械化和綜合人的工作──整合的規(guī)則──科學(xué)管理的應(yīng)用──員工需要看到工作成果──員工需要控制工作的速度和節(jié)奏──各項工作中的挑戰(zhàn)──組織人力來完成工作──個人的工作──小組的工作──人員安排──“什么時候90天才會等于30年？”

　　工作的籌劃

　　 企業(yè)要追求巔峰績效，首要條件是在設(shè)計工作時，以此為目標(biāo)。我們有充分的理由宣稱：企業(yè)在這方面所遭遇的困難和挫敗并非出于無知，而是因為拒絕接受自己所擁有的知識。

　　 我認(rèn)為，我們目前的處境很像細(xì)菌學(xué)家過去50年來的處境。他們在尋找有效的殺菌劑時，一心一意想培養(yǎng)出純細(xì)菌，但卻連連失敗，因為大批真菌入侵培養(yǎng)皿，殺死了細(xì)菌。后來這些真菌變得很有名，但是大約在50年前，科學(xué)家就已經(jīng)分離出青霉菌，并且明確描述出青霉菌的特性。由于細(xì)菌學(xué)家深信所有的研究都必須先從培養(yǎng)純細(xì)菌著手，結(jié)果反而對擺在眼前的事實完全視若無睹：沒能看出討厭的真菌才是他們真正要尋找的東西且可能的殺菌劑。幾十年來，他們一直把真菌當(dāng)成眼中釘，總是丟掉培養(yǎng)皿中遭污染的細(xì)菌，重新消毒實驗設(shè)備。只有天才才能懂得，是受感染的培養(yǎng)物而不是純凈的培養(yǎng)物才提供了控制細(xì)菌的線索。當(dāng)弗萊明（Alexander Fleming）“靈機一動”頓悟之后，只花了幾年的時間，就開發(fā)出了今天的抗生素。

　　 同樣，半世紀(jì)以來，我們在設(shè)計工作時，一直盲目尋找基本動作，以為每一項工作都應(yīng)該盡可能對應(yīng)基本動作。但是許多證據(jù)都顯示，真實情況恰好相反，IBM只是其中一個例子。但是我們絲毫不理會這些證據(jù)，視之為麻煩，試圖以感情用事來解釋，為工作設(shè)計不良而致歉?？梢哉f，我們因為青霉素會殺死細(xì)菌，而把它丟掉，結(jié)果反而阻礙我們找到真正的殺菌劑。

　　 我們之所以會蒙住自己的雙眼，是因為汽車工業(yè)的作業(yè)方式深深影響了我們的思維。我先前曾經(jīng)提到，亨利·福特堅持生產(chǎn)統(tǒng)一成品的想法混淆了我們對于大規(guī)模生產(chǎn)本質(zhì)的理解。同樣，由于福特成功地推動裝配線作業(yè)方式，試圖限制每個工人只負(fù)責(zé)一種操作（或一個動作），我們因此看不清科學(xué)化與系統(tǒng)化工作的真正意義與寶貴價值。

　　 如果根據(jù)福特“一個員工執(zhí)行一個動作”的原則，我們幾乎組織不了什么工作。汽車裝配線能夠有效運用這個原則，有一個特殊條件：它們基本上只生產(chǎn)單一產(chǎn)品，然而其他產(chǎn)業(yè)大都不符合這個條件。事實上，制造業(yè)以外的行業(yè)，例如郵購公司的訂單處理部門，反倒具備這個條件。但過去幾十年來，我們?nèi)匀粺o視這些困難，努力推動“一個員工執(zhí)行一個動作”的原則。我們拒絕接受現(xiàn)實，拒絕正視現(xiàn)實，因為現(xiàn)實狀況不符合汽車裝配線的形態(tài)。

　　 即使在汽車工業(yè)中，也已經(jīng)有充分證據(jù)顯示“一個動作，一項工作”的觀念不一定能創(chuàng)造出巔峰績效。我只要舉一個例子，就足以充分說明。

