mentioned above.)獲利能力必須將時(shí)間因素考慮在內(nèi)。除非我們知道多少年后可以獲得這樣的利潤(rùn)，否則獲利能力根本是毫無(wú)意義的假象。因此談到預(yù)期利潤(rùn)時(shí)，應(yīng)該具體說(shuō)明預(yù)期總利潤(rùn)除以投資期之后，所呈現(xiàn)出來(lái)的現(xiàn)值，而不是以年度報(bào)酬率來(lái)計(jì)算。資本市場(chǎng)計(jì)算債券或類似證券的報(bào)酬率時(shí)，采用的就是這種方式；畢竟整個(gè)利潤(rùn)的概念都是以資本市場(chǎng)的考慮為基礎(chǔ)。這種方法也克服了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)方式最大的缺點(diǎn)──迷信年度具有經(jīng)濟(jì)上的意義或能反映實(shí)際情況。只有設(shè)法擺脫一位企業(yè)總裁所謂的“會(huì)計(jì)年度毫無(wú)必要的嚴(yán)苛限制”，才有可能實(shí)施合理的管理。

　　 其次，我們應(yīng)該把報(bào)酬率當(dāng)做好年頭和壞年頭平均之后的結(jié)果。企業(yè)或許真的需要達(dá)到25%的稅前利潤(rùn)率，但是如果25%是景氣好時(shí)公司的利潤(rùn)率，那么投資期間的平均利潤(rùn)率就不可能有這么高。我們可能必須在景氣好的年頭達(dá)到40%的利潤(rùn)率，才能在12年內(nèi)達(dá)到平均25%的利潤(rùn)率。因此我們必須了解需要達(dá)到多高的實(shí)際利潤(rùn)率，才能得到我們所期望的平均利潤(rùn)率。

　　 今天針對(duì)這類需求，已經(jīng)有適當(dāng)?shù)墓ぞ?，就?ldquo;損益平衡點(diǎn)分析法”。通過(guò)損益平衡點(diǎn)分析，我們能相當(dāng)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)不同經(jīng)營(yíng)條件下的投資報(bào)酬率幅度──尤其當(dāng)分析數(shù)字經(jīng)過(guò)調(diào)整以顯示數(shù)量和價(jià)格的變動(dòng)時(shí)。

　　 對(duì)于一些規(guī)模小、經(jīng)營(yíng)單一的小公司而言，只要了解資本市場(chǎng)所需的最小利潤(rùn)概念就夠了。對(duì)大型企業(yè)而言，只了解這個(gè)觀念還不夠，因?yàn)轭A(yù)期報(bào)酬率只是其中一個(gè)因素，另外一個(gè)因素是其中涉及的風(fēng)險(xiǎn)?；蛟S你們的稅前投資報(bào)酬率是40%，但是失敗的風(fēng)險(xiǎn)可能高達(dá)50%。那么這樁投資案難道會(huì)比投資報(bào)酬率只有20%，但是卻不需冒任何風(fēng)險(xiǎn)的穩(wěn)當(dāng)生意好嗎？

　　 就無(wú)法走回頭路的既有投資而言，把目標(biāo)放在25%的稅前投資報(bào)酬率，或許已經(jīng)很好了。但是對(duì)于新的投資決策，管理層必須能夠說(shuō)：“我們的目標(biāo)是扣掉所有成本（包括資金成本）后的預(yù)期報(bào)酬和預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)的比率為1.5∶1、1.33∶1或1.25∶1。”否則就無(wú)法擬訂合理的資本投資政策。

　　 如果沒(méi)有合理的資本投資政策，就不可能擬訂實(shí)際的預(yù)算，尤其對(duì)大型企業(yè)而言，更是如此。要推動(dòng)有效的分權(quán)化管理，企業(yè)必須制定合理的資本投資政策，否則高層管理者總是會(huì)任意核準(zhǔn)投資或保留資本，并且專橫地集中掌控現(xiàn)金。合理的資本投資政策也是提升管理精神的先決條件，否則低層主管會(huì)一直感到，自己的絕佳構(gòu)想一旦陷入高層撥款委員會(huì)作業(yè)程序的迷宮，就動(dòng)彈不得。

