練習(xí)作為未來談話的基礎(chǔ)加以運用。

　　 1. 究竟發(fā)生了什么？你親眼看到或者親自斷定了什么？為什么你的員工或某個話題會讓你惦記著？

　　 2. 請站在員工的角度考慮一下：他本可以在什么時間做出什么不同的行動？是什么（可能的）動機讓他實施了現(xiàn)在這樣的行為？

　　 3. 請確立談話的目標。請將最理想的目標和你要達到的最低目標區(qū)分開來。選擇一個安靜、合適的談話場所。請與員工面對面交談，而不是打電話。最重要的是，不要當著他人的面。請注意你們的就座方位（見第七章）。

　　 4. 如果要談?wù)撘粋€非常艱難的話題，那么一起散步是一個好主意。一些涉及個人的話題在走路的過程中更容易交談，因為路上不會有那種“官方”的氛圍。運動會帶來改變——你會不斷感受到，自己在散步的時候談吐更輕松，腦海中也會浮現(xiàn)出更多有建設(shè)性的想法。

　　 5. 注意談話的時間：你最好選一個晚上或者離周末很近的時間。早晨的批評會讓人一整天都沒有動力。在周五晚上或者周六提出批評，是個不錯的主意，因為這會讓員工擁有額外的幾個小時好好思考一切，然后在周一帶著新面貌拜訪客戶，或者回到團隊工作中。

　　 借助以上準備工作，你已經(jīng)為談話確立了重要的方向。那么現(xiàn)在就要講講談話本身了。

　　 舉 例

　　 批評型談話的流程

　　 1. 問候

　　 請營造出積極的談話氛圍，通過面對面的問候、握手和目光交流，讓對方感受到你的信任。

　　 2. 以簡明、直截了當?shù)姆绞矫枋鍪聦嵑蛿?shù)據(jù)，并談一談自己的感受。請使用以“我”為主語的描述方式：

　　 我發(fā)覺……

　　 我感到不解……

　　 我非常生氣……

　　 我對……感到失望

　　 情緒是這個階段的一部分，并且應(yīng)當出現(xiàn)在這里。請說明你為什么會有反感、失望等情緒。

　　 3. 請為員工提供闡述個人看法的時間和空間。如果需要，你可以詢問對方：“目前的情形你怎么看？”“你是怎么想的？”“你的印象是？”情緒應(yīng)當在這里發(fā)揮作用，只有這樣，員工才會改變自己的行為。

　　 4. 等待。你要獲得來自員工的信號。他已經(jīng)承認了自己的行為在目標執(zhí)行方面是錯誤的嗎？如果他已經(jīng)做出了回應(yīng)，那么談話就可以繼續(xù)了。

　　 5. 為了能使情況得到改變，請與員工共同約定目標和措施。你應(yīng)當要求員工表現(xiàn)得積極，比如詢問他：“你現(xiàn)在要做些什么呢？”

　　 6. 請注意營造一個積極的道別場景。你可以發(fā)出呼吁，并同員工約定下次談話的時間，以便能夠看到約定的措施是否帶來了預(yù)期的成果。

　　 為了讓批評型談話能夠發(fā)揮預(yù)期的作用，你必須要觀察目標執(zhí)行的過程。如果你已經(jīng)察覺到了初步的改變，那你應(yīng)當對此提出表揚；如果約定的目標并沒有被遵守，那你便有必要開展下一次批評談話。

　　 離別談話

　　 這一天早晚都會到來。一位員工將要離你而去，因為他或她想在職業(yè)方面做出改變，因為他或她被解雇了，或者調(diào)整了自己的生活重心，也可能是因為退休的時間到了。

