時(shí)公開其原因、依據(jù)以及過(guò)程，以起到協(xié)調(diào)部門關(guān)系及激勵(lì)員工的作用。

　　 5.高低好壞在于比較但員工沒(méi)有辦法比較。

　　 6.業(yè)績(jī)與薪酬應(yīng)緊密結(jié)合。薪酬應(yīng)更具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)能留住人才、激勵(lì)人才。

　　 7.付出與收入要相等。

　　 8.能者多勞，按勞分配。

　　 9.獎(jiǎng)罰分明。

　　 10.可以發(fā)揮興趣特長(zhǎng)，使本人在工作領(lǐng)域中有更大的潛能發(fā)揮，在這方面給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　 11.根據(jù)各單位及各崗位不同，相應(yīng)地實(shí)行多種薪酬模式。高管人員實(shí)行年薪制，機(jī)關(guān)職能部門員工實(shí)行崗位工資制。

　　 12.學(xué)歷是薪酬設(shè)計(jì)中的關(guān)鍵條件，此條件有利于激勵(lì)職工努力學(xué)習(xí)專業(yè)理論知識(shí)，提高職工的業(yè)務(wù)能力；工齡也應(yīng)是薪酬設(shè)計(jì)中的條件，工齡長(zhǎng)，積累的工作經(jīng)驗(yàn)就多，解決工作中的問(wèn)題能力總是要比工齡短的強(qiáng)。

　　 從員工的薪酬提議匯總分析可以發(fā)現(xiàn)NB（中國(guó)）人力資源集團(tuán)員工意見集中在：

　　 （1）薪酬制度要明確，薪酬數(shù)額的評(píng)定應(yīng)客觀、公開；

　　 （2）薪酬與業(yè)績(jī)、責(zé)任緊密聯(lián)系；

　　 （3）賞罰分明，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)；

　　 （4）提高薪酬的激勵(lì)性；

　　 （5）多樣化薪酬模式。

　　 這些意見將作為我們制定薪酬制度時(shí)的重要參照。

　　 （二）關(guān)于薪酬問(wèn)題的要素相關(guān)性分析

　　 1.職位、工作年限、學(xué)歷水平與薪酬滿意度的相關(guān)性分析問(wèn)題：您對(duì)自己目前的薪酬水平是否滿意？

　　 就職位來(lái)看，高層管理者、中層管理者和一般員工都是“滿意”的，比“不滿意”的比例高，只有“主管”這一層，感到不滿意的比重比較高，或許他們的薪酬差異大，從而讓他們感到“有不公平感”的緣故吧。

　　 學(xué)歷因素對(duì)薪酬滿意度的影響力最小，因?yàn)椴徽搹哪膫€(gè)學(xué)歷水平來(lái)看，“滿意”與“不滿意”的比例都近于50％。

　　 2.職位、工作年限、學(xué)歷水平與對(duì)薪酬激勵(lì)作用認(rèn)識(shí)的相關(guān)性分析

　　 問(wèn)題：您認(rèn)為目前的薪酬制度對(duì)員工起到了足夠的激勵(lì)作用嗎？

　　 從統(tǒng)計(jì)結(jié)果來(lái)看，職位、工作年限和學(xué)歷三種要素對(duì)于員工對(duì)薪酬制度激勵(lì)作用的認(rèn)可程度影響不是很大，但也有以下幾點(diǎn)值得我們注意：

　　 （1）從職位角度看，中層管理者認(rèn)為“沒(méi)有起到激勵(lì)作用”的比例最高，而中層又是一個(gè)單位提高績(jī)效的關(guān)鍵，因此如何加強(qiáng)對(duì)中層管理者的激勵(lì)還值得細(xì)致考慮；

　　 （2）從工作年限的角度看，工作1年以內(nèi)的新員工竟然有73％的人認(rèn)為“沒(méi)有起到激勵(lì)作用”，這一信號(hào)一方面表明新員工尚未適應(yīng)新的工作環(huán)境，另一方面也提醒我們，現(xiàn)有的薪酬制度很可能對(duì)人才沒(méi)有吸引力。