　　 合理的資本投資政策決定了經(jīng)營(yíng)決策的范圍，顯示出要達(dá)成營(yíng)銷、創(chuàng)新和生產(chǎn)力目標(biāo)，應(yīng)該采取哪一種方式最好，而且迫使企業(yè)主管了解自己在制定決策時(shí)，承擔(dān)了哪些義務(wù)。長(zhǎng)期以來(lái)，我們的主管在缺乏這種政策的情況下，竟然還可以經(jīng)營(yíng)公司，這就好像艾利克森(Leif Erickson)在沒(méi)有地圖、沒(méi)有指南針的情況下，居然橫越大西洋，返回文蘭島一樣不可思議。

　　 資本投資政策必須奠基于對(duì)報(bào)酬和風(fēng)險(xiǎn)比的可靠評(píng)估。這種風(fēng)險(xiǎn)和輪盤賭的幾率或保險(xiǎn)精算人員所估計(jì)的預(yù)期壽命等可計(jì)算的統(tǒng)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)不同。在四種“繼續(xù)維持事業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)”中，只有一種是統(tǒng)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)，也就是重置。重置又稱為折舊、攤提或重置準(zhǔn)備金，難怪被視為成本。其他三種風(fēng)險(xiǎn)都比重置風(fēng)險(xiǎn)更嚴(yán)重，基本上都不能憑過(guò)去經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)，換句話說(shuō)，在統(tǒng)計(jì)上是不可測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，屬于史無(wú)前例、不同于以往的新風(fēng)險(xiǎn)。

　　 不過(guò)即使是這類風(fēng)險(xiǎn)，今天我們?nèi)匀豢梢詫⒅?jiǎn)化為概率的預(yù)測(cè)，盡管誤差率頗大。許多大公司顯然正在從事這方面的研究，不過(guò)還沒(méi)有辦法完成系統(tǒng)化的分析。

　　 然而關(guān)于獲利能力，真正的問(wèn)題不在于應(yīng)該衡量哪些項(xiàng)目，而是拿什么來(lái)當(dāng)衡量標(biāo)準(zhǔn)。

　　 近來(lái)美國(guó)企業(yè)中很流行計(jì)算利潤(rùn)占銷售額的比率，但這不是個(gè)恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)，因?yàn)檫@個(gè)比率無(wú)法顯示產(chǎn)品或企業(yè)在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)中的脆弱程度，這點(diǎn)只有“損益平衡點(diǎn)”分析才辦得到。

　　 計(jì)算“投入資本所獲得的報(bào)酬”也有一些道理，但這是所有衡量標(biāo)準(zhǔn)中最糟糕的標(biāo)準(zhǔn)，就好像幾乎有無(wú)窮彈性的橡皮尺一樣。什么是“投入的資本”？1920年投資的1美元會(huì)等同于1950年投資的1美元嗎？資本的定義是如會(huì)計(jì)師所說(shuō)的，以最初的現(xiàn)金價(jià)值扣除后來(lái)的折舊？還是照經(jīng)濟(jì)學(xué)家的定義，是未來(lái)的獲利能力按照資本市場(chǎng)利率貼現(xiàn)后估算出的現(xiàn)值？

　　 兩種定義都沒(méi)有帶來(lái)太大的幫助。會(huì)計(jì)師的定義沒(méi)有考慮到貨幣購(gòu)買力的變化和技術(shù)變遷，因?yàn)闆](méi)有把不同企業(yè)所面臨的不同風(fēng)險(xiǎn)納入考慮，也沒(méi)有比較不同企業(yè)、同一企業(yè)的不同部門，或新舊工廠之間的不同狀況，所以無(wú)法用來(lái)評(píng)估企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。更重要的是，這樣的定義等于在鼓勵(lì)企業(yè)采用過(guò)時(shí)的技術(shù)。當(dāng)設(shè)備過(guò)于老舊，賬面價(jià)值降低為零時(shí)，在賬面上反而比生產(chǎn)成本較低的新設(shè)備顯得更有利可圖，甚至在通貨緊縮時(shí)期都是如此。

　　 經(jīng)濟(jì)學(xué)家的投入資本觀念則沒(méi)有這些缺點(diǎn)，在理論上看來(lái)簡(jiǎn)直天衣無(wú)縫，但卻無(wú)法應(yīng)用在實(shí)際狀況上，因?yàn)楦静豢赡苡?jì)算出過(guò)去的任何投資在未來(lái)的獲利能力換算成今天的現(xiàn)值是多少。即使對(duì)一流的“電腦”而言，其中牽涉的變數(shù)都太多了，有太多未知和不可測(cè)的因素。即使要找出哪些是可預(yù)知