　　 第二次世界大戰(zhàn)期間，毫無技術(shù)、近乎文盲的黑人女工卻生產(chǎn)出最復(fù)雜的飛機引擎零件。這項工作需要八十多個不同的作業(yè)，但是所采取的方式不是由一個人負(fù)責(zé)一項操作，而是出于冶金學(xué)的原因，由同一位作業(yè)員負(fù)責(zé)一項完整的工作。通常在這種情況下，都會把這類工作交由技工處理，但是當(dāng)時根本找不到技工，而且需要的零件數(shù)量龐大，時間又太緊迫，根本不可能組織起合格的技術(shù)人力。于是這批非技術(shù)性女工──當(dāng)時惟一可用的勞力──必須承擔(dān)起這項工作。他們把每項工作都分解成80項步驟，依照邏輯順序安排好作業(yè)流程后，每位女工都拿到一張詳細(xì)的操作說明圖，指示她們每個步驟應(yīng)該完成的作業(yè)，之前應(yīng)做的動作，以及過程中應(yīng)該注意的事情。出乎所有人意料之外，采取這個方法后，和過去雇傭技術(shù)高超的技工或采取傳統(tǒng)裝配線作業(yè)的經(jīng)驗比起來，生產(chǎn)作業(yè)反而變得更有效率、品質(zhì)更好、產(chǎn)量更多。

　　 在其他行業(yè)中，每當(dāng)環(huán)境迫使企業(yè)放棄傳統(tǒng)裝配線作業(yè)方式時，也出現(xiàn)同樣的結(jié)果。

　　 一家郵購工廠最近重組了顧客來函處理部門。過去，這項工作都分解成個別的動作，由一位職員負(fù)責(zé)處理顧客投訴，另外一位處理顧客詢問，第三個人則處理分期付款，依次類推。每位職員都只處理能用印好的統(tǒng)一格式信函回答的信件，少數(shù)需要個別處理或判斷的信件，一律交由上級主管處理?，F(xiàn)在每位職員都負(fù)責(zé)處理同一位顧客的所有往來信函──例如，其中一位職員可能負(fù)責(zé)處理所有姓氏以”A”開頭的顧客。每1000封信中，大約有998封信，都能以統(tǒng)一格式的信函處理完畢，工作本身和從前一樣，內(nèi)容早已預(yù)先設(shè)定，重復(fù)性也很高，但是，職員不必一再重復(fù)相同的動作，而負(fù)責(zé)執(zhí)行與郵購顧客保持關(guān)系所需的一系列動作──說得更準(zhǔn)確一些，總共有39個動作。盡管這些非技術(shù)性的職員仍然不負(fù)責(zé)處理需要加上個人判斷的少數(shù)回函，但是公司要求他們將信件轉(zhuǎn)呈上級時，必須附上處理建議。結(jié)果，職員的生產(chǎn)力幾乎提升了30%，員工流動率則下降了2/3。

　　 然而，就我所知，只有IBM從這些經(jīng)驗中，獲得了顯而易見的結(jié)論。

　　 我們總是對事實視而不見的原因是，我們最近才得知了解過去經(jīng)驗的關(guān)鍵。到目前為止，我們的問題一直都是：如果員工在執(zhí)行整合的工作時，效能真的比只做單一動作高，

企業(yè)面對危機公關(guān)時，哪些方面反映為態(tài)度的范疇呢?

包括以下幾個方面：

1、反映快慢是一種態(tài)度。可翻譯為：對用戶利益在乎不在乎，公司行事作風(fēng)是積極還是慵懶、散漫;

2、利益出發(fā)點是一種態(tài)度。到底是本著去幫忙解決問題，還是只想著自己要息事寧人，甚至自己想借機再獲取一點什么。

3、真實闡述事情原委是一種態(tài)度。這背后是真誠與否的問題，比如滴滴打人事件中，滴滴公布了乘客司機雙方的溝通記錄，把評判權(quán)交給公眾。很多時候，歪曲假意、謠言止于事實。

4、回應(yīng)的言辭語氣是一種態(tài)度。或者強硬，或者真誠，或者委屈。到底采取哪一種，決定于所掌握的危機事實。比如，自媒體撰稿宣稱A公司董事長被警方帶走協(xié)助調(diào)查，作為企業(yè)方對事實真相把握是很清楚的，有沒有被帶走很清楚，如果沒有被帶走，那一定是手握實錘大力向造謠者頭上揮去。

5、行動和解決方案是一種態(tài)度。是否真的關(guān)心用戶利益，是否真的拿出了誠意，一看就知。

6、言行是否一致是一種態(tài)度。有的公司處理危機，回應(yīng)表面功夫說得很好，實際上做又是另一回事，甚至不了了之，往往最后都會遭到千刀萬剮。

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