　　三、外部薪酬分析

　　 表2-14?外部薪酬調(diào)研

　　 技術(shù)處理外部數(shù)據(jù)結(jié)果如下：

　　 表2-15?外部薪酬技術(shù)處理

　　 圖2-8?外部數(shù)據(jù)分布

　　 分析：

　　 1.結(jié)合公司的定位，人力資源部重點(diǎn)調(diào)研了CQ較為知名的同行。

　　 2.從薪酬比較來(lái)看，目前CQ區(qū)域較知名同行企業(yè)薪酬相差不大，NB在月收入上處于領(lǐng)先水平。但在整體報(bào)酬上尤其是高管激勵(lì)、NB的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不明顯，如西部在福利上投入很大，而菲斯克的年終激勵(lì)很大。

　　 3.從薪酬模式上分析，大多數(shù)企業(yè)針對(duì)營(yíng)銷領(lǐng)域采取的均是底薪加提成方式（上不封頂），這可能是NB優(yōu)秀營(yíng)銷人才流失的原因之一（業(yè)內(nèi)營(yíng)銷人員隊(duì)伍均不大，但都趨于穩(wěn)定）。

　　 4.從薪酬短期激勵(lì)來(lái)看，由于針對(duì)重要人才的短期激勵(lì)、業(yè)內(nèi)適合流動(dòng)的企業(yè)差別不大，導(dǎo)致業(yè)內(nèi)中高端人才流動(dòng)不大趨于穩(wěn)定，也就是說(shuō)，以目前NB的薪酬從業(yè)內(nèi)挖重要人才的話可行性不高。

　　 5.與行業(yè)外薪酬比較的話，NB處于中間水平，比制造業(yè)好（但大型制造業(yè)對(duì)員工有品牌拉力和職業(yè)生涯發(fā)展的拉力），但同熱點(diǎn)行業(yè)（如房地產(chǎn)）相比差距仍然很大。

　　 綜上：NB對(duì)于核心人才要關(guān)注長(zhǎng)期激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)；對(duì)于人才引進(jìn)要關(guān)注相關(guān)行業(yè)（人才市場(chǎng)、人才報(bào)）；對(duì)于集團(tuán)高管人才重點(diǎn)關(guān)注小集團(tuán)總部核心崗位或者大集團(tuán)公司專業(yè)管理人員。

　　四、薪酬診斷

　　 （一）公司薪酬管理制度的總體評(píng)價(jià)

　　 第一，從薪酬的構(gòu)成來(lái)看，公司基本上支付的是經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，其中又以工資為絕對(duì)主導(dǎo)。工資中大多以80％的基本工資和20％的績(jī)效工資構(gòu)成，津貼、獎(jiǎng)金等非常有限，可見薪酬構(gòu)成非常缺乏多樣性。而員工們也普遍反映了這種意見，對(duì)保險(xiǎn)、津貼等福利項(xiàng)目抱有一定的期望。公司的薪酬體系完全可以包括更多的薪酬形式，并在非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬上加強(qiáng)建立，這樣可以在不增加總的薪酬成本的情況下提高薪酬制度的激勵(lì)作用。

　　 第二，從薪酬的確定和發(fā)放來(lái)看，員工們的意見集中在績(jī)效工資的評(píng)定方面。很多員工表示不了解薪酬制定的細(xì)則，不清楚自己的工資數(shù)額是如何確定下來(lái)的；由于薪金是保密的，所以也不清楚他人的工資數(shù)額，沒(méi)有比較性，就難免對(duì)公正性產(chǎn)生懷疑。更為重要的是，在不了解績(jī)效評(píng)定細(xì)則的情況下，員工們就失去了進(jìn)一步努力的方向。綜上還需要加大對(duì)薪酬的評(píng)定辦法的宣傳力度。

　　 第三，從薪酬體系的實(shí)施效果來(lái)看，由于采用了大面積的績(jī)效工資制，從而讓一部分員工有“干好干壞一個(gè)樣”的感覺(jué)。在獎(jiǎng)金激勵(lì)方面