　　傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的汶川縣長(zhǎng)貪污事件終于有了官方回應(yīng)，在上級(jí)紀(jì)委的調(diào)查之下，當(dāng)?shù)毓俜桨l(fā)表聲明，稱傳聞內(nèi)容純屬捏造。不得不說(shuō)，官方的回應(yīng)是及時(shí)的，至少在第一時(shí)間給予了民眾和輿論一個(gè)回復(fù)。但是，這樣一個(gè)及時(shí)的回復(fù)，卻未必是令人滿意或者有效的，如此“惜字如金”又“語(yǔ)焉不詳”的官方回應(yīng)，想必很難讓人真正信服。為什么原本出發(fā)點(diǎn)很好的一件事導(dǎo)致的結(jié)果卻大相徑庭呢？原因就是政府的危機(jī)公關(guān)沒(méi)有做到位。
近年來(lái)，從“非典”到“甲型H1N1流感”，從“哈爾濱水污染”到“汶川大地震”，從“西藏事件”到“新疆‘7.5’事件”，各種突發(fā)公共事件嚴(yán)重威脅著人民群眾生命財(cái)產(chǎn)安全和社會(huì)穩(wěn)定。公共危機(jī)管理已經(jīng)成為政府職能中至關(guān)重要的一項(xiàng)，而政府危機(jī)公關(guān)則又是公共危機(jī)管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。事實(shí)上，中國(guó)政府向來(lái)是高度重視“公關(guān)”工作的，而且也是“公關(guān)”、“危機(jī)公關(guān)”的高手，能力強(qiáng)大的“宣傳”工作、統(tǒng)一戰(zhàn)線工作、海外工作、群眾工作，事實(shí)上都是系統(tǒng)和具體的“公關(guān)”工作。
危機(jī)不僅關(guān)系著政府的形象、人民的利益，同時(shí)也關(guān)系著國(guó)家的對(duì)外形象，雖然在負(fù)面事件發(fā)生后，媒體有報(bào)道事實(shí)的責(zé)任和義務(wù)，公眾有知情權(quán)，但這并不代表政府要被動(dòng)的接受來(lái)自各方的狂轟亂炸，更何況有些時(shí)候事情本身并不像報(bào)道的那么糟糕，此時(shí)有效的政府危機(jī)公關(guān)處理可以緩和各方面的關(guān)系，也可以引導(dǎo)受眾和媒體的關(guān)注焦點(diǎn)。
在西方，一件不好的事情將要發(fā)生，被稱為“crisis”，翻譯成中文叫“危機(jī)”。陰陽(yáng)是相輔相成的，危與機(jī)同樣如此，所以，用中國(guó)的思維模式來(lái)思考，更加有利。如果內(nèi)心帶著負(fù)面的陰影處理事情，結(jié)果肯定是負(fù)面的。相反，如果內(nèi)心是正面的——處理危機(jī)思維也會(huì)不一樣。
公關(guān)之是否“有效”，標(biāo)準(zhǔn)在于公關(guān)能否有助于改善國(guó)家的形象。凡是無(wú)助于這一目標(biāo)的所謂“公關(guān)”，危害性更大，會(huì)更加破壞自己的形象。再次，如果我們能把“公關(guān)”理解成改善政府內(nèi)在品質(zhì)、與社會(huì)包括國(guó)際社會(huì)建立平等、良好關(guān)系的具體動(dòng)作之一，那么“危機(jī)”可能會(huì)越來(lái)越收縮、局限于事情本身，而不會(huì)動(dòng)不動(dòng)就被“一般化”、“擴(kuò)散化”，這樣化解危機(jī)也就相對(duì)簡(jiǎn)單的多了。最后，從政府誠(chéng)實(shí)守信的角度看，如果有“危機(jī)”，最主要、最重要的“公關(guān)”動(dòng)作應(yīng)當(dāng)是取信于民，包括國(guó)際社會(huì)。因此，不說(shuō)謊、誠(chéng)實(shí)守信是政府極其重要和寶貴的品質(zhì)。
至于在具體溝通、回應(yīng)過(guò)程中，政府自己究竟是處于“被動(dòng)”還是“主動(dòng)”地位，其實(shí)是不重要的。事實(shí)上，政府只要通過(guò)自己的“公關(guān)”活動(dòng)建立起了誠(chéng)實(shí)無(wú)欺、言行可信，并且具有善良本意的政府和國(guó)家形象的話，那么就有可能取得公眾和國(guó)際社會(huì)的理解與支持，危機(jī)也就可以獲得緩解乃至消除。
