首席執(zhí)行官說：“我們的每一個員工都能隨時查看公司損益表。這能讓他們明了他們對公司利潤有何影響，如一位需自行購買工作用品的看門人能看到他的支出如何影響了公司的利潤變化。”

　　 要是企業(yè)不想那么透明，也有很多其他的交流辦法?？▋?nèi)基顧問公司的首席執(zhí)行官萊文每6周就會給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的問題，以及對公司一些具體決策所要求的解釋。

　　 三、授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)

　　 如果說在管理中授權(quán)是一個最響亮的口號，那也是有其原因的。畢竟員工最喜歡這種授權(quán)賦能的公司。至少許多世界500強企業(yè)是這樣認為的?；萜展矩撠?zé)桌面電腦的美國市場經(jīng)理博格說：“對我們來說，授權(quán)意味著不必由管理人員作每一項決策，而是可以讓基層員工自己做出正確的決定，管理人員在當(dāng)中只擔(dān)當(dāng)支持和指導(dǎo)角色。”

　　 四、提供經(jīng)濟保障

　　 很多人對金融市場賬戶和公共基金等事情一無所知，因此只得自己為自己安排退休費用。但他們現(xiàn)在起就得需要有人幫助并得到現(xiàn)金。很多企業(yè)即使不提供養(yǎng)老金，至少也會在員工的黃金年代付給他們一些現(xiàn)金或者股票。

　　 五、盡量表彰員工

　　 既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理。一家培訓(xùn)公司總裁丹尼斯說：“管理層能向員工做的最有力的承諾之一，就是在他們工作出色之際給予肯定?！?/p>

　　 六、輔導(dǎo)員工發(fā)展個人事業(yè)

　　 仍記得你剛加人一家公司，認準發(fā)展之路便開始攀登的時候嗎？然而，稀里糊涂的晉升和部門調(diào)動已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點迷津。免得今年做個市場經(jīng)理，明年是研究主任，5年后呢？誰知道。員工更愿意為那些能給他們以指導(dǎo)的公司賣命。留住人才一的上策是，盡力在公司里扶植他們。

　　 七、教育培訓(xùn)員工

　　 在信息市場中，學(xué)習(xí)決非耗費光陰，而是一種切實需求。大多數(shù)員工都明白，要在這個經(jīng)濟社會里生存下去，就非提升其技能不可。因此，為了留住優(yōu)秀員工，企業(yè)必須有計劃地實施科學(xué)的培訓(xùn)措施。

　　 總之，只要贏得了員工的忠誠，就相當(dāng)于留住了優(yōu)秀人才，只要留住了優(yōu)秀人才，企業(yè)才可能一步步發(fā)展、壯大。

　　 環(huán)境留人篇

　　 ——營造良好氛圍

　　英國石油：讓員工在工作中發(fā)揮自身價值

　　 公司標(biāo)志：

　　 中文常用名：英國石油

　　 總部所在地：英國

　　 主要業(yè)務(wù)：煉油

　　 營業(yè)收入（百萬美元）：274316.0

　　 2007年排名：4

　　 留人秘訣：給員工一個充分自主的環(huán)境

　　 員工自愿離職指的是由雇員決定中止雇傭關(guān)系，非自愿離職指的是由雇主決定中止雇傭關(guān)系。離職行為同其他人類行為一樣復(fù)雜，不是某一個因素就簡單地導(dǎo)致員工離開，也沒有哪一個措施就能夠有效控制它。組織對人力資源的管理如果忽略了員工個體特征，會使離職的控制失去目標(biāo)；而忽視組織內(nèi)部和人力市場的因素，則不能全面和有效地對離職進行控制。優(yōu)秀人才尤其是科研人才更喜歡在一個能讓他有充分自主權(quán)的環(huán)境中工作，這樣他們就能夠有充分的自由，越過一般的條條框框，做一些從來沒做過的事情，超越現(xiàn)有的極限，充分發(fā)揮出自己的潛力。但是實際中，能為員工提供這么一個環(huán)境的公司并不多，這使得那些渴望挑戰(zhàn)的員工一走了之，去尋找能提供這樣機會的公司，這也是非?？梢岳斫獾?。