　　據(jù)世界品牌實(shí)驗(yàn)室報(bào)道：一個(gè)品牌的成長(zhǎng)壯大或許需要幾年甚至幾十年的辛勤努力，但是一個(gè)品牌的倒塌也許僅在一瞬間，可能僅僅因?yàn)橐粋€(gè)小環(huán)節(jié)、一次危機(jī)沒(méi)有處理好。

　　當(dāng)今商場(chǎng)可謂一個(gè)包含無(wú)數(shù)未知因素的魔方，危機(jī)四伏。

　　據(jù)美國(guó)公關(guān)專家對(duì)部分著名公司的調(diào)查顯示：80%的企業(yè)管理者認(rèn)為，企業(yè)發(fā)生危機(jī)如同死亡、稅收一樣不可避免；14%的企業(yè)承認(rèn)，曾經(jīng)經(jīng)受過(guò)重大的危機(jī)。

　　可見，危機(jī)對(duì)于企業(yè)而言，并非偶然的不幸遭遇，而是普遍存在的現(xiàn)象。國(guó)外一些著名企業(yè)認(rèn)識(shí)到了危機(jī)的普遍性，甚至把危機(jī)視為企業(yè)生存的壓力，增強(qiáng)自己的憂患意識(shí)，比爾·蓋茨就告訴他的部下：“微軟距離破產(chǎn)只有18個(gè)月”。

　　沒(méi)有過(guò)不去的火焰山，但有過(guò)不去的品牌危機(jī)。近年來(lái)，企業(yè)品牌危機(jī)頻頻爆發(fā)，令人扼腕嘆惜！鍋王胡師傅“無(wú)煙鍋虛假宣傳事件”、LG的空調(diào)“翻新事件”、西門子“賄賂丑聞”、肯德基的“蘇丹紅一號(hào)”事件、寶潔的“SK-II事件”、雀巢的“碘超標(biāo)事件”、“歐典事件”等等……

　　企業(yè)面對(duì)突發(fā)的危機(jī)事件，如何臨危不亂，化險(xiǎn)為夷，尋找轉(zhuǎn)“危”為“機(jī)”之道，這是危機(jī)管理的精髓。

　　筆者以為，企業(yè)要成功應(yīng)對(duì)危機(jī)事件，應(yīng)遵循以下定律：

　　定律一：態(tài)度決定一切

　　人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)？這個(gè)世界沒(méi)有完人，自然也沒(méi)有完美的品牌。企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中犯下這樣或那樣的錯(cuò)誤也在所難免。然而，關(guān)鍵問(wèn)題是錯(cuò)誤出現(xiàn)以后，企業(yè)以何種態(tài)度面對(duì)錯(cuò)誤。

　　古人云：“君子之過(guò)也，如日月之食焉。過(guò)也，人皆見之；更也，人皆仰之。”

　　處理危機(jī)事件，事實(shí)雖重要，態(tài)度是關(guān)鍵。

　　危機(jī)爆發(fā)后，企業(yè)可能會(huì)“四面楚歌”，政府批評(píng)、媒體曝光、公眾質(zhì)疑等都會(huì)紛至沓來(lái)。此時(shí)企業(yè)最明智的做法是，正視問(wèn)題，以誠(chéng)相待，采取積極主動(dòng)的姿態(tài)，敢于公開真相，積極承認(rèn)錯(cuò)誤，勇于承擔(dān)責(zé)任，并且“聞過(guò)即改”，做出相應(yīng)的改進(jìn)舉措，爭(zhēng)取贏得公眾的諒解和同情。

