最后──在研究了幾百家公司之后──研究人員發(fā)現(xiàn)了一個(gè)線索。這個(gè)發(fā)現(xiàn)完全出乎意料之外，顯然商學(xué)院或?qū)I(yè)市場(chǎng)分析師都還沒有發(fā)現(xiàn)這個(gè)線索，銀行因此能夠更準(zhǔn)確地投資，并獲得出色的成果（順便提一下，這個(gè)信息還是第一次公諸于世）。

　　 以下就是研究部門主管的報(bào)告：

　　 “如果一家公司的最高主管領(lǐng)的薪水比公司第二、第三、第四號(hào)人物的薪水高了好幾倍，那么你可以肯定地說(shuō)，這家公司一定管理不善。但是，如果公司最高層的四五位主管的薪資水準(zhǔn)十分接近，那么整個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效和士氣很可能都很高。

　　 “至于薪資高低反而沒有那么大的差別。不管公司總裁的年薪是2萬(wàn)美元或10萬(wàn)美元，都不重要──只要副總裁能拿到總裁75%90%的年薪就無(wú)妨。但是當(dāng)總裁自己拿10萬(wàn)美元的高薪，而主要管理者只拿到2.5萬(wàn)~5萬(wàn)美元的年薪時(shí)，麻煩就來(lái)了?！?/p>

　　 成功的小公司也不例外。他們通常都由兩人小組或三人小組（通常都是公司總裁，加上銷售主管和財(cái)務(wù)主管）共同擔(dān)負(fù)“首席執(zhí)行官”的職責(zé)。除了初創(chuàng)時(shí)期以外，一人當(dāng)家模式都行不通。

　　 在采取分權(quán)化管理的公司里，例如通用汽車的事業(yè)部或通用電氣的產(chǎn)品部門，也是同樣的情況。每當(dāng)我們分析這類單位時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)他們的最高管理層都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)中可能包括這個(gè)單位的總經(jīng)理和一位高層主管──通常都是財(cái)務(wù)主管（因?yàn)樨?fù)責(zé)財(cái)務(wù)報(bào)表的財(cái)務(wù)主管，和總公司有直接的溝通渠道）。有時(shí)候，則包括單位總經(jīng)理和他的直屬上司──例如通用汽車的事業(yè)集團(tuán)副總裁和通用電氣的事業(yè)部總經(jīng)理。我所見過最成功的例子是，以上三種高層主管通力合作，在團(tuán)隊(duì)中平起平坐（盡管在正式的組織階層中并非如此）。

　　 事實(shí)上，只有一個(gè)論點(diǎn)可以為一人當(dāng)家辯護(hù)──盡管這個(gè)論點(diǎn)不太有說(shuō)服力。這個(gè)論點(diǎn)是：一定要有一個(gè)人對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，而他必須是最后的老板。但是，盡管和董事會(huì)的關(guān)系非常重要，卻只是最高主管諸多職能之一，而且今天大多數(shù)大企業(yè)的董事會(huì)成員都包含好幾位高層主管，因此顯然董事會(huì)也預(yù)期將會(huì)和不止一位高層主管共事（通用電氣公司的董事長(zhǎng)甚至還要向總裁報(bào)告）。

　　 一人當(dāng)家的觀念違反了所有的經(jīng)驗(yàn)和工作上的要求，成功的公司都不采取這種方式，推行這種制度的公司往往也深陷麻煩之中。

　　如何組織首席執(zhí)行官管理團(tuán)隊(duì)

　　 那么應(yīng)該如何組織首席執(zhí)行官管理團(tuán)隊(duì)呢？

　　 第一個(gè)要求是，這必須是個(gè)“團(tuán)隊(duì)”，而不是“委員會(huì)”。團(tuán)隊(duì)沒有集體責(zé)任，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在他所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域中享有最終決策權(quán)，有事情大家集思廣益，但各自做決定。不過千萬(wàn)不要忘了，組成“團(tuán)隊(duì)”的方式有兩種，或許我可以分別用棒球隊(duì)和網(wǎng)球雙打搭檔為例。

　　 在棒球隊(duì)里，每位球員都有固定的守備位置，不能隨便離開位置。在網(wǎng)球雙打比賽中，每位球員一方面有自己的責(zé)任區(qū)，但是也需要在隊(duì)友出現(xiàn)漏洞時(shí)，靈活補(bǔ)位。在第一種組織形式中，必須為每位球員劃定界限。在第二種組織形式中，界線是由合作搭檔自行制定。棒球隊(duì)的好處是，即使完全陌生的一群人也可以一起打球，但是厲害的對(duì)手可以把球擊往守備位置之間的三不管地帶。至于網(wǎng)球雙打比賽，如果想要贏球的話，雙打搭檔必須一起打球一段時(shí)間，等到兩人彼此了解，建立信任之后，打球時(shí)就不會(huì)出現(xiàn)防守的空隙，讓對(duì)手有可乘之機(jī)。換句話說(shuō)，第一種團(tuán)隊(duì)完全依賴完善的組織，第二種團(tuán)隊(duì)則在組織中加上了個(gè)人調(diào)整和彈性的元素。兩種方式都能組織起成功的管理團(tuán)隊(duì)，但是團(tuán)隊(duì)每位成員以及公司其他主管都必須了解他們選擇的是哪一種組織方式。