　　 案例回顧：“指導(dǎo)”員工，而不是“教導(dǎo)”員工

　　 英國石油公司是英國最大的公司之一，也是世界最大的石油及石化產(chǎn)品公司之一。在公司開始的60年間，其主要市場在中東。但從60年代后期，它的重心轉(zhuǎn)移到了西方，主要針對美國和英國本土。然而，今天的英國石油是一個國際化的企業(yè)，在70多個國家設(shè)有辦事機構(gòu)。

　　 每天，英國石油公司為六大洲，一百多個國家，近1300萬顧客服務(wù)，提供我們的產(chǎn)品以改善他們的生活質(zhì)量。這些產(chǎn)品提供了移動、加熱、看東西的自由度。英國石油相信這種自由度必須建立在尊重人權(quán)和自然環(huán)境的基礎(chǔ)上去生產(chǎn)和消費能源，而不能與之相違背。每天超過10萬名員工以其努力和創(chuàng)新營造英國石油的品牌。為什么英國石油公司擁有如此龐大的優(yōu)秀團隊呢？主要是因為公司為了留住人才，而創(chuàng)建了一種獨特的吸引人才的環(huán)境機制。

　　 1994年，英國石油公司發(fā)起了一個稱為虛擬工作組（Virtual Teamwork）的項目。這個項目的目標(biāo)是通過先進的技術(shù)，建立一個跨越地理和組織邊界的虛擬組織，達到將需要分享經(jīng)驗、技能和協(xié)同工作的雇員、承包人聯(lián)結(jié)起來的目的。

　　 在1995年這個項目完成時，英國石油公司的員工可以通過遠程電視系統(tǒng)相互協(xié)同工作。在1995年，英國石油公司的鉆井船出現(xiàn)了故障。在過去，要解決類似的問題需要專家乘坐直升飛機到現(xiàn)場解決問題，每天的費用平均達到150000美元。在虛擬工作組投入使用之后，鉆井船的工程師在一臺小型攝像機面前檢修有故障的設(shè)備，這臺攝像機通過衛(wèi)星通訊系統(tǒng)與英國石油公司的虛擬工作組的基地相連。他們與千里之外的專家取得聯(lián)系，通過實時的電視系統(tǒng)，這些專家與船上的工程師共同診斷設(shè)備故障。故障在很短的時間內(nèi)就能解決

　　2003年的春天開始，有一個名字對營銷環(huán)境的改變是震撼性的，這個名字就是“非典”，或者“SARS”。
非典對于整個社會經(jīng)濟文化的影響無疑將會是深遠而深刻的，這些影響包括經(jīng)濟、自然、文化、政治、技術(shù)等方面。

　　其中的影響之一是慈善事業(yè)，非典觸發(fā)了 中國企業(yè)對于慈善活動的熱情，加快了 中國企業(yè)對慈善觀念的接受，加速了慈善事業(yè)（ 公益事業(yè)）在中國的發(fā)展。這應(yīng)當(dāng)說是良性的影響，但是其間還是包含了諸多問題，例如：企業(yè)在非典期間的慈善活動有什么特點？它們有效嗎？還有可以改進的地方嗎？應(yīng)該如何改進？

　　
“非典”引發(fā)企業(yè)大打捐贈牌
面對非典疫情，有些企業(yè)認為非典在短期內(nèi)會得到控制，控制以后市場就會迅速得到恢復(fù)，因此，這些企業(yè)整個事件發(fā)展過程中保持沉默，任爾東西南北中，我自巋然不動；但與此同時，也有部分廠家提出了自己應(yīng)對的觀點，他們認為非典是一次良好的 商機，特別是塑造 企業(yè)品牌的好機會，于是展開一系列的公益性質(zhì)的營銷活動。