　　不要忽略，企業(yè)真誠(chéng)的態(tài)度對(duì)單純的公眾的影響力。一個(gè)敢于承認(rèn)錯(cuò)誤，勇于承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)，不管它做錯(cuò)了什么，往往會(huì)贏得消費(fèi)者的同情和信任！其形象不但不會(huì)受到損害，反而會(huì)有所升華。許多危機(jī)成功的案例顯示，企業(yè)在危機(jī)事件中的誠(chéng)懇態(tài)度，不僅化解了一場(chǎng)災(zāi)難，而且化被動(dòng)為主動(dòng)，化“危機(jī)”為“機(jī)遇”，使企業(yè)獲得新的發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　相反，許多企業(yè)擔(dān)心危機(jī)事件曝光后會(huì)毀掉自己苦心經(jīng)營(yíng)的品牌形象，采取隱瞞、掩蓋、敷衍、“無(wú)可奉告”等愚蠢的做法，其結(jié)果只能是適得其反，雪上加霜。企業(yè)應(yīng)該明白，在危機(jī)時(shí)刻，公眾對(duì)企業(yè)的反應(yīng)高度敏感，任何敷衍、傲慢、推卸責(zé)任的言行都可能激起公眾的憤慨之情，使事態(tài)進(jìn)一步惡化，一個(gè)被消費(fèi)者憎惡拋棄的品牌其實(shí)一文不值。幾乎所有的危機(jī)處理失敗的案例，都存在著企業(yè)態(tài)度上的失誤。

　　美國(guó)許多成功企業(yè)為了有效處理危機(jī)事件，都積極遵循以下原則：

　　一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就毫不猶豫地正視它。

　　 一旦感到情況不妙，就進(jìn)行徹底大檢查，在檢查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)危機(jī)爆發(fā)的原因。

　　一旦發(fā)現(xiàn)危機(jī)來(lái)臨，立刻通過(guò)傳播媒體，及時(shí)向社會(huì)各界通報(bào)危機(jī)的真實(shí)情況。

　　一旦危機(jī)已經(jīng)降臨，就集中所有部門的意志和力量去對(duì)待它，在關(guān)系到企業(yè)生死存亡的形勢(shì)下，沒(méi)有比求生更重要的了。

　　這方面國(guó)內(nèi)外成敗的案例不勝枚舉。

　　當(dāng)年中美史克遭遇“PPA風(fēng)波”，之所以能創(chuàng)造“產(chǎn)品不存，品牌依舊”的奇跡，就是因?yàn)樗麄冊(cè)谖＜睍r(shí)刻表現(xiàn)出的真誠(chéng)負(fù)責(zé)任的態(tài)度。

　　2000年11月15日，國(guó)家藥品監(jiān)督管理局發(fā)布《關(guān)于暫停使用和銷售含苯丙醇胺的藥品制劑的通知》。根據(jù)此項(xiàng)通知，國(guó)內(nèi)15種含有苯丙醇胺（PPA）的感冒藥被停止使用和銷售，中美史克旗下的康泰克作為國(guó)內(nèi)感冒藥的第一品牌，首當(dāng)其沖地被綁上了媒體的第一審判臺(tái)，當(dāng)時(shí)康泰克幾乎成了PPA的代名詞。

　　面對(duì)這樣的突發(fā)事件，中美史克公司臨危不亂，第二天就迅速通過(guò)媒體刊發(fā)了給消費(fèi)者的公開信，表示堅(jiān)決執(zhí)行政府法令，暫停生產(chǎn)和銷售康泰克，并公開承諾：“為切實(shí)保障人民群眾的用藥健康，我公司愿意全力配合國(guó)家藥政部門的有關(guān)后續(xù)工作?！北憩F(xiàn)出了負(fù)責(zé)任的態(tài)度。

　　17日中午，中美史克在全體員工大會(huì)上通報(bào)了事件的情況，表示公司不會(huì)裁員，這一舉措贏得了員工空前一致的團(tuán)結(jié)。

　　20日，中美史克公司在北京人民大會(huì)堂召開新聞發(fā)布會(huì)，會(huì)上，中美史克表示將全部回收市場(chǎng)上的康泰克，同時(shí)也通過(guò)媒體傳達(dá)了這樣的觀點(diǎn)：在中國(guó)銷售康泰克的10多年中，還從未有過(guò)現(xiàn)在大家最擔(dān)心的能引起腦中風(fēng)的副反應(yīng)報(bào)告。另外，中美史克對(duì)于有些媒體的不實(shí)報(bào)道，一律不予駁斥，只是解釋；對(duì)于落井下石的競(jìng)爭(zhēng)者，也決不還擊。這樣的姿態(tài)，贏得了媒體的理解。