　　 離別的正面意義

　　 如果從以價值為導(dǎo)向的視角來看，離別談話是重要的。你可以再一次為員工做出反饋，展現(xiàn)你對員工價值的尊重，為將來可能出現(xiàn)的合作創(chuàng)造基礎(chǔ)，畢竟人們不可能預(yù)知下次見面會是何時。對于還在崗的員工來說，對待離別員工的方式將會提示他們，你對價值的尊重究竟有多么真誠。如果你不能為要離開的員工騰出時間，同他友好地道別，那你的行為會打擊員工的士氣，他們會覺得自己僅僅被當作員工，而并沒有被當作人對待，會覺得只有在自己對公司有用的時候，自身的價值才會被尊重。

　　 好言好語會維護他人的尊嚴

　　 領(lǐng)導(dǎo)者能夠從離別談話中獲得的信息量往往會被低估。談話會如何進展，以及你在談話中要追求哪些目標，都有必然的關(guān)系，即員工是自己離開了崗位，還是被解雇的。你要為對話騰出時間，積極地傾聽對方，并直到談話的最后一刻都展現(xiàn)出對對方價值的尊重，以及人性化的一面。是的，我知道，有時候員工離職后，有必要在最短的時間內(nèi)讓他遠離公司的電腦、信息系統(tǒng)及客戶數(shù)據(jù)庫，但即使這樣（我們先排除員工表現(xiàn)出犯罪行為，或者危險已經(jīng)臨近的情況），你還是可以以各種方式安排。是以公開的、令人羞愧的方式道別，還是以友好的方式，讓員工能夠保全臉面，并得到來自你的贊許之詞，盡管結(jié)果已經(jīng)無法更改？如果你能夠成功地做到后者，那么即使員工更換了公司，你也相當于為自己的公司贏得了一位“信使”、一位代言人。他會在市場上發(fā)表對你有利的言論，并可能在將來為你提供優(yōu)質(zhì)的崗位人才推薦。

　　* * *

　　 (1) 艾瑞克·弗洛姆（Erich Fromm，1900—1980）：美籍德國猶太人。人本主義哲學(xué)家和精神分析心理學(xué)家。

　　 (2) 具體參見：http://fromm-online.org/autoritaet/ （2016年1月）

　　 (3) 赫爾穆特·施密特（Helmut Schmidt，1918—2015），德國社會民主黨（SPD）政治家，曾于1974年至1982年擔任聯(lián)邦德國（西德）總理。

　　 (4) 漢斯-于爾根·維什涅夫斯基（Hans-Jürg

　　透過案例看有效 危機管理

　　摘要：介紹危機的概念、分類，并通過著名 危機管理案例介紹危機防范管理、危機應(yīng)急處理以及危機后處理工作的內(nèi)容和原則。
關(guān)鍵詞： 危機管理；危機防范；危機處理；案例

　　
從一個企業(yè)誕生之日起，在它的日常經(jīng)營過程中就會面臨著各種各樣的危機，如自然災(zāi)害、人為災(zāi)害、政策變化、 產(chǎn)品質(zhì)量問題、財務(wù)問題、罷工等等。在競爭愈發(fā)激烈、資訊異常發(fā)達的當今社會，危機如果不能正確處理，哪怕是一件很小的事情都會對企業(yè)及其產(chǎn)品和聲譽造成巨大的損害，甚至從此一撅不振，走向衰亡。因此，有效的 危機管理已經(jīng)成為企業(yè)成長的必需技能。但是目前中國的各種企業(yè)由于體制原因，長期在這個方面不夠重視或者存在偏見，本文拋磚引玉，結(jié)合案例探討一下對 危機管理的一些認識。
一、 企業(yè)危機的概念和分類
在現(xiàn)代漢語中，危機有兩種意思，一是指潛伏的禍根，二是指嚴重困難或生死成敗的緊要關(guān)頭。從中可以看出企業(yè)的危機是潛在的或者已經(jīng)發(fā)生的，會對企業(yè)的效益、市場和聲譽造成破壞的事件。危機按照性質(zhì)分類包括：
（1） 企業(yè)形象危機：由于不正當?shù)慕?jīng)營方式、違背商業(yè)道德、損害他人權(quán)益、進行違法交易等行為而造成企業(yè) 信譽下降，失去公眾信任和支持的危機。 企業(yè)形象危機是本質(zhì)危機，企業(yè)會因此遭受巨大的經(jīng)濟損失，以及更為慘重的無形資產(chǎn)損失１冉現(xiàn)陌咐校喊踩皇錄?、南京怪G熬稍鹵錄取?
（2）企業(yè)經(jīng)營危機：由于 企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)經(jīng)營、 產(chǎn)品推廣、 人事管理、 財務(wù)管理等方面的失誤造成的危機。如巨人集團崩潰、旭日升冰茶敗退、 雀巢 奶粉廣告事件等。

