能和特質(zhì)互不相同其實毫無關(guān)系，重要的是他們組合了達(dá)到績效所需的各種活動。

　　 事實上，教科書所認(rèn)定的職能主義只反映了五六十年前的生產(chǎn)管理方式，現(xiàn)在已經(jīng)完全落伍了。當(dāng)時工廠的組織方式通常是把所有同類型機(jī)器放在一起：螺旋機(jī)全都放在工廠的一個角落，鉆孔器占據(jù)另一個角落，刨床則放在第三個角落。但是后來我們了解到，有效的生產(chǎn)組織第一個原則就是寧可讓機(jī)器遷就工作，而不要讓工作遷就機(jī)器。應(yīng)該根據(jù)工作的內(nèi)在邏輯來安排工作流程，即使需要多買幾部機(jī)器，都比把材料運(yùn)來運(yùn)去經(jīng)濟(jì)很多。同樣，我們必須配合工作來安排特殊活動，絕不要配合特殊活動來安排工作，因為傳遞信息和想法的成本遠(yuǎn)比運(yùn)送材料還高得多，而且通常更難掌握。

　　 因此，把重心放在由相關(guān)技能組成的職能性組織是對合理的職能性組織（也就是通過流程階段來組織）的一大誤解。由同類技能組成的典型部門──例如會計部門、工程部門，通常表現(xiàn)并不理想，就是明證。會計部門老是和組織中其他部門起沖突，而典型的工程部門也總是難以設(shè)定目標(biāo)和衡量績效。這兩種情況都絕非偶然。

　　 典型的會計部門至少包含三個不同的職能，把它們納入同一個部門純粹是因為幾種職能都會用到相同的基本數(shù)據(jù)，同時也都需要加加減減的計算能力。會計的職能包括提供管理者充足的信息，加強(qiáng)其他部門自我控制的能力。會計部門也具備了財務(wù)和稅務(wù)職能，以及記錄和保管的職能。通常還要加上第四項職能──為政府簿記的職能，也就是在員工薪資中扣除所得稅、保險費(fèi)及處理數(shù)不清的報表等。即使是這幾種職能背后的理論和觀念也都不太一樣，想要把適合某個職能的觀念（例如財務(wù)會計）移植到別的職能上（例如管理信息），不但在會計部門中爭議不斷，而且也會造成會計師和其他部門主管之間頻繁的沖突。

　　 同樣，典型的工程部門要進(jìn)行長期基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計、應(yīng)用工程、服務(wù)工程、工具設(shè)計、工廠工程，以及維修工程、建筑工程等后勤支援工作。有的專業(yè)必須靠創(chuàng)新，有的則需要營銷技巧，有的需要和制造結(jié)合，有的則和維修固定資產(chǎn)有關(guān)，換句話說，和財務(wù)有關(guān)。這些任務(wù)惟一的共同點在于所使用的基本工具──甚至連需要的技能都不太一樣。純粹因為其中都包含了“工程”這兩個字，把這些職能全都納入同一個部門，結(jié)果就造成了無法管理的大雜燴。沒有人能定出合理的績效標(biāo)準(zhǔn)，也不知道公司對他有什么期望，甚至不知道他應(yīng)該滿足哪些人的期望。

　　 今天有些大公司開始重新思考工程組織，根據(jù)需完成工作的內(nèi)在邏輯來安排工程工作，而不是根據(jù)需要的工具來安排。有的公司也開始根據(jù)工作邏輯來區(qū)分傳統(tǒng)會計職能，而不是根據(jù)個人的技能和限制，將會計工作分類。改變的腳步越快，企業(yè)組織就能運(yùn)作得越好。

　　職能性組織的弱點

　　 即使是依照流程階段而建立的合理職能性組織，都不足以滿足企業(yè)在結(jié)構(gòu)上的要求。在職能性組織中，企業(yè)難以聚焦在經(jīng)營績效上。每位部門主管都認(rèn)為他負(fù)責(zé)的職能最重要，試圖強(qiáng)化這項職能，把自己單位的利益置于其他部門（即使不是整個企業(yè)）的利益之上。關(guān)于職能性組織的這種傾向，目前還找不到解決問題的藥方。每個部門都渴望壯大自己，其實是每位管理者都希望善盡職責(zé)的結(jié)果，而這原本是值得嘉獎的心愿。