　　21日，中美史克的15條消費(fèi)者熱線全面開通，數(shù)十名訓(xùn)練有素的接線員耐心解答公眾的各種詢問(wèn)。

　　不久之后，中美史克又宣布將全部銷毀價(jià)值一個(gè)多億的回收及庫(kù)存康泰克。

　　中美史克的一系列舉措，樹立了企業(yè)勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的良好形象，贏得了公眾和媒體的同情和信任，也為日后重振旗鼓奠定了基礎(chǔ)。

　　大半年后的2001年9月，中美史克于推出了不含PPA的新康泰克。正是由于中美史克在“PPA危機(jī)”中的良好表現(xiàn)，新康泰克得到了媒體及消費(fèi)者的廣泛支持，僅9月3日上市第一天，單在一個(gè)華南市場(chǎng)就拿下了高達(dá)37萬(wàn)盒（每盒10粒裝）的訂單。新康泰克迅速在感冒藥市場(chǎng)重新崛起，又成為舉足輕重的領(lǐng)導(dǎo)品牌之一。中美史克成功地舞動(dòng)了“PPA事件”這把雙刃劍！

　　寶潔公司在“SK-II事件”中的表現(xiàn)可謂處理品牌危機(jī)的敗筆。

　　寶潔公司在事件中一直態(tài)度傲慢，推卸責(zé)任，還多方設(shè)卡阻撓消費(fèi)者退貨，這無(wú)疑將自己一次次推向媒體和公眾的敵對(duì)面，使危機(jī)越陷越深?！八奢d舟，亦可覆舟”，寶潔公司傲慢不負(fù)責(zé)任的態(tài)度最終傷了消費(fèi)者的心，SK-Ⅱ的品牌忠誠(chéng)度頃刻間土崩瓦解。

　　SK-II從1999年進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)，投入了大量的廣告宣傳費(fèi)用，在全國(guó)建起了上百個(gè)專柜，在中國(guó)大陸市場(chǎng)銷售額也達(dá)到高端化妝品市場(chǎng)前三名。然而“SK-II事件”使得SK-II產(chǎn)品最終不得不揮淚撤市，大量的市場(chǎng)投入付之東流，歷盡千辛萬(wàn)苦建立起來(lái)的高端品牌形象轟然倒下。

　　“SK-II事件”對(duì)SK-II的母公司寶潔公司的負(fù)面影響也是巨大的，在這次風(fēng)波中，寶潔公司成為媒體和公眾關(guān)注的主體，其傲慢的姿態(tài)和形象被放大，這對(duì)寶潔公司的企業(yè)形象傷害是無(wú)法估量的。

　　面對(duì)這樣的慘重代價(jià)，寶潔公司最終坦承與媒體溝通合作不夠，并承認(rèn)“我們錯(cuò)了就是錯(cuò)了”。定律二：速度就是生命

　　孫子曰：“兵貴勝，不貴久。”

　　危機(jī)處理的難度是與危機(jī)處理的速度成反比的，速度越快，損失就越小。中美天津史克制藥有限公司總經(jīng)理處理“PPA事件”時(shí)說(shuō)：“時(shí)間就是我們最大的敵人，拖得越長(zhǎng)，產(chǎn)生的負(fù)面東西越多?！?/p>

　　危機(jī)一旦爆發(fā)，往往會(huì)成為公眾和媒體關(guān)注的焦點(diǎn)，如果此時(shí)企業(yè)反應(yīng)遲鈍，不能迅速查明真相，并在第一時(shí)間給公眾和媒體一個(gè)解釋，一方面，會(huì)讓公眾感覺(jué)企業(yè)管理效率低下，不敢直面危機(jī)，逃避責(zé)任；另一方面，信息真空就有可能會(huì)被誤解、猜測(cè)、流言所占據(jù)，使問(wèn)題更加復(fù)雜。而且，時(shí)間上的失控，各種不測(cè)因素也會(huì)隨之增加，通常是屋漏偏逢連夜雨。

　　相反，如果企業(yè)能在第一時(shí)間作出正確的反應(yīng)，則會(huì)最快表明企業(yè)姿態(tài)，化解公眾不滿情緒，進(jìn)而獲得公眾的理解和信任。另外，以最快的速度扼制危機(jī)，往往成本較低，效果也較理想。

