公眾提供快速準(zhǔn)確的信息。這些信息涉及到公眾感到值得和感興趣的相關(guān)主題。在宣言中，他進(jìn)一步解釋說：這不是一個秘密的新聞辦公室，我們所有的工作都是公開的，我們的目標(biāo)是提供新聞。這不是一家廣告公司，如果你認(rèn)為我們發(fā)送給你的企業(yè)辦公室的文件有任何不準(zhǔn)確的信息，請不要使用它。我們將盡快得到任何主題的進(jìn)一步檢查。…。”
艾維-李的以“講真話”、“講實情”來獲得公眾信任的主張得到了越來越多工商界人士的支持與提倡。因此，他贏得了世人的敬意，被譽(yù)為“現(xiàn)代公共關(guān)系之父”。
伯內(nèi)斯公共關(guān)系領(lǐng)袖的反面例子
在公共關(guān)系職業(yè)發(fā)展中，愛德華是另一個至關(guān)重要的人。伯內(nèi)斯。伯內(nèi)斯出生于1892年，他逐漸形成了一個相對完整的理論體系，通過出版專業(yè)和教科書；他強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)該在準(zhǔn)確了解公眾的基礎(chǔ)上進(jìn)行組織溝通；通過投資公眾來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。伯內(nèi)斯被稱為公共關(guān)系領(lǐng)袖，因為伯內(nèi)斯將公共關(guān)系引入了科學(xué)軌道。伯內(nèi)斯是公共關(guān)系職業(yè)的推動者和大師，直到1995年才活躍在公共關(guān)系舞臺上。
伯內(nèi)斯一生中有許多經(jīng)典的公共關(guān)系案例，但也有一些人因缺乏社會道德而受到批評。其中一個有爭議的著名案例是幫助美國煙草公司促進(jìn)女性吸煙。在20世紀(jì)初的美國，女性在公共場所吸煙被認(rèn)為是不體面的。伯內(nèi)斯設(shè)計了這樣一個女性吸煙的路線圖：時尚雜志收到了一張瘦巴黎模特的照片；報紙收到了專業(yè)人士發(fā)布的正確的餐后食品應(yīng)該是水果、咖啡和香煙的消息；建議家庭主婦找木匠在廚房櫥柜里加香煙。…在接下來的一年里，美國煙草公司的營業(yè)收入增加了3200萬美元。伯奈斯繼續(xù)他的第二步：1929年復(fù)活節(jié)游行。當(dāng)優(yōu)雅的女性在第五大道上吸煙的照片占據(jù)了主要報紙的頭版時，吸煙作為女性解放的象征真的深深扎根于人們的心中。隨后，女性吸煙者的數(shù)量逐年增加。
雖然伯內(nèi)斯的工作給美國煙草公司帶來了巨大的商業(yè)利潤，從公共關(guān)系專業(yè)的角度來看是完美的，但女性吸煙不僅對女性健康有害，而且不利于下一代的繁殖，過度美化吸煙的形象，掩蓋吸煙對生態(tài)的傷害也誤導(dǎo)了觀眾，由于缺乏經(jīng)典的社會道德案例一直是一個消極的例子。
不可逾越的事實與道德不可逾越的邊界
公共關(guān)系營銷行為必須受到嚴(yán)格的道德約束，因為它經(jīng)常影響公眾輿論和觀眾的認(rèn)知。在國際公共關(guān)系協(xié)會的雅典標(biāo)準(zhǔn)中，對公共關(guān)系人員的邊界提出了明確的要求，即：不服從其他條件；不傳播沒有事實依據(jù)或需要確認(rèn)的信息；不參與不道德或不真實的活動，或可能危及人類尊嚴(yán)和完美的活動；不使用任何操縱方法或技術(shù)來創(chuàng)造某種意識的動機(jī)，從而對他人造成不負(fù)責(zé)任的傷害。
綜上所述，無論是在公關(guān)公司，還是在企事業(yè)單位，溝通都必須以事實為基礎(chǔ)，制定戰(zhàn)略也必須符合社會道德。只有這樣，我們的工作才是正確有效的，否則我們才會重蹈營銷的覆轍。

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