近兩年來(lái)，政府成功的危機(jī)公關(guān)案例也有不少，如2008年春節(jié)期間的南方雪災(zāi)，調(diào)查顯示，超過(guò)90%的人對(duì)中央政府滿意，60%多的人對(duì)地方政府滿意，這都是很高的數(shù)字。但是地方政府對(duì)此仍然不滿意。這次政府公關(guān)的勝利標(biāo)志在于，雪災(zāi)沒(méi)有轉(zhuǎn)化成社會(huì)信任危機(jī)，而SARS的時(shí)候發(fā)生了信任危機(jī)。雪災(zāi)的時(shí)候做到了“全國(guó)上下一盤棋”，社會(huì)對(duì)話也比較充分，底層的人感覺(jué)到自己除了成為被動(dòng)員者之外，還成了被關(guān)心者和這個(gè)國(guó)家的主人。
此次針對(duì)汶川縣長(zhǎng)貪污一事，官方對(duì)此事件回應(yīng)的迅速，固然讓我們看到了政府對(duì)輿論重視的一面，但在傳聞發(fā)生如此短的時(shí)間內(nèi)拿出這樣一份略顯單薄的聲明，不由讓我們對(duì)上級(jí)紀(jì)委部門調(diào)查的可靠性和詳實(shí)性產(chǎn)生一定的質(zhì)疑。
在此前“縣長(zhǎng)貪污地震捐款”的傳聞中，對(duì)張通榮貪污事件的反映包括：不經(jīng)工程招標(biāo)安排私人老板承包工程，收受私人老板賄賂，安置房工程質(zhì)量存在重大缺陷等多項(xiàng)內(nèi)容，于常理而言，對(duì)這樣多項(xiàng)內(nèi)容的調(diào)查本需要一定的過(guò)程，但上級(jí)的調(diào)查結(jié)論在傳聞發(fā)生后如此短的時(shí)間內(nèi)就迅速出爐，且又如此“精煉”和“單薄”，這就不得不讓人對(duì)調(diào)查的可靠性產(chǎn)生一定的疑問(wèn)了。
面對(duì)公共危機(jī)，能否確立以人為本的核心理念，并將其作為政府危機(jī)管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，是政府獲得信任程度高低的關(guān)鍵因素，是民眾衡量政府執(zhí)政能力的重要尺度。因此，政府危機(jī)公關(guān)中，政府官員必須從管理理念以及行動(dòng)上充分認(rèn)識(shí)危機(jī)的嚴(yán)重危害，把人民的生命和利益放在首要位置，盡全部能力保證人民的生命安全和各種利益，始終牢記人民的主體地位，發(fā)揮人民的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)引導(dǎo)人民共同渡過(guò)難關(guān)，真正做到以人為本。
著名危機(jī)公關(guān)專家譚小芳老師（預(yù)定危機(jī)公關(guān)培訓(xùn)，請(qǐng)聯(lián)系）表示，商業(yè)世界沒(méi)有安全的孤島，逆境和危機(jī)無(wú)所不在，并且常常在以為最安全的時(shí)刻給企業(yè)致命一擊。企業(yè)什么時(shí)候會(huì)發(fā)生危機(jī)是難以預(yù)料的——在我的想法里，發(fā)生危機(jī)是正常的事，沒(méi)有危機(jī)才是異常，如何面對(duì)變幻莫測(cè)的逆境和挑戰(zhàn)，化逆境為契機(jī)，這種對(duì)生存智慧的思考是企業(yè)生死攸關(guān)的大事。
可以說(shuō)，每一名管理者都痛恨危機(jī)，但危機(jī)的來(lái)臨卻并不以為任何人意志為轉(zhuǎn)移。西方管理格言一語(yǔ)成讖地告訴我們：危機(jī)就如死亡與稅收，對(duì)于企業(yè)及組織來(lái)說(shuō)，都是不可避免的。既然血與火的危機(jī)考驗(yàn)是不可避免的。那么企業(yè)管理者就必須拋下憤怒、無(wú)奈、哀傷，以冷靜、堅(jiān)定的心態(tài)直視危機(jī)的來(lái)臨。的危機(jī)事件希望能夠給所有的中國(guó)企業(yè)管理者以啟示：危機(jī)如何形成、危機(jī)爆發(fā)有什么樣的擴(kuò)散路徑、危機(jī)爆發(fā)之后應(yīng)該如何管理。
但不善于危機(jī)公關(guān)，則讓企業(yè)坐失良機(jī)，甚至陷入誤解、敵意、小道消息和負(fù)面報(bào)道的無(wú)底深淵!“危機(jī)公關(guān)”告訴你危機(jī)預(yù)警、危機(jī)處理、危機(jī)公關(guān)的方法，不僅能夠幫助企業(yè)在面臨危機(jī)時(shí)力挽狂瀾而且能讓你不鳴則已，一鳴驚人!我國(guó)古代《兵經(jīng)一百》里說(shuō)：“目前為機(jī)，轉(zhuǎn)瞬為機(jī)；乘之為機(jī)，失之無(wú)機(jī)。”