　　一般來(lái)說(shuō)，危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)該在24小時(shí)內(nèi)及時(shí)做出反應(yīng)。當(dāng)然，企業(yè)迅速正確的反應(yīng)，必須建立在充分準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上。

　　4月22日早上7點(diǎn)多，《穎州晚報(bào)》頭版刊登了三鹿奶粉為不合格產(chǎn)品的，當(dāng)天下午，集團(tuán)總經(jīng)理張振嶺帶隊(duì)的處理小組便趕到了阜陽(yáng)市，通過(guò)交涉，與阜陽(yáng)市達(dá)成了“是相關(guān)人員工作失誤”的共識(shí)，阜陽(yáng)市也同意就此事道歉。4月23日上午，阜陽(yáng)市召開新聞發(fā)布會(huì)，對(duì)日前錯(cuò)誤報(bào)道三鹿奶粉為不合格奶粉一事賠禮道歉，并聲明：經(jīng)他們多次抽查，三鹿牌系列產(chǎn)品質(zhì)量全部合格，將三鹿列入不合格產(chǎn)品名單是工作失誤。

　　三鹿集團(tuán)閃電般的反應(yīng)，化解了一場(chǎng)“山雨欲來(lái)風(fēng)滿樓”的危機(jī)，也將危機(jī)的損害降低到最低程度。

　　雅培公司面對(duì)“奶粉被污染事件”反映的遲鈍，讓自己付出了慘重的代價(jià)！

　　2002年7月12日，新華社刊發(fā)了題為《衛(wèi)生部責(zé)令收回部分疑被污染的培樂(lè)嬰兒奶粉》的新聞通稿：由雅培制藥有限公司進(jìn)口到我國(guó)市場(chǎng)銷售的部分培樂(lè)嬰兒奶粉被懷疑受到污染，衛(wèi)生部要求禁止進(jìn)口和銷售有關(guān)批次的嬰兒奶粉。衛(wèi)生部的公告還說(shuō)，據(jù)丹麥駐華使館通報(bào)，丹麥?zhǔn)称?、農(nóng)業(yè)和漁業(yè)部評(píng)估認(rèn)為，食用這些奶粉不會(huì)引起健康危害。

　　幾乎從中央到地方的所有主流媒體都播發(fā)了這一消息。

　　危機(jī)發(fā)生后，雅培公司反映非常遲鈍，未與媒體主動(dòng)溝通，也沒(méi)有給公眾一個(gè)說(shuō)法，使得國(guó)內(nèi)媒體在報(bào)道中都忽略了“丹麥?zhǔn)称?、農(nóng)業(yè)和漁業(yè)部評(píng)估認(rèn)為，食用這些奶粉不會(huì)引起健康危害。

　　 ”，而直接稱雅培的培樂(lè)奶粉為“被污染奶粉”，似乎雅培的所有奶粉都有了問(wèn)題。

　　媒體在平靜了20多天后，2002年8月3日，新華社再次發(fā)布了針對(duì)雅培奶粉的《中國(guó)市場(chǎng)全面清查受污奶粉嚴(yán)防入境禁止銷售》的通稿，這一新聞同樣又被全國(guó)媒體廣泛播發(fā)，如中央電視臺(tái)《新聞30分》以《培樂(lè)奶粉受調(diào)查兩種奶粉不能吃》為題作了報(bào)道。

　　“第二次打擊”等于在雅培的“傷口”上撒了一把鹽，使雅培的聲譽(yù)一落千丈！

　　直到8月5日，美國(guó)雅培中國(guó)總部市場(chǎng)部經(jīng)理才就“奶粉受污染”事件接受媒體的采訪，告之污染產(chǎn)生的原因是生產(chǎn)線噸的奶粉上了，而且在這1110噸產(chǎn)品中，雅培的產(chǎn)品只占很少一部分。而其它品種的雅培奶粉均產(chǎn)自其它生產(chǎn)線，并未受到污染。

