的領(lǐng)導(dǎo)群體──或者甚至是具有職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)群體──要么它將遭到抵制，并在受到抵制的過程中被剝奪它能夠合法地要求得到的職權(quán)；要么它為虎作倀，強化一個獨裁政府，這個獨裁政府將會剝奪自由社會中所有其他群體以及管理層的職權(quán)和地位。

　　 雖然管理層是企業(yè)的器官，其活動范圍和發(fā)展?jié)摿Χ家蚨芟?，但同時管理層也擔負了創(chuàng)造性行動的重責大任。因為管理層必須管理，而管理不只是被動的適應(yīng)性行為，而是主動采取行動，促使企業(yè)獲得期望的成果。

　　 早期的經(jīng)濟學(xué)家認為商人的行為完全是被動的：如果他們把事業(yè)經(jīng)營得很成功，表示他們能快速地應(yīng)對外界發(fā)生的事件，經(jīng)濟狀況完全由客觀的力量所控制，商人既無法控制外在經(jīng)濟環(huán)境，也無法借由其所采取的行動來影響經(jīng)濟狀況。我們或許可以把這樣的商人稱為“交易者”。交易者即使不被視為寄生蟲，他們的貢獻也只是機械性的──把資源轉(zhuǎn)移到更具生產(chǎn)力的用途上。在今天的經(jīng)濟學(xué)家眼中，商人理性地在各種方案和行動中做選擇。交易不再只是機械性的概念，顯然商人的選擇會對經(jīng)濟造成實際的沖擊。但是，在目前有關(guān)“公司”的經(jīng)濟理論和“追求最大利潤”的定理所形成的畫面中，經(jīng)濟學(xué)家心目中的“商人”盡管可以在各種不同的適應(yīng)方式中有所選擇，卻仍然只是順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展而被動適應(yīng)環(huán)境?；旧希@是“投資者”或“理財者”的觀念，而非“管理者”的觀念。當然，能夠快速、明智而理性地適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展是非常重要的，但是管理絕非僅是被動反應(yīng)和適應(yīng)，而隱含了一種企圖塑造經(jīng)濟環(huán)境的責任，在經(jīng)濟變動中主動規(guī)劃、開創(chuàng)和突破難關(guān)的責任，以及不斷鏟除經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)活動限制的責任。因此，在管理企業(yè)時，可能性──經(jīng)濟學(xué)家所謂的“經(jīng)濟條件”，只是其中一根支柱，如何符合企業(yè)利益是另外一根支柱。雖然人類永遠也無法“主宰”環(huán)境，總是緊緊受到各種可能性的鉗制，但管理層的特殊任務(wù)就是讓企業(yè)的希望先成為可能，然后再設(shè)法具體實現(xiàn)。管理者不僅是經(jīng)濟動物，同時也是開創(chuàng)者。只有當管理者能以有意識、有方向的行動主宰經(jīng)濟環(huán)境、改變經(jīng)濟環(huán)境時，才能算是真正的管理。因此企業(yè)管理也就是目標管理，這將是貫穿本書的基本原則。

　　管理管理者

　　 要取得經(jīng)濟績效，就必須有一家企業(yè)。因此，管理的第二種職能是利用人力和物質(zhì)資源造就一家能創(chuàng)造經(jīng)濟價值的企業(yè)。具體地講，這就是管理管理者的職能。

　　 根據(jù)定義，企業(yè)必須能夠生產(chǎn)出比這家企業(yè)所擁有的資源更多更好的物質(zhì)產(chǎn)品。它必須是一個真正的整體；大于或者至少不等于它的所有部分的總和，它的產(chǎn)出大于所有投入的總和。

　　 因而，企業(yè)絕不能成為一個機械的資源匯集體。利用資源組成一家企業(yè)，若僅僅將資源按邏輯順序匯集在一起，然后打開資本的開關(guān)，如19世紀經(jīng)濟學(xué)家所篤信的那樣（也如許多學(xué)究式經(jīng)濟學(xué)家的后繼者們所仍然相信的那樣），是不夠的。它需要資源的嬗變。而這種變化是不可能來自于諸如資本之類無生命的資源的。它需要管理。

　　 但是，人們也清楚，能夠增大的資源只能是人力資源，所有其他的資源都受機械法則的制約。人們可以更好地利用這些資源，或者較差地利用這些資源，但是這些資源絕不會產(chǎn)生出比投入的總量更大的產(chǎn)出。相反，在將非人力資源匯集在一起的過程中，始終存在著一個如何將由于摩擦等原因造成不可避免的產(chǎn)出損耗控制在最低限度的問題。在人類所有能夠運用的資源中，只有人才能成長和發(fā)展。只有中世紀偉大的政論作家約翰·福蒂斯丘爵士（Sir John Fortescue）所謂的“有意識的大眾行為”──自由人的有指導(dǎo)的、目標一致的、共同的努力──才能創(chuàng)造出一個真正的整體。的確，自從柏拉圖以來，“美好社會”的定義就是能讓整體大于部分的總和。

　　 當我們談到成長與發(fā)展時，隱含的意思是人類可以決定自己的貢獻是什么。我們習慣上總是認定基層員工──有別于管理者──只是聽命行事，既沒有責任，也無法參與有關(guān)自己或他人工作的決策。這表示在我們眼中，基層員工和其他物質(zhì)資源沒有什么不同，而我們也根據(jù)機械法則來考量員工對于企業(yè)的貢獻。這是很嚴重的誤解。然而這種誤解和基層工作的定義無關(guān)，而是未能看清許多基層工作其實是具有管理性質(zhì)的，或是如果改為管理性質(zhì)的工作，生產(chǎn)力會更高。換句話說，只有管理管理者，才能造就企業(yè)。