　　非典初期就有企業(yè)非常靈敏的開始反應(yīng)，“ 匯源果汁” 贊助了《同一首歌》抗“非典”專輯，“ 蒙?！痹诘谝粫r間推出了“預(yù)防非典”的FLASH 廣告片，在民眾中樹立起良好的 企業(yè)形象和 品牌形象。我們看到洗手液領(lǐng)先品牌如威露士等順勢而為，大打 事件營銷牌，從而在整個洗手液一夜之間從 奢侈品變?yōu)楸匦杵返倪^程中，大獲其利。我們還看到有些企業(yè)抓住機會推出 新產(chǎn)品，如 養(yǎng)生堂公司借此機會推出“成人”維生素 新產(chǎn)品。

　　當(dāng)非典發(fā)生一段時間后，企業(yè)對于慈善事業(yè)的熱情也愈加高漲，我們在期間看到了更多溫情脈脈的捐贈場景，讓大家感受到 中國企業(yè)社會 責(zé)任感的增強。從社會意義上而言，企業(yè)的這種做法是值得我們拍掌表示尊重的；但對于企業(yè)而言，許多企業(yè)通過慈善捐贈可能并沒有達到商業(yè)目的，純粹的捐贈未必就能更好地達到社會效益與經(jīng)濟效益的雙贏。

　　我們認為在這次非典時期，企業(yè)在慈善事業(yè)上的表現(xiàn)是不能讓人滿意的，企業(yè)都覺得慈善活動是一件好事，但不知道究竟應(yīng)該從何處下手和如何下手。雖然有個別企業(yè)在非典事件中巧妙的實現(xiàn)了一定的商業(yè)上的利益，但距離“社會價值和經(jīng)濟價值雙贏”還是有不小距離，主要原因有如下三點。

　　◆ 企業(yè)捐贈行為缺乏差異性

　　第一個原因是在非典期間，眾多企業(yè)幾乎都不可避免地選擇了捐贈這張牌，企業(yè)一窩蜂式的捐贈行為缺乏差異性，很難令 消費者產(chǎn)生深刻的印象，因而很難完成 公共關(guān)系的功能和提升 品牌形象的目標(biāo)。例如在4月24日， 中國移動通信集團公司向衛(wèi)生部捐贈300萬元設(shè)立“非典”醫(yī)療研究獎金，積極推動我國醫(yī)療科研部門的研究開發(fā)；同時， 中國移動通信集團公司還將陸續(xù)推出一系列舉措，借助移動通信手段，為防治“非典”工作助力。中移動的這條捐贈新聞由于沒有創(chuàng)新性和震撼力，在媒體鋪天蓋地的關(guān)于非典捐贈的報道中，完完全全地被淹沒了，不僅僅是中移動，許多企業(yè)都成為“無名英雄”。而獲得較好效果的企業(yè)，一般是反應(yīng)速度最為迅速、平時也參與 公益事業(yè)的企業(yè)（如 養(yǎng)生堂）。

　　◆ 政策刺激下的企業(yè)捐贈

　　在非典時期，企業(yè)的捐贈與1998年抗洪時自上而下、帶有行政色彩的捐款模式相比，企業(yè)顯示出更多的自覺性和主動性。

　　我們可以按照時間順序?qū)⑵髽I(yè)捐贈行為分為兩個階段，第一個階段為4月30號以前；第二個階段為4月30號以后。為何做如此劃分呢，這里面牽扯到一個政策環(huán)境問題。