“危機(jī)”兩字，著力在“機(jī)”字，能夠轉(zhuǎn)“危”為“機(jī)”，力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度；在動(dòng)態(tài)中在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，才是真本事。企業(yè)處在開(kāi)放的環(huán)境中，不管大小、潛在突發(fā)、行業(yè)的還是自己的，也不可能一次都不遭遇危機(jī)。譚小芳老師認(rèn)為，作為客觀存在的企業(yè)危機(jī)，具有多棱性和互相轉(zhuǎn)化性。
古往今來(lái)，只有常勝將軍，沒(méi)有永勝將軍。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，只有長(zhǎng)勝企業(yè)家，沒(méi)有永勝企業(yè)家。企業(yè)危機(jī)乃至“商海沉浮”，都是經(jīng)常發(fā)生的事，關(guān)鍵在于正確應(yīng)對(duì)。因此，危機(jī)公關(guān)是一門學(xué)問(wèn)，是企業(yè)管理不可分割的重要組成。隨著品牌競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈以及媒體監(jiān)督和經(jīng)濟(jì)法規(guī)的逐步完善，越來(lái)越多的品牌危機(jī)出現(xiàn)在公眾的視線當(dāng)中，而危機(jī)發(fā)生的頻率、產(chǎn)生的影響力和波及的范圍都足以說(shuō)明中國(guó)品牌已進(jìn)入了危機(jī)高發(fā)期——譚小芳老師分析過(guò)國(guó)內(nèi)外數(shù)百個(gè)危機(jī)公關(guān)案例后，發(fā)現(xiàn)大部分危機(jī)都可以定義為四個(gè)基本問(wèn)題：
1、你知道什么？
2、你何時(shí)知道？
3、采取何種措施？
4、如何確保此危機(jī)不再發(fā)生？
正如人們會(huì)受到病毒感染要生病一樣，公司在經(jīng)營(yíng)中要受到內(nèi)外環(huán)境中的各種不利因素的侵襲，便會(huì)發(fā)生各種各樣的危機(jī)。
但施行有效的危機(jī)公關(guān)可以成功地防御危機(jī)的發(fā)生，現(xiàn)代公司應(yīng)具備良好的危機(jī)公關(guān)意識(shí)，惟有如此，才能及時(shí)遏止危機(jī)，最終走向成功。然后又從一個(gè)企業(yè)的大危機(jī)，突然轉(zhuǎn)變成了行業(yè)的大危機(jī)，但在行業(yè)的大危機(jī)中，相對(duì)于三鹿，伊利因?yàn)槊鎸?duì)危機(jī)，積極承擔(dān)了自己的責(zé)任，相對(duì)就成了小危機(jī)。而又相對(duì)于這些企業(yè)的大危機(jī)和小危機(jī)，三元?jiǎng)t因?yàn)榉e極面對(duì)行業(yè)的危機(jī)，這場(chǎng)行業(yè)危機(jī)委而變成了擴(kuò)大市場(chǎng)，重塑企業(yè)品牌的機(jī)會(huì)。
譚老師表示，由此可見(jiàn)，危機(jī)與機(jī)會(huì)總是互相包含，小危機(jī)和大危機(jī)須臾不可分，行業(yè)危機(jī)與企業(yè)危機(jī)也能互相轉(zhuǎn)化，潛在危機(jī)不正確處理與突發(fā)危機(jī)其實(shí)只有一紙之隔。那么，企業(yè)管理者如何度過(guò)危機(jī)，化危為機(jī)呢？國(guó)內(nèi)權(quán)威的危機(jī)公關(guān)專家譚小芳老師總結(jié)了以下幾點(diǎn)，
1、風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存！
我在很小的時(shí)候聽(tīng)到過(guò)一個(gè)故事，一個(gè)強(qiáng)盜特重視培養(yǎng)他的孫子，在他孫子成年之時(shí)就拉著他的孫子上第一課：即參觀絞刑架。他對(duì)孫子說(shuō)：你一不小心、一失手就要被吊死。孫子說(shuō)：誰(shuí)要敢吊死我，我就把絞刑架砍了。但是爺爺說(shuō)：可不能砍啊！如果沒(méi)了絞刑架，大家都成強(qiáng)盜了，我們做什么？這個(gè)故事說(shuō)明，機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)同在，如果風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)了，機(jī)會(huì)也就沒(méi)了。老輩人說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存！我則進(jìn)一步認(rèn)為：危機(jī)即轉(zhuǎn)機(jī)。