　　 根據(jù)需要而形成的職能性組織把重心放在專業(yè)技能上，員工必須獲得相關(guān)的知識和能力。然而職能性專家的愿景、技能和忠誠對象可能因此變得太過狹隘，以至于他們完全不適合擔(dān)任總經(jīng)理的職位。

　　 更嚴(yán)重的缺點是企業(yè)難以根據(jù)職能的形態(tài)來設(shè)定目標(biāo)、衡量績效。由于這類職能通常只涉及一部分企業(yè)運(yùn)營，而非企業(yè)整體，因此其目標(biāo)也就只能根據(jù)“專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”來設(shè)定，而非緊扣著企業(yè)的成敗。如此一來，管理者注意和努力的焦點很容易偏離了企業(yè)成功的目標(biāo)，企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)和獎勵了錯誤的成果。

　　 因此，職能性組織會造成管理上層級太多。幾乎無法通過經(jīng)營績效來檢驗員工的表現(xiàn)，也幾乎不可能把員工放在成敗自負(fù)全責(zé)的職位上，借此培養(yǎng)他，并考驗他的管理才干。也正因為這類組織需要很多管理層級，每份工作的意義因此大為減弱，每個職位都變得微不足道，只是員工往上爬的踏腳石罷了。

　　聯(lián)邦分權(quán)制

　　 這正是為什么聯(lián)邦分權(quán)制的原則──由自主管理的產(chǎn)品事業(yè)形成組織，很快就為較大型企業(yè)普遍采用。在過去10年中，包括福特汽車、克萊斯勒汽車（通用汽車自從1923年左右就已經(jīng)采用這個制度）、通用電氣、西屋，以及主要的化學(xué)公司（除了在1920年之前就已經(jīng)發(fā)展出這個做法的杜邦公司）、大多數(shù)的大型石油公司、重要的保險公司等等，都采用這個組織原則，各種文章、演說、管理雜志和管理會議都更詳細(xì)地探討這個做法，因此現(xiàn)在每一位美國企業(yè)主管應(yīng)該都已經(jīng)很熟悉這個名詞了。

　　 以下是聯(lián)邦分權(quán)制的原則為何通行于現(xiàn)代大型企業(yè)的重要原因：

　　 1.聯(lián)邦式分權(quán)制的原則將管理者的愿景和努力直接聚焦在經(jīng)營績效和成果上。

　　 2.因此必定會大大降低管理者自我欺騙、安于現(xiàn)狀而怯于創(chuàng)新，或依賴賺錢的產(chǎn)品來養(yǎng)活虧損的生產(chǎn)線等危險。

　　 3.從管理組織的角

　　危機(jī)預(yù)警是危機(jī)管理的第一步，也是危機(jī)管理的關(guān)鍵所在。

　　 危機(jī)預(yù)警主要是指人們對危機(jī)的認(rèn)知，表現(xiàn)為具有很強(qiáng)的危機(jī)意識以及在認(rèn)知基礎(chǔ)上構(gòu)建的預(yù)警系統(tǒng)。首先要有危機(jī)意識。盡管危機(jī)多以突發(fā)事件形式出現(xiàn)，發(fā)生的概率很低，但突發(fā)事件是一種客觀存在。從這種意義上講，危機(jī)又是必然的，是無法避免的。而且，由于缺乏準(zhǔn)備，危機(jī)事件帶來的損失往往是巨大的，超常規(guī)的，人們會在處理危機(jī)過程中花去更多的時間與精力。所以，從思想上重視危機(jī)的產(chǎn)生是十分必要的。同時，危機(jī)預(yù)警也是危機(jī)管理知識信息系統(tǒng)具有的功能。與常規(guī)事件相同，偶發(fā)事件也有一個發(fā)生、發(fā)展的過程，甚至是從量變到質(zhì)變的過程。在事故發(fā)生前，總會有一些征兆出現(xiàn)。只要及時捕捉到這些信號，加以分析處理，及時采取得力措施，就能夠?qū)⑽C(jī)帶來的損失降至最低，甚至避免危機(jī)的產(chǎn)生。