　　雅培公司的解釋已經(jīng)太晚了，雅培奶粉在市場(chǎng)上的銷售已大幅度下滑，甚至還帶動(dòng)了所有進(jìn)口奶粉的市場(chǎng)表現(xiàn)整體低迷。

　　雅培公司在危機(jī)爆發(fā)后長(zhǎng)長(zhǎng)的20多天中未能與公眾和媒體解釋溝通，雅培的遲鈍和沉默，讓自己吞下了危機(jī)公關(guān)失敗的苦果。定律三：讓權(quán)威機(jī)構(gòu)說(shuō)話

　　許多企業(yè)身陷危機(jī)之后，特別是“質(zhì)量門”危機(jī)，第一反應(yīng)都是想盡快澄清事實(shí)，還我清白。然而，自我辯解往往難以證明清白之身，有時(shí)還會(huì)越描越黑，引起公眾的反感。

　　其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，任何危機(jī)事件當(dāng)事人的自我辯解都有罔置真相的嫌疑，包括利益相關(guān)者如品牌代言人、企業(yè)資助方等等，正如運(yùn)動(dòng)員不能兼裁判員一樣，這些人的辯護(hù)都是蒼白無(wú)力的。危機(jī)爆發(fā)后，巨能、寶潔、東風(fēng)日產(chǎn)等企業(yè)都極盡辯解之能事，然而結(jié)果卻都事與愿違。

　　無(wú)數(shù)的危機(jī)公關(guān)案例證明，真正能澄清事實(shí)的，不是當(dāng)事企業(yè)自己的百般辯護(hù)，也不是企業(yè)與媒體的口水仗，而是權(quán)威機(jī)構(gòu)的聲音。權(quán)威機(jī)構(gòu)以其自身的威信以及第三方的身份，足以消除公眾的所有疑惑，可以說(shuō)，權(quán)威機(jī)構(gòu)的一句話勝過(guò)企業(yè)的一萬(wàn)句。

　　那么誰(shuí)代表權(quán)威機(jī)構(gòu)呢？質(zhì)量檢測(cè)部門、主管機(jī)構(gòu)、監(jiān)管機(jī)構(gòu)都是，新聞發(fā)布會(huì)有權(quán)威機(jī)構(gòu)的參與才最有說(shuō)服力。

　　通常要求企業(yè)在危機(jī)第一時(shí)間發(fā)出聲音，主要是表明自己主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的真誠(chéng)態(tài)度，為以后的措施作輔墊，而并非蒼白無(wú)力的自我辯解。

　　對(duì)一部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，即使無(wú)法得到權(quán)威機(jī)構(gòu)的聲音，也可以配合權(quán)威機(jī)構(gòu)的調(diào)查，撤回問(wèn)題產(chǎn)品，這樣比起徒勞的自證清白更能取信于人。

　　2006年9月4日，國(guó)家工商總局通報(bào)了近期對(duì)奶制品的監(jiān)測(cè)結(jié)果，雅士利乳業(yè)2006年3月8日生產(chǎn)的一種中老年奶粉，被檢出鐵、維生素B1、標(biāo)簽項(xiàng)目不合格。

　　面對(duì)突發(fā)事件，雅士利公司立即采取閃電般的措施，第二天即對(duì)外發(fā)布信息：將在兩天時(shí)間內(nèi)將市場(chǎng)上所有系列、所有批次和規(guī)格的中老年奶粉都撤下。同時(shí)雅士利公司積極尋求權(quán)威機(jī)構(gòu)的聲音。

　　2006年9月7日，國(guó)家工商總局在北京出面辟謠，稱前段時(shí)間曝光的雅士利中老年奶粉，不合格原因是因?yàn)闃?biāo)簽問(wèn)題，產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)問(wèn)題。

　　2006年10月9日，廣東質(zhì)監(jiān)局稱雅士利質(zhì)量無(wú)問(wèn)題，擬規(guī)范食品標(biāo)簽。同日，中國(guó)乳制品工業(yè)協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)宋昆岡在新聞發(fā)布會(huì)上給予了雅士利極高的評(píng)價(jià)：“雅士利乳業(yè)公司是負(fù)責(zé)任、講誠(chéng)信的公司，在發(fā)生本次質(zhì)量事故之后，認(rèn)真進(jìn)行了整改，使產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)要求，消費(fèi)者可以放心食用?！?/p>