2、把危機(jī)化解在萌芽階段
面對(duì)信息傳播方式的變革，企業(yè)的危機(jī)公關(guān)工作遇到了巨大的挑戰(zhàn)，調(diào)整、改進(jìn)危機(jī)公關(guān)工作，加強(qiáng)危機(jī)的事前、事中、事后管理是企業(yè)求得生存和發(fā)展的必由之路。加強(qiáng)危機(jī)事前管理可以及早發(fā)現(xiàn)危機(jī)因素，并且采用相應(yīng)的方式消除這些因素，把危機(jī)化解在萌芽階段。這種事先預(yù)防，對(duì)于企業(yè)而言是最經(jīng)濟(jì)、最有效的手段。
3、面臨風(fēng)險(xiǎn)，做出決策
危機(jī)對(duì)于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)都是重大的考驗(yàn)，面對(duì)危機(jī)的壓力，每一家企業(yè)的管理者都面臨風(fēng)險(xiǎn)的決策，面對(duì)危機(jī)的壓力，因?yàn)闆Q策得當(dāng)可以控制住危機(jī)之火的漫延，決策失誤可能給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的后果。譚小芳老師認(rèn)為，當(dāng)危機(jī)來(lái)臨之時(shí)，如何冷靜分析形勢(shì)，權(quán)衡各方利益格局，從而在復(fù)雜的利益與情感的博弈中做出最正確的決斷，這正是在一種危機(jī)四伏的時(shí)代中，每一位企業(yè)管理者都必須培養(yǎng)的關(guān)鍵管理力。中國(guó)企業(yè)的死亡率很高。小企業(yè)如此，大企業(yè)也不例外。死因很多：有的是因?yàn)橹贫葐?wèn)題，有的是因?yàn)楣芾韱?wèn)題，有的是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)選擇問(wèn)題，也有的是外部環(huán)境問(wèn)題，還有不少企業(yè)是因?yàn)椴簧朴谶M(jìn)行危機(jī)公關(guān)，所以做出了錯(cuò)誤的決策。
4、危機(jī)事件需要集權(quán)管理
集權(quán)化的實(shí)質(zhì)就是要在企業(yè)內(nèi)部建立起一個(gè)職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)明確的危機(jī)公關(guān)機(jī)構(gòu)。因?yàn)榍逦穆氊?zé)劃分是確保危機(jī)管理體系有效運(yùn)作的前提。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)確保危機(jī)公關(guān)機(jī)構(gòu)具有高度權(quán)威性，并盡可能不受外部因素的干擾，以保持其客觀性和公正性。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是危機(jī)發(fā)生的時(shí)候，人們需要有人站出來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，人們需要的是指示和命令。告訴我發(fā)生了什么，告訴我應(yīng)該怎么做。
在2003年在SARS危機(jī)中，各自為政的管理體制，無(wú)法及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一的行動(dòng)，使北京失去了應(yīng)對(duì)SARS危機(jī)的最佳時(shí)刻。針對(duì)這一問(wèn)題，在中央高層的支持下，中央和北京都建立了黨政軍高度集權(quán)的行政協(xié)調(diào)機(jī)制，協(xié)調(diào)在京國(guó)家機(jī)關(guān)、軍隊(duì)和北京各個(gè)系統(tǒng)的行政和衛(wèi)生單位，集中配置防治SARS的人力資源、財(cái)政資源和醫(yī)療物資，才使得SARS防治走出各自為政的困境，成功控制了局面。
5、暢通的信息溝通渠道