　　
在危機(jī)預(yù)警階段，主要有八方面的工作內(nèi)容：

　　 一、確定危機(jī)來源:對可能引發(fā)危機(jī)的現(xiàn)象或事件進(jìn)行列舉

　　 很多企業(yè)盡管可能是行業(yè)的領(lǐng)先者,但是或多或少的會存在薄弱的地方,善于發(fā)現(xiàn)自身的弱點是現(xiàn)代企業(yè)的必修的”降龍十八掌”之一。企業(yè)應(yīng)認(rèn)真反思，哪些薄弱問題可能會導(dǎo)致企業(yè)陷入危機(jī)？從而使企業(yè)知道哪些危機(jī)最應(yīng)該進(jìn)行有效管理。

　　 企業(yè)應(yīng)按照正式的方式來明確最有可能發(fā)生、潛在的能夠造成最嚴(yán)重危害的危機(jī)。主要調(diào)查途徑有：

　　 1．對公司的高層、中層、基層進(jìn)行問卷調(diào)查

　　 2．對經(jīng)銷商進(jìn)行調(diào)查

　　 3．對消費(fèi)者進(jìn)行調(diào)查

　　 4．對政府部門、行業(yè)主管部門進(jìn)行調(diào)查

　　 5．對媒體記者編輯進(jìn)行調(diào)查

　　 在以上所形成的調(diào)查數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，幫助識別企業(yè)最脆弱的方面，為企業(yè)縮小應(yīng)該進(jìn)行良好防范和管理的危機(jī)范圍，從而確保危機(jī)管理的效率和效果。

　　 二、對危機(jī)進(jìn)行分析:

　　 1)分析危機(jī)發(fā)生的頻率

　　 2)危機(jī)發(fā)生的影響力

　　 3)危機(jī)管理的難度

　　 4)危機(jī)引起的公眾關(guān)注度

　　 企業(yè)根據(jù)所列舉的危機(jī)以及以上四條考評依據(jù),形成潛在危機(jī)重點分析表和危機(jī)優(yōu)先序列象限表.

　　 三、確定危機(jī)的預(yù)控策略：

　　 根據(jù)危機(jī)的性質(zhì)和企業(yè)對危機(jī)的承受能力，企業(yè)有不同的危機(jī)應(yīng)對策略。

　　 企業(yè)應(yīng)對危機(jī)的方法可以歸結(jié)為四招：“躲、側(cè)、轉(zhuǎn)、接”

　　 第1招：躲——排除策略。惹不起，躲得起。打不過，總跑得過吧。一些危機(jī)爆發(fā)的誘因都屬于企業(yè)可控制的因素，因此應(yīng)該積極清除這些誘因，排除潛在危機(jī)。不要去做無謂的英雄，根據(jù)自已的實力和背景行事。如果自知不是老虎的對手，就不要去“明知山有虎，偏向虎山行”。說得好聽點，叫“戰(zhàn)略性撤退”。

　　 1、 樹立良好的企業(yè)形象，在公眾心目中建立可靠的信譽(yù)。

　　 2、 不能涉足的領(lǐng)域要能拒絕誘惑，對危害程度大的風(fēng)險盡量避免

　　 3、 完善企業(yè)內(nèi)部管理，消除企業(yè)內(nèi)部管理的各種弊端。

　　 4、 針對各種誘因，制定健全的防范制度。

　　 5、 迅速解決小問題，積極改正小錯誤。

　　 第2招：側(cè)——緩解策略。躲不起，側(cè)得開。如果跑不過，那也不必硬碰硬，可以側(cè)過身子，緩一緩。通過各種措施，將危機(jī)誘因控制在一定的限度和范圍之內(nèi)，從而緩解危機(jī)，使損失降低到最低程度。肯德基在中國有近30家雞肉供應(yīng)商，全部獲得了國家出入境檢疫局頒發(fā)的《檢疫衛(wèi)生注冊證書》，并保證所有的供貨“來自非疫區(qū)無禽流感”。 而越南肯德基由于當(dāng)?shù)仉u肉供應(yīng)不足。已經(jīng)用大量的魚類產(chǎn)品代替了雞肉產(chǎn)品。這些措施使肯德基在禽流感猖狂時期，在一定程度上降低了企業(yè)的損失。

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