　　 尤其在設(shè)定有關(guān)企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)域的績(jī)效目標(biāo)，以及慎重考慮決策和行動(dòng)對(duì)這些領(lǐng)域的影響時(shí)，責(zé)任歸屬必須非常明確。可能管理團(tuán)隊(duì)的每一位成員都必須承擔(dān)部分責(zé)任；可能指派副總裁組成規(guī)劃委員會(huì)來(lái)負(fù)責(zé)，或指派專人負(fù)責(zé)，事實(shí)上通用汽車公司的唐納森（Mr.Donaldson Brown）在擔(dān)任副董事長(zhǎng)時(shí)，就肩負(fù)這一責(zé)任，也可以在每個(gè)領(lǐng)域指派一人負(fù)責(zé)此事──雖然只有非常大的企業(yè)才會(huì)這么做。通用電氣公司就采取這個(gè)做法，他們的最高管理層除了總裁和集團(tuán)首席執(zhí)行官外，還有幾位副總裁，每位都橫跨整個(gè)公司，專門負(fù)責(zé)管理某個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域。

　　 在這里，公司規(guī)模和業(yè)務(wù)性質(zhì)扮演了決定性的角色。最重要的是，有關(guān)長(zhǎng)期規(guī)劃和思考、設(shè)定明確目標(biāo)、發(fā)展績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和培養(yǎng)主管等工作，都必須理清責(zé)任歸屬和明確指派負(fù)責(zé)人。

　　 第二個(gè)要求是，管理團(tuán)隊(duì)的成員之間不能相互責(zé)難。無(wú)論是誰(shuí)做的決定，都代表整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的決定。這并不表示管理團(tuán)隊(duì)不需要有一位隊(duì)長(zhǎng)。相反，隊(duì)長(zhǎng)的角色非常必要，而且一定會(huì)有某個(gè)人憑著才干和道德權(quán)威脫穎而出。例如，在通用汽車公司中，不管斯隆先生坐在會(huì)議桌的什么位置，也沒有人會(huì)質(zhì)疑誰(shuí)是老大。同樣，在西爾斯公司，伍德將軍的地位必然超越其他主管。但是，每當(dāng)公司出現(xiàn)這樣一位特殊人物時(shí)，他必須加倍小心，不要任意推翻別人的意見，干涉別人的領(lǐng)域，運(yùn)用自己的優(yōu)勢(shì)，使別人變成弱勢(shì)。換句話說(shuō)，他應(yīng)該運(yùn)用自己的長(zhǎng)處來(lái)協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員扮演好各自的角色，發(fā)揮高效能的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)作用。他必須扮演隊(duì)長(zhǎng)的角色，而不只是在場(chǎng)

　　公關(guān)危機(jī)是指企業(yè)因產(chǎn)品質(zhì)量不合格、勞資糾紛、法律糾紛、重大事故等被媒體曝光給企業(yè)帶來(lái)的危機(jī)，它會(huì)令企業(yè)美譽(yù)度遭受嚴(yán)重考驗(yàn)。

　　由于企業(yè)無(wú)法預(yù)測(cè)未來(lái)市場(chǎng)中可能發(fā)生的對(duì)企業(yè)產(chǎn)生破壞性影響的事情，所以企業(yè)惟一的做法就是居安思危，未雨綢繆、精心地經(jīng)營(yíng)好企業(yè)的每一天。介于危機(jī)的不可預(yù)測(cè)性，建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)勢(shì)在必行。此次“《京華時(shí)報(bào)》3·2事件”的發(fā)生也充分證實(shí)了建立公關(guān)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的重要性。
危機(jī)預(yù)防著眼于未雨綢繆、策劃應(yīng)變，建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，及時(shí)捕捉企業(yè)危機(jī)征兆，及時(shí)為各種危機(jī)提供切實(shí)有利的應(yīng)對(duì)措施。

　　公關(guān)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)要點(diǎn)

　　組建公關(guān)危機(jī)管理小組，制定或?qū)徍宋C(jī)處理方案，清理危機(jī)險(xiǎn)情。一旦危機(jī)發(fā)生，及時(shí)遏止，減少危機(jī)對(duì)品牌乃至整個(gè)企業(yè)的危害。

