源的范疇內。

　　 可持續(xù)發(fā)展幫助人們創(chuàng)造價值

　　 第三，可持續(xù)性意味著我們要創(chuàng)造出一些有價值的，能讓客戶長期切實受益的成果，甚至最好能創(chuàng)造一些能讓全世界受益，讓地球變得更加美好，對全人類有所幫助的成果。這會讓我們的工作變得有意義，這種“意義”不僅能讓我們更好地工作，還帶來動力，刺激我們對前景的渴望?？沙掷m(xù)性讓我們能夠創(chuàng)造出真實可信的成果，即那些有助于我們獲得資源，滿足未來時代要求，順應未來市場的成果。德國聯(lián)邦政府的可持續(xù)發(fā)展委員會強調，“可持續(xù)性”的三個同等重要方面包括：環(huán)保性、社會性、經濟性。如此看來，只有長遠的眼光才能幫助我們前進。將可持續(xù)性作為決定我們行動的價值準則，對我們來說意味著什么呢？我們如何將對可持續(xù)性的期待付諸實踐呢？

　　 以下幾個任務正等待著我們：

　　 任務一：發(fā)現(xiàn)未來的趨勢和市場，并把它們與自己的企業(yè)聯(lián)系起來。

　　 任務二：以此為背景設想一下，自己的公司應當為未來的市場帶來什么樣的價值觀、成就和意義？

　　 任務三：防止風險。

　　 任務四：以保護資源的方式引導工作進程，引領發(fā)展。

　　 任務五：從客戶利益的角度出發(fā)，以長期贏利為導向管理未來。短期內提高收益的方式并不是什么秘密，并在過去的幾年，即“股東價值妄想癥”爆發(fā)的時間，被無數(shù)次踐行過了：開除員工，撤銷投資，讓營銷措施消失，大幅度縮減培訓及繼續(xù)教育的成本，讓科研和發(fā)展幾乎停滯，避免真正意義上的創(chuàng)新。這么做利潤當然會在短時間內提升，但長期來看，這樣的企業(yè)必將走向滅亡。這些企業(yè)生產力會下降，最終則會失去大小股東及企業(yè)擁有者。所以，我們最好做長期打算。

　　 第二條支柱：以盈利為導向——“營業(yè)額創(chuàng)造機”與社會責任

　　 企業(yè)的任務是提供產品與服務而贏利

　　 為市場和客戶提供高性價比的產品和服務，借此優(yōu)化客戶的生活，讓企業(yè)得以持續(xù)生產并獲得營業(yè)額，是企業(yè)在社會政治學層面上的使命。如果企業(yè)能很好地完成自己的使命，那么企業(yè)將變成“營業(yè)額創(chuàng)造機”，將會創(chuàng)造工作崗位，并讓社會富裕安康。簡而言之，這些都是卓有成效的、具有可持續(xù)性的企業(yè)行為結果。為了在明天依舊可以完成這項使命，企業(yè)必然要以盈利為導向，這便是利潤的意義。而對于“客戶3.0”來說，這一切也會使他們受益。為了在明天依舊可以滿足客戶的愿望，利潤會被不斷地投入對產品和服務的改良中。而這一點則需要企業(yè)家和經理具備極強的責任感——對內要為生產過程和品質負責，對外則要為自己的行為在社會上造成的影響負責。市場的全球化進程不斷發(fā)展，這要求領導者在各個領域承擔責任。在“責任”（verantwortung）這個詞中隱藏著“回答”（antwort）一詞，在我看來，企業(yè)家、經理和執(zhí)行者必須針對我們這個時代的社會、經濟、政治方面的問題給出答案。企業(yè)家的責任包括參與制定企業(yè)的政治框架條件，以及共同確立并遵守企業(yè)的準則。

　　 盈利，但不要破壞

　　 以盈利為導向非常關鍵，但盈利并不意味著以他人的利益為代價，對資源進行掠奪式地開發(fā)。一些研究項目，例如麥肯錫公司（McKinsey）開展的名為“能源作為競爭因素”的項目，證明了我們應該做得恰恰相反：該項目預測，到2020年，全球能源領域的市場潛力可達2.1萬億歐元，年增幅達13%——這在德國意味著新增85萬個與能源領域相關的就業(yè)崗位，以及通過有效的節(jié)能措施，使德國的家庭及企業(yè)的節(jié)能空間可達530億歐元。具體來說，如果企業(yè)能夠將自己的生產線調整到盡量節(jié)能的生產模式上，便可將稅前息前利潤提升10%以上。用節(jié)能取代對能源進行掠奪式的開發(fā)，在未來會變成一項具有決定性的競爭因素。問題轉了一圈又回到了可持續(xù)發(fā)展上！意義、倫理學、經濟環(huán)保的行為——這些要素同樣屬于“以盈利為導向”的一部分。

　　 第三條支柱：以價值觀為基礎

　　 信任的缺失將導致危機

　　 在歷次財政及金融危機中，有一點總是顯而易見的，那就是無法忽視的領導危機。高級別領導者彼此指責，推脫責任，指責投資者和股東的貪婪，并對公司中那些災難性的參數(shù)突然上升表示驚訝。之后企業(yè)的各個層面都會被信息搜集的怒火席卷，即針對客戶和員工的信息偵查，而這只不過是表明了領導者對自己團隊的不信任罷了，同時也表明了他們并不信任自己正確領導客戶和員工的能力。如果所有重要的、優(yōu)秀的領導行為所必需的價值準則都得不到足夠重視，甚至完全不受重視的話，那么信任還從何談起呢？