　　雅士利公司通過(guò)權(quán)威機(jī)構(gòu)為其驗(yàn)明正身，化解了一場(chǎng)有可能蔓延的危機(jī)。定律四：一個(gè)聲音對(duì)外

　　危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)該明確誰(shuí)來(lái)說(shuō)，如何說(shuō)。內(nèi)部應(yīng)確定一個(gè)發(fā)言人，讓企業(yè)統(tǒng)一口徑，統(tǒng)一行動(dòng)，以一個(gè)聲音對(duì)外說(shuō)話。企業(yè)多個(gè)聲音、多種口徑對(duì)外，往往會(huì)失控、失序，甚至自相矛盾，加重公眾疑惑，使問(wèn)題復(fù)雜化。

　　發(fā)言人最好由公關(guān)部經(jīng)理或相關(guān)副總裁擔(dān)任，這樣也是為企業(yè)留有回旋和調(diào)整觀點(diǎn)的余地，除非大局已定或者情況非常嚴(yán)重時(shí)候，一般不主張企業(yè)最高層的董事長(zhǎng)或者CEO出面。

　　光明“回爐奶事件”被電視臺(tái)曝光后，公司董事長(zhǎng)王佳芬在第一時(shí)間沖向了“最前線”其實(shí)也是發(fā)言人選擇的失策，王佳芬的回答存在著諸多矛盾之處，然而王佳芬的回答其實(shí)代表了上海光明最終的回答，沒(méi)有任何回旋和調(diào)整的余地。

　　定律五：全員同心協(xié)力

　　“員工不過(guò)是企業(yè)的雇工，企業(yè)與員工的關(guān)系不過(guò)是純粹金錢與勞務(wù)的交換關(guān)系?！边@種早期資本積累時(shí)期的思想早已過(guò)時(shí)了！

　　面對(duì)危機(jī)，員工不應(yīng)是危機(jī)的旁觀者，而應(yīng)該是危機(jī)參與者。因此，企業(yè)應(yīng)該保持同員工的良好溝通，讓全體員工享有知情權(quán)，聽取員工的意見和建議，贏得全體員工的協(xié)力支持。如果企業(yè)得不到內(nèi)部員工的大力支持，甚至禍起蕭墻，自亂陣腳，企業(yè)是很難渡過(guò)難關(guān)的。

　　2000年11月16日，國(guó)家藥品監(jiān)督管理局發(fā)布通知：暫停銷售含有PPA的藥品，17日中午，中美史克公司便召開全體員工大會(huì)，總經(jīng)理通報(bào)了事件的詳細(xì)情況，并表示公司不會(huì)裁員的決心，這一舉措贏得了員工空前一致的團(tuán)結(jié)。楊偉強(qiáng)事后總結(jié)：“我們最大的成功，應(yīng)該是沒(méi)有將外部危機(jī)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部危機(jī)。管理層沒(méi)有對(duì)員工隱瞞任何事實(shí)，并且在康泰克和康德全面停產(chǎn)的情況下，堅(jiān)持不裁員，這一方面團(tuán)結(jié)了員工，使他們更積極地進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)；更重要的事，磨難使員工們今后對(duì)企業(yè)更加忠誠(chéng)?！?/p>

　　除此之外，企業(yè)要想成功處理危機(jī)事件，還應(yīng)該重視以下幾方面：加強(qiáng)多方溝通，除了公眾媒體外，還要贏得主管部門、股東、合作伙伴、經(jīng)銷商等多方的支持；控制危機(jī)的影響面，避免危機(jī)蔓延到企業(yè)其它銷售地區(qū)或其它產(chǎn)品；慎打官司，除非萬(wàn)不得已并穩(wěn)操勝券，絕不訴諸法律，企業(yè)“贏了官司，輸了人心”的案例屢見不鮮；要有充分的思想準(zhǔn)備，做好出現(xiàn)各種局面的應(yīng)對(duì)措施等等。

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