　　只有做好組織上的準(zhǔn)備，有備而無(wú)患，才能更好的應(yīng)對(duì)公關(guān)危機(jī)的爆發(fā)。組建危機(jī)管理小組，來(lái)制定或?qū)徍宋C(jī)處理方案及其方針和工作程序。品牌危機(jī)管理小組的作用：全面、清晰地對(duì)各種危機(jī)情況進(jìn)行預(yù)測(cè)；為處理危機(jī)制定有關(guān)的策略和步驟；監(jiān)督有關(guān)方針和步驟的正確實(shí)施；在危機(jī)實(shí)際發(fā)生時(shí)，對(duì)全面工作做指導(dǎo)和咨詢。品牌危機(jī)管理小組的關(guān)鍵作用在于盡可能確保危機(jī)不發(fā)生。應(yīng)該對(duì)企業(yè)存在的危險(xiǎn)情況制定涉及全公司的危機(jī)防范方針政策，在制定這方面政策時(shí)，可以參照已有的準(zhǔn)則，這有助于把握政策的框架和深度。

　　具體的做法是考慮這樣一些問題：這種危險(xiǎn)情況是否真正影響企業(yè)的最終目的；所鑒別出的潛在危機(jī)其真實(shí)性如何；企業(yè)現(xiàn)有的行為能阻止或遏制危機(jī)的產(chǎn)生；所制訂的方針政策是否經(jīng)得住公眾考驗(yàn)；企業(yè)是否具備行動(dòng)所需之資源；這種資源消費(fèi)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是否能接受；是否有采取行動(dòng)的決心；不采取行動(dòng)的結(jié)果將會(huì)怎樣。積極的危機(jī)管理要求組織對(duì)所制定的防范方針的貫徹落實(shí)情況進(jìn)行定期檢查。危機(jī)管理小組的職權(quán)之一即是對(duì)方針的實(shí)施情況進(jìn)行審核。

　　英國(guó)公關(guān)專家邁克爾·里杰斯特在《危機(jī)公關(guān)》中提出了危機(jī)管理小組成員的常見特征，有：

　　 1、點(diǎn)子型，積聚富有創(chuàng)造性的專門人才，不斷提出新建議與新點(diǎn)子，使危機(jī)公關(guān)方案不斷豐富完善；

　　 2、溝通型，起承上啟下的溝通協(xié)調(diào)作用以及與新聞媒體的融洽合作，使各方交流順暢；

　　 3、“厄運(yùn)經(jīng)銷商”型，從反面不斷運(yùn)用逆向思維提出修正意見，盡量考慮完善；

　　 4、記錄型，善于總結(jié)完善，形成文字方案；

　　 5、人道主義型，充分以人為導(dǎo)向，傾向于顧客利益至上，真正為社會(huì)大眾利益著想，這正是危機(jī)公關(guān)獲得成功最應(yīng)該具備的基本條件?，F(xiàn)在“顧客導(dǎo)向”管理思潮盛行，CS理念大行其道，企業(yè)公關(guān)活動(dòng)重視迎合消費(fèi)者心理需求；危機(jī)公關(guān)也只有切實(shí)為消費(fèi)者考慮，為社會(huì)大眾創(chuàng)造價(jià)值，才會(huì)真正贏得顧客的信賴與支持，才是企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的立身之本，這也正是我國(guó)企業(yè)家所缺少的、急需加強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)理念。

　　我認(rèn)為危機(jī)管理小組成員應(yīng)包括：

　　 1. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 重要問題的最終決策人物，有利于盡早做出權(quán)威決斷。之所以要最高管理層參與危機(jī)管理，就是要保證危機(jī)管理的權(quán)威性、決策性；

　　 2. 公關(guān)專業(yè)人員 是危機(jī)公關(guān)的理論參謀和具體執(zhí)行者，負(fù)責(zé)危機(jī)公關(guān)程序的優(yōu)化和實(shí)施；

　　 3. 生產(chǎn)、品質(zhì)保證人員 他們熟悉生產(chǎn)流程，容易把握生產(chǎn)過程出問題的環(huán)節(jié)，便于應(yīng)付來(lái)自消費(fèi)者及媒體的疑問；

　　 4. 銷售人員 對(duì)于流通程序熟悉，容易把握流通過程出問題的環(huán)節(jié)；

　　 5. 法律工作者 作為企業(yè)的法律事務(wù)顧問熟悉企業(yè)日常運(yùn)作過程中可能出現(xiàn)的法律問題，便于在法律程序上保證企業(yè)行為的正確性，特別是近年來(lái)企業(yè)與消費(fèi)者之間的糾紛越來(lái)越頻繁、索賠金額日益看漲的情況下，法律工作者出面利于盡早通過法律途徑解決糾紛；

　　 6. 消費(fèi)者熱線接待人員（消費(fèi)者投訴處理人員） 他們是接受消費(fèi)者投訴、溝通信息和對(duì)外樹立形象的重要環(huán)節(jié)，危機(jī)公關(guān)的第一道門戶，如果處理得當(dāng)?shù)脑?，往往?huì)把由投訴引起的危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài)。

　　以上就是小編為大家介紹的危機(jī)管理：建立公關(guān)危機(jī)預(yù)警體統(tǒng)勢(shì)在必行的全部?jī)?nèi)容，如果大家還對(duì)相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請(qǐng)持續(xù)關(guān)注上海危機(jī)公關(guān)公司

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