　　 價值觀會為企業(yè)創(chuàng)造價值

　　 在“價值委員會”（Wertekommission）發(fā)起的一項調查中(4)，信任、責任、尊重、真實、可持續(xù)發(fā)展和勇氣是頂級領導者提出的最重要的六條價值準則。但與此同時，頂級領導者也在打破這些價值準則。多項調查表明，領導者和員工雙方都對彼此之間的信任表達了悲觀的態(tài)度：

　　 正直

　　 看看目前這些慘痛的案例，即那些拿著高薪、失敗的領導者，這一條價值準則簡直就是個笑話。

　　 勇氣

　　 批評、水平思考法（querdenken）、創(chuàng)新的勇氣……這些要素在很多公司至少會被忽視掉。

　　 在與樂視的糾紛中，確實讓易到在互聯(lián)上活了一把，，這兩互聯(lián)網企業(yè)的較量，誰輕誰重，一眼便知，樂視在互聯(lián)網中的地位也是屬于大佬級別的了，但是危機公關會對著誰就不一定了。
13億財務危機發(fā)生

　　 事發(fā)于17日晚，被傳已出任順為資本投資合伙人的易到創(chuàng)始人周航突然發(fā)布聲明稱：易到當前確實存在資金問題，而這個問題最直接的原因是，樂視對易道的資金挪用13億。

　　 在周航看來，易到所面臨的并非簡單的債權債務糾紛，而是可能會引發(fā)妨礙社會穩(wěn)定的群體性事件。危機公關周航眼中的問題，此前已有媒體報道鋪墊，有用戶從一兩個月前開始易到便一直叫不到車，且無法退款，易到司機遇到提現(xiàn)難。

　　 該聲明一出，業(yè)界嘩然，樂視被推上風口浪尖。

　　 公關基調：農夫與蛇現(xiàn)代版!!!

　　 2小時后，樂視與易到在微博上發(fā)出統(tǒng)一口徑，將該事件定義為：農夫與蛇現(xiàn)代版!!!

　　 從三個感嘆號中，清晰的感受到了樂視與易到憤怒的情緒和公關基調，將周航形容為恩將仇報的小人，樂視則飽含著好心沒好報的委屈。

　　 轉移到人事糾紛和口水

　　 5小時后，樂視與易到聯(lián)合發(fā)布聲明中，確實是按著這個公關基調來的，危機公關想將易到財務危機轉移到人事糾紛和口水仗上。闡述了當初是樂視拯救了易到，也是樂視將自己大樓進行了抵押貸款，只是將13億用于樂視汽車生態(tài)而已，周航作為在職人員對樂視和易到的發(fā)聲都是惡意誹謗、公然撒謊、毫無誠信。

　　 重新拉回易到司機、用戶問題

　　 周航凌晨回應樂視官方，稱如果向其潑臟水能解決司機提現(xiàn)問題，能協(xié)調好充值用戶打不到車的問題，可以解決司機圍攻易到辦公室的問題，那好，可以盡管潑多點。

　　 至此，周航把自己放在了用戶和司機的同一方，而樂視和易到對著周航干的行為，無疑在大眾眼里也站在了用戶和司機的對立方。對于樂視而言，這并不是一個好現(xiàn)象。

　　 那么復盤目前的樂視易到13億危機事件，其公關到底該對著誰?

　　 1、顯然作為危機的點火線，周航需要進行公關。但周航發(fā)聲的初衷就是易到財務危機、用戶體驗退款、司機體現(xiàn)等問題，點燃引爆的最終也是用戶和司機的情緒，樂視和易到最應該也最直接的方式應該安撫并控制公眾的情緒，切實的解決實際問題才能贏得公眾的好感。

　　 2、樂視和易到不應該被自己的情緒所把控，面對誹謗理應憤怒，但憤怒的同時是否可以先想清楚自己是否有真的解決問題。情緒控制下易到和樂視炮轟周航相互撕扯，完全沒有解決實際問題，在公關方向上完全陷入了口水仗，且是不利的一方。

　　 3、抓住用戶關注什么?用戶關注的是周航是不是恩將仇報白眼狼嗎?用戶關注的是13億是不是被挪用，易到有沒有財務危機，用戶和司機的問題怎么解決。而這些在聲明中僅僅只是輕描淡寫，非常不明朗。用戶的關注點沒有得到滿足，甚至從公關的話術中衍生出逃避、肯定等情緒，制造新的危機。

　　 4、時間節(jié)點。周航第一波聲明在下午6、7點，正是公眾關注聚焦時間和媒體快速反應時間，而易到和樂視的正式聲明在晚上近12點，完全選擇了信息擴散的最慢時間，效果不言而喻。
互聯(lián)網的信息散步的非常之快，連危機公關都無法掌握其速度，關于易到和樂視更是直接開啟刷屏的模式啊。

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