　　
（3） 產(chǎn)品質(zhì)量危機：企業(yè) 產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題或者產(chǎn)品存在對人體有害成分，損害了 消費者利益甚至造成人身傷害，從而導(dǎo)致失去 消費者信任、市場萎縮等后果的危機。像比利時和法國 可口可樂中毒事件、康泰克PPA事件、 東芝 筆記本電腦事件、 三菱帕杰羅事件等。
（4）意外事故危機：是指人們無法預(yù)測或者人力不可抗拒的力量，如自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭、人為破壞、經(jīng)濟政策變化等，導(dǎo)致企業(yè)受到巨大損失的危機。例如泰諾中毒事件、 三株被告事件、 諾基亞/ 愛立信 供應(yīng)商芯片廠大火事件等。
二、 危機管理概念
危機管理（Crisis Management）是企業(yè)在探尋危機發(fā)生規(guī)律、總結(jié)危機處理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上形成的管理范疇，指的是企業(yè)為預(yù)防危機發(fā)生、應(yīng)對各種危機情境所進行的計劃決策、解決處理、應(yīng)急公關(guān)及員工訓(xùn)練等活動過程，其目的在于預(yù)防、減少或消除危機所帶來的威脅和損失。完善的 危機管理其作用在下面的例子中可見一斑，2000年3月17號， 飛利浦公司美國新墨西哥州一家手機芯片工廠發(fā)生大火， 諾基亞和/ 愛立信面臨著芯片數(shù)周無法正常供貨的危機， 諾基亞在事前就經(jīng)常定期審查供應(yīng)鏈、防范供貨危機，事后它又采取提高生產(chǎn)速度、爭取 供應(yīng)商、重新設(shè)計芯片等措施以適應(yīng) 市場需求。最終， 諾基亞的手機供應(yīng)基本上沒有受到太大影響。與之相反，/ 愛立信則因部件短缺而使生產(chǎn)陷入停頓，當年手機業(yè)務(wù)虧損17億美元，最后不得不將手機制造業(yè)務(wù)外包。強烈的對比突現(xiàn)了危機預(yù)防和處理的重要性，當今企業(yè)的成長環(huán)境相當惡劣，要成為成功、成熟的企業(yè)，強大的 危機管理能力是必不可少的。