　　“非典”疫情爆發(fā)，民政部、衛(wèi)生部、中國紅十字會、中華慈善總會、各地政府機構(gòu)、 新聞媒體以及醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)、服務(wù)機構(gòu)等都開始接受社會捐款，但捐助始終難如人意。4月30日的統(tǒng)計顯示，北京市收到的捐款總數(shù)只有7000多萬元。但是到了5月4日下午5時北京市民政局捐贈總數(shù)竟然達到1.675億元，僅僅4天時間就增加了將近1億元。此外，還收到價值2255萬元的捐贈物品。在民政部門收到的社會捐贈中，絕大部分來自于企業(yè)。為何會出現(xiàn)如此大的變化呢？這里的最大原因是國家稅收政策的變化使然。

　　4月30日，財政部和國家稅務(wù)總局發(fā)出通知，對社會各界向防治非典型肺炎事業(yè)捐贈，給予所得稅優(yōu)惠政策。按《企業(yè)所得稅暫行條例》規(guī)定，納稅人用于公益、救濟性的捐贈在年度應(yīng)納稅所得額3%以內(nèi)的部分準予稅前扣除，就是說，在沒有針對“非典”的特殊規(guī)定出臺之前，企業(yè)捐贈款物的金額如果超過企業(yè)當(dāng)年稅前 利潤的3%，超額部分仍需繳納企業(yè)所得稅，這樣就形成企業(yè)捐贈越多，納稅就越多的矛盾，自然抑制企業(yè)捐贈的積極性。發(fā)出的通知指出企業(yè)這次向慈善機構(gòu)、基金會等非營利性組織進行公益、救濟性捐贈或向農(nóng)村義務(wù)教育捐贈，可在所得稅前全額扣除。也就是說，如果企業(yè)捐贈100萬元人民幣，那么以前企業(yè)僅有3萬元可以抵扣所得稅，另外的97萬元的稅負仍然要由企業(yè)承擔(dān)。而現(xiàn)在則是100萬元均可在稅前扣除，可以說新政策的出臺刺激了企業(yè)的捐贈興趣。

　　筆者認識的一企業(yè) 市場總監(jiān)說，既然可以免稅，又可以提高企業(yè)的形象，為何不捐贈呢？何況，我們這次捐贈的都是產(chǎn)品，這可以進一步提高我們的產(chǎn)品的接觸率，用過我們的 消費者以后就可能再次購買我們的產(chǎn)品。企業(yè)為社會捐款捐物的行為，企業(yè)的 誠信度會得到提高，也增加了人們對于產(chǎn)品的認知度，增強產(chǎn)品在 消費者那里的號召力。這樣掙足了 消費者的“感情分”，努力樹立了良好 企業(yè)形象，提高品牌 美譽度，最終提高產(chǎn)品的銷量。這也正是暗合了社會營銷的核心理念。

　　但是，我們從這里也可得知 中國企業(yè)在非典中捐贈行為很多是對于稅收政策的短期性反射，在慈善事業(yè)的發(fā)展過程中，政府政策的重要性是不言而喻的，在國際上對企業(yè)投身于慈善事業(yè)有非常透明的制度，對企業(yè)的利益有明確的保證。中國政府在慈善事業(yè)政策上的不完善使得企業(yè)缺少預(yù)見性，從而對于慈善捐贈往往缺乏長期戰(zhàn)略性，呈現(xiàn)出散亂的、沒有重點的場景，這是慈善活動未能取得好效果的第二點原因。

　　◆ 缺乏從戰(zhàn)略的高度來對待慈善事業(yè)

　　而第三點原因，也是最為重要的原因是企業(yè)往往缺乏從戰(zhàn)略的高度來對待慈善事業(yè)。不但中國的企業(yè)如此，美國的企業(yè)也存在同樣的問題，雖然有美國的許多企業(yè)談到慈善活動時，許多企業(yè)希望自己的慈善活動能夠更有戰(zhàn)略性，所謂的“戰(zhàn)略性慈善活動”。但慈善活動越來越多地成為 企業(yè)公關(guān)或廣告的一種形式，而企業(yè) 贊助某些備受矚目的慈善事業(yè)的目的僅是為了彰顯自己的形象。