從某種意義上講，危機(jī)戰(zhàn)略的出臺(tái)在很大程度上依賴于其所能獲得的信息是否充分，而危機(jī)戰(zhàn)略能否被正確執(zhí)行則受制于企業(yè)內(nèi)部是否有一個(gè)充分的信息溝通渠道。譚小芳老師認(rèn)為，如果信息傳達(dá)渠道不暢通，執(zhí)行部門很可能會(huì)曲解上面的意圖，進(jìn)而作出與危機(jī)戰(zhàn)略背道而馳的行為。
有效的信息溝通可以確保所有的工作人員都能充分理解其工作職責(zé)與責(zé)任，并保證相關(guān)信息能夠傳遞給適當(dāng)?shù)墓ぷ魅藛T，從而使危機(jī)公關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié)正常運(yùn)行。企業(yè)內(nèi)部信息的順暢流通在很大程度上取決于企業(yè)信息系統(tǒng)是否完善。譚老師建議我們的國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)危機(jī)公關(guān)的信息化建設(shè)，以任何理由瞞報(bào)、遲報(bào)，甚至不報(bào)的行為都是致命的。可口可樂(lè)在危機(jī)發(fā)生時(shí)幾小時(shí)內(nèi)就可以聯(lián)絡(luò)到總裁，不管他正在進(jìn)行高級(jí)談判，還是在加勒比海度假，這是可口可樂(lè)嚴(yán)密高效的組織協(xié)作的體現(xiàn)。
6、危機(jī)管理體系
多年的咨詢顧問(wèn)與管理實(shí)踐經(jīng)歷，使我目睹了很多的企業(yè)觸雷崩潰乃至重傷的事件，如幾年前三株的中毒事件，秦池的勾兌風(fēng)波，冠生園的陳餡災(zāi)難；近期的如雀巢的3+奶粉碘超標(biāo)，光明的過(guò)期奶事件等等。所有這一切都暴露了企業(yè)的危機(jī)公關(guān)意識(shí)淡薄，遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到象海爾提倡的“如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”的敏感意識(shí)。潛在危機(jī)一旦處理不慎，就會(huì)全盤皆輸，甚至連翻本的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。所以我提倡企業(yè)將危機(jī)公關(guān)納入到企業(yè)的戰(zhàn)略當(dāng)中去，建立一套嚴(yán)密的管理危機(jī)的體系，未雨綢繆運(yùn)籌帷幄，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的健康良性發(fā)展之需要。
有效的危機(jī)管理體系是一個(gè)由不同的子系統(tǒng)組成的有機(jī)體系，如信息系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)、決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、后勤保障系統(tǒng)、財(cái)物支持系統(tǒng)等。因而，企業(yè)危機(jī)公關(guān)的有效與否，除了取決于危機(jī)管理體系本身，在很大程度上還取決于它所包含的各個(gè)子系統(tǒng)是否健全和有效運(yùn)作。任何一個(gè)子系統(tǒng)的失靈都有可能導(dǎo)致整個(gè)危機(jī)管理體系的失效。如果一個(gè)公司的總裁是在吃早餐時(shí)看新聞知道危機(jī)來(lái)臨的話，可能豐盛的午餐已經(jīng)痛苦地丟失了。同樣，沒(méi)有強(qiáng)有力的財(cái)力支持的話，強(qiáng)生能夠投入上億美元來(lái)回收藥品，戰(zhàn)勝“泰諾”中毒危機(jī)嗎?
總之，風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)，它不隨我們的意志為轉(zhuǎn)移，該發(fā)生時(shí)必然發(fā)生，只不過(guò)有時(shí)我們可以控制某些危機(jī)。危機(jī)不幸發(fā)生時(shí)，使遭受的損失不至于達(dá)到致命的程度。也就是說(shuō)，我們可以用我們的智慧使這些不幸的結(jié)果最小化。最后，譚老師希望我們的企業(yè)管理者與危機(jī)公關(guān)從業(yè)人員重視危機(jī)公關(guān)，提升危機(jī)公關(guān)能力！

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