　　 我們用來描述有效運作且具生產(chǎn)力的企業(yè)所需活動的各種名詞，就足以證明前面的說法是正確的。我們談到“組織”──企業(yè)的正式結(jié)構(gòu)時，我們其實是指管理者和發(fā)揮管理功能的組織；無論磚頭水泥或基層員工在組織結(jié)構(gòu)中都不占有任何地位。我們談到“領(lǐng)導(dǎo)力”和企業(yè)“精神”，而領(lǐng)導(dǎo)力必須靠管理一群管理者來有效發(fā)揮；企業(yè)精神也必須通過管理層的精神來塑造。我們討論企業(yè)“目標”和“績效”，而企業(yè)目標是管理層的目標，企業(yè)績效也代表管理層的績效。如果一個企業(yè)未能取得應(yīng)有的績效，我們完全有理由去更換一名新的總裁，而不是去辭退員工。

　　 管理者也是企業(yè)最昂貴的資源。在大企業(yè)中，會不斷聽到某個具有10年或12年工作經(jīng)驗的優(yōu)秀工程師或會計師，其價值相當于5萬美元的直接投

　　《康師傅：你的優(yōu)質(zhì)水源在哪里？》的網(wǎng)友文章，引起中國整個礦泉水行業(yè)軒然大波，尤其對于文章事件主角康師傅更可謂晴天霹靂。
對于礦泉水產(chǎn)品的問題，康師傅先是拋出兩個謊言：一是部分是用自來水，二是用長白山泉水生產(chǎn)礦物質(zhì)水；而后又向《每日經(jīng)濟新聞》承認其杭州生產(chǎn)基地所生產(chǎn)的礦物質(zhì)水確實是城市自來水凈化而成的，更爆出用自來水加工生產(chǎn)礦物質(zhì)水在業(yè)內(nèi)已成普遍現(xiàn)象。
對于康師傅的謊言與狡辯，一點也沒顯出其對礦泉水危機的態(tài)度和責任，更是將業(yè)內(nèi)的爆料當成推卸責任、掩蓋自身產(chǎn)品問題的幌子，顯示出及其低級的品牌危機公關(guān)意識。這令筆者不由的聯(lián)想到了2005年光明“回爐奶”事件，其對與品牌危機公關(guān)的態(tài)度如出一撤。
2005年光明的“回奶和早產(chǎn)奶事件”引發(fā)了全國性的“光明危機”，而光明在危機中做出的令人瞠目的反應(yīng)，讓光明集團的市值在短短5個交易日里，縮水超過了1億元人民幣。由此引發(fā)的消費者信任危機對于品牌的傷害，更是無法衡量。光明先是否認產(chǎn)品問題，又爆出行業(yè)內(nèi)的內(nèi)幕來推卸責任，其危機管理應(yīng)急體系反應(yīng)倒是極為迅速，可惜這種建立在忽視消費者的危機公關(guān)應(yīng)急體系最終還是失敗了。
在品牌出現(xiàn)危機要求品牌應(yīng)急體系能及時反應(yīng)、表明態(tài)度、承擔責任來用開明的態(tài)度來化解危機深化的趨勢。康師傅在本次礦泉水危機中既沒有及時反應(yīng)、表明態(tài)度，反而以謊言來掩蓋事實，更用業(yè)內(nèi)的“潛規(guī)則”來推卸自身應(yīng)該承擔的責任，這與當時的-全球品牌網(wǎng)-光明“回爐奶”如出一撤的危機公關(guān)的失敗也是必然。但與光明的危機公關(guān)應(yīng)急體系相比，康師傅倒真是個品牌危機公關(guān)的“徒弟”，既有光明的危機公關(guān)前車之鑒，卻還是又重蹈覆轍繼續(xù)走光明危機公關(guān)失敗的老路。
康師傅在此次礦泉水危機中可以說還沒有受到很大的損傷，只是受到眾多消費者與媒體的抨擊，但危機的惡化也許會在一夜之間；光明“回爐奶”危機使其市值蒸發(fā)了近1.5億元，品牌形象一落千丈不能不會給康師傅予以警示；與光明這個失敗的危機公關(guān)“老師”相比，康師傅這個危機公關(guān)的“徒弟”對于危機的惡化與危機的公關(guān)等認識，還停留在低級的學(xué)習發(fā)展水平上。
2008上半年發(fā)生的品牌危機已經(jīng)給大多數(shù)品牌造成了嚴重的影響，有些甚至能將品牌毀掉，也使更多的品牌認識到危機的嚴重性和對危機公關(guān)的-全球品牌網(wǎng)-深刻認識，并在危機公關(guān)中不斷成熟起來；但這些危機的出現(xiàn)并沒有給“康師傅”這個危機公關(guān)的“徒弟”帶來一些可以借鑒的成功經(jīng)驗，反而在繼續(xù)走光明“回爐奶”危機公關(guān)的失敗老路，不能不說是一種對康師傅的這個危機公關(guān)“徒弟”的諷刺。
康師傅礦泉水已經(jīng)遭濟南部分商場下架處理，雖然撤架屬于個案，這說明市場已經(jīng)開始對康師傅礦泉水危機進行自發(fā)的抵制反應(yīng)，此次危機如不能及時得到有效的公關(guān)，撤架行為演化成為群體性行為的話康師傅礦泉水能不能得以生存下去都將是一個疑問？
對康師傅這個危機公關(guān)的“徒弟”來說，危機公關(guān)的難度并不大，只要把消費者放在第一位任何危機都可以化解，但如果忽視消費者不管進行何種形式的公關(guān)都會導(dǎo)致最終的失敗。

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