　　邁克爾·波特（Michael E. Porter）和馬克·克雷默（Mark R. Kramer）在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的文章認為：企業(yè)可以從真正意義上的戰(zhàn)略性角度來思考企業(yè)的慈善活動，企業(yè)可以利用慈善活動來改善自己的競爭環(huán)境，即企業(yè)經(jīng)營所在地的商業(yè)環(huán)境的質(zhì)量。利用慈善活動來改善競爭環(huán)境能夠使社會目標(biāo)和經(jīng)濟目標(biāo)統(tǒng)一起來，并能夠使公司的長遠業(yè)務(wù)前景得到改善。此外，企業(yè)在改善競爭環(huán)境時，能夠做的不只是捐幾個錢而已，它們還能夠充分發(fā)揮自身能力和關(guān)系來支持慈善事業(yè)。由此產(chǎn)生的社會效益遠遠超出了個人捐贈者、基金會甚至政府所能提供的。然而，這一新思路要求企業(yè)在捐贈活動的方式上要有根本性的轉(zhuǎn)變。例如，慈善捐贈可以改善教育，提高當(dāng)?shù)厣钯|(zhì)量，從而使企業(yè)自身受益。此外，慈善活動也可以影響當(dāng)?shù)厥袌龅囊?guī)模和質(zhì)量，遏制當(dāng)?shù)馗瘮‖F(xiàn)象的發(fā)生，從而提高企業(yè)的競爭力。

　　一些企業(yè)已經(jīng)開始利用此類慈善活動來改善競爭環(huán)境從而實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益的雙豐收。例如， 思科公司就通過建立“ 思科網(wǎng)絡(luò)學(xué)院”來培訓(xùn)計算機 網(wǎng)絡(luò)管理員，從而為在高中畢業(yè)生提供誘人的 工作計劃的同時擺脫了 思科業(yè)務(wù)增長的一個潛在瓶頸。通過關(guān)注那些會對企業(yè)競爭環(huán)境產(chǎn)生影響的社會需求，并利用自己獨有的優(yōu)勢來滿足需求， 思科公司已經(jīng)開始向世人展示企業(yè)慈善事業(yè)尚未挖掘出來的巨大潛力。

　　這也是為何在這次捐贈中 跨國公司顯得比較小氣的原因所在。如5月14日，中國外商投資企業(yè)協(xié)會投資性公司工作委員會十七家會員公司（包括 日立、百勝餐飲、 富士膠卷、 愛普生、 雀巢、?？松?美孚、 富士 施樂、奧林巴斯、JVC、愛默生、 三菱商事、歐姆龍、 東芝、德固賽、先正達等）向國家衛(wèi)生部捐贈只有1892萬元（捐物1380萬元，捐款12萬），本土的 聯(lián)想集團一家就1000萬元，而且還是現(xiàn)金。是不是 跨國公司沒錢，還是真的非常小氣？其實， 跨國公司一直以來，都有自己嚴格的營銷預(yù)算，全年的 營銷計劃早已排好，沒有為這些突發(fā)事件提供空間。更重要的一點是 跨國公司都有自己長期的捐贈方向，比如 耐克、 阿迪達斯一直 贊助體育，這些都緊扣企業(yè)和品牌的核心價值，平時就在 消費者心目中有了社會 責(zé)任感的形象。

　　在中國，營銷的鼻祖 寶潔公司也開始相應(yīng)的行為，通過似乎只在一夜之間，走在街頭人們總是會與“今天你洗頭了嗎？”這則 公益廣告不期而遇，事實上，這是中國健康教育協(xié)會和 寶潔公司在倡導(dǎo)的“天天洗頭”健康教育活動的一個重要組成部分。該活動從1999年春在杭州——寧波開始試點起，歷時已有３年時間了，其間中國健康教育協(xié)會對以青少年和青年為主要對象，發(fā)起并組織了一系列 公益活動，諸如制作和投放 公益廣告、創(chuàng)作活動的主題歌、召開新聞發(fā)布會、邀請各路明星舉辦大型公眾活動、到各大專院校進行巡回演講、“天天洗頭”征文及趣味照片征集大賽等，在社會上引起了不小的反響。最后，我們發(fā)現(xiàn)在運動背后獲利的是“ 寶潔”。中國洗發(fā)市場一半以上份額是“ 寶潔”三大品牌的天下，也就是說每多洗二次頭，其中最少一次是用 寶潔的產(chǎn)品。而 寶潔的聰明在于通過一個隱性的公益機構(gòu)，來推廣自己的觀念，而不是以商業(yè)企業(yè)的面目出面，取得很好的效果。

　　或許，對于中國的企業(yè)來說，從戰(zhàn)略的角度考慮慈善事業(yè)有些太早了，畢竟美國的慈善事業(yè)已經(jīng)有很久的歷史，美國的 消費者也對企業(yè)有更高的要求。但從競爭環(huán)境的角度看待慈善事業(yè)，會開啟 中國企業(yè)的視野，也可以繞過美國企業(yè)走過的彎路。

　　
如何構(gòu)建 競爭優(yōu)勢？
邁克爾·波特提出，慈善捐贈可以改善教育水平和培訓(xùn)水平，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)率。例如，電影制作公司夢工廠（DreamWorks SKG）最近就開設(shè)了一個課程，為洛杉磯市家庭貧困的學(xué)生提供從事娛樂業(yè)工作所需的技能培訓(xùn)。該公司的6個事業(yè)部與洛杉磯社區(qū)大學(xué)學(xué)區(qū)、當(dāng)?shù)馗呒壷袑W(xué)和學(xué)生課余活動項目都展開合作，為他設(shè)計出課堂授課與實習(xí)輔導(dǎo)相結(jié)合的專門課程。夢工廠這一舉措帶來的社會效益是洛杉磯教育體系的改善和低收入居民就業(yè)計劃的增加。其帶來的經(jīng)濟效益是有更多經(jīng)過特別訓(xùn)練的畢業(yè)生可以為公司服務(wù)。即使加入夢工廠的畢業(yè)生人數(shù)可能不多，但是通過為自己賴以生存的整個娛樂行業(yè)注入生機，公司照樣會從中獲利。還有更多的通過慈善事業(yè)改變競爭環(huán)境四因素的案例，還有著名的“ 思科網(wǎng)絡(luò)學(xué)院”就是通過為客戶培養(yǎng) 網(wǎng)絡(luò)管理員而擴大了市場，提高了用戶的成熟度。

　　
結(jié)語
對于中國的企業(yè)而言，建立良好的慈善事業(yè)還必須政府、企業(yè)和公眾的共同努力，企業(yè)在進行慈善事業(yè)時尋求差異性、政府創(chuàng)造鼓勵慈善事業(yè)的政策環(huán)境都是重要的條件。

　　當(dāng)然，目前要求我們的企業(yè)做到第三點“戰(zhàn)略性慈善活動”有困難，因為畢竟中國的慈善事業(yè)剛剛起步，把慈善活動看成是公共廣告的一種形式也是一個必然階段。但有一點是可以肯定，目前我們對于慈善事業(yè)蘊含的潛力是低估的，其實我們一旦從戰(zhàn)略性視角看問題時，就會正如波特所言：慈善活動往往是改善競爭環(huán)境最具成本效益的一種方式，因為它使得公司能夠利用非營利組織與其他機構(gòu)的工作成果和基礎(chǔ)設(shè)施。企業(yè)的慈善活動一旦從戰(zhàn)略高度構(gòu)建，不僅可以為企業(yè)贏得美名，也可以為企業(yè)改善競爭環(huán)境，創(chuàng)造 競爭優(yōu)勢。

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