　　
三、 危機管理的內(nèi)容
危機管理的內(nèi)容主要包括：危機防范管理、危機應(yīng)急處理以及危機后處理工作。下面就這三方面的內(nèi)容展開闡述。
（一）危機防范管理
從危機的特征來看，大多 危機事件都有一個潛伏期，而且是可以預(yù)測的。在一個從“準備期”到“爆發(fā)期”的變化過程中，多種小因素一定時間的積聚最終導(dǎo)致危機的全面爆發(fā)。也就是說，危機的發(fā)生都會有預(yù)先的征兆，如果 企業(yè)管理人員有敏銳的洞察力，能根據(jù)日常收集到的各方面信息，對可能面臨的危機進行預(yù)測，及時做好預(yù)警工作，并采取有效的防范措施和危機處理演習(xí)，完全可以避免危機的發(fā)生或者使危機造成的損害和影響盡可能減少。因此，危機防范是 危機管理的起點，它主要包括：
1． 形成良好 企業(yè)文化
企業(yè)文化是指在企業(yè)里形成某種特定的文化觀念和歷史傳統(tǒng)，以共同的價值標準、道德標準和文化信念為核心，以最大限度地調(diào)動企業(yè)職工的積極性和潛在能力，將企業(yè)內(nèi)各種力量聚集于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)之下，齊心協(xié)力地實現(xiàn)企業(yè)的目標。它有五大內(nèi)容： 企業(yè)目標、企業(yè) 價值觀、群體意識和傳統(tǒng)、 企業(yè)形象、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
企業(yè)要形成良好的 企業(yè)文化，就必須建立良好的 企業(yè)形象、正確的 價值觀，從而避免產(chǎn)生損害 企業(yè)形象、不當經(jīng)營等危機因素。例如 惠普公司的 價值觀是：“我們對人充分信任和尊重，我們追求高標準的貢獻，我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過團隊、通過鼓勵靈活與創(chuàng)新來實現(xiàn)共同的目標——我們致力于科技的發(fā)展是為了增進人類的福利。”真正按這樣的目標去追求的企業(yè)就不會因為急功近利而不顧 企業(yè)形象鋌而走險。另外，擁有良好聲譽資產(chǎn)的企業(yè)更容易取得客戶的信賴和建立和諧的 公共關(guān)系。而強大的凝聚力、暢通的內(nèi)部對話渠道、嚴謹?shù)臍v史傳統(tǒng)以及積極的導(dǎo)向激勵功能等都是提高各項管理績效的必要條件，這其中也包括 危機管理的績效。很難想象一個管理渙散的企業(yè)怎么能夠抵擋危機的沖擊。需要強調(diào)的是， 企業(yè)文化中的群體意識對避免危機的發(fā)生至關(guān)重要。企業(yè)憂患意識就象一個警鐘，時刻提醒著企業(yè)群體中的每個成員，保證各自崗位的危機防范。 華為老總 任正非的《 華為的冬天》之所以能成為業(yè)界流傳一時的“教材”，就是因為任總對 華為 企業(yè)發(fā)展的憂患意識讓業(yè)界人士產(chǎn)生了深深的共鳴。可以說，如果沒有自上而下強烈的憂患意識，所有的危機預(yù)警機制都會形同虛設(shè)。比爾·蓋茨經(jīng)常強調(diào) 微軟離破產(chǎn)只有12個月，這也是用憂患意識提醒員工警惕潛在的危機，保持不斷進步。
2． 實行全面 質(zhì)量管理
綜觀企業(yè)危機的案例，質(zhì)量問題是危機產(chǎn)生的最主要原因，因此有效的 質(zhì)量管理極其重要。目前 質(zhì)量管理的較高層次就是全面 質(zhì)量管理（TQM）。國際標準ISO8402中對全面 質(zhì)量管理的定義是：“一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑?！彼奶攸c表現(xiàn)為兩個方面：“三全”的管理思想和“四個一切”的觀點?！叭惫芾硭枷胧侵溉娴?質(zhì)量管理、全過程的 質(zhì)量管理和全員參與的 質(zhì)量管理?！八膫€一切”的觀點是指在 質(zhì)量管理中一切為用戶服務(wù)、一切以預(yù)防為主、一切用數(shù)據(jù)說話、一切按PDCA循環(huán)辦事。實現(xiàn)全面 質(zhì)量管理是一項非常艱巨的事情，僅僅依靠幾句口號、突擊檢查是沒有效果的，只有每個過程、每個細節(jié)都完全落實才能實現(xiàn)扎實有效的管理目的。即使像 可口可樂這樣 質(zhì)量管理相當成功的公司，也有出現(xiàn)紕漏的時候，例如在1999年 可口可樂中毒事件中，比利時有120人在飲用 可口可樂之后發(fā)生中毒，出現(xiàn)嘔吐、頭昏眼花及頭痛癥狀，法國有80人也出現(xiàn)同樣情況。而最終查清原因，比利時的中毒事件是在安特衛(wèi)普的工廠發(fā)現(xiàn)包裝瓶內(nèi)有二氧化碳，法國的中毒事件是因為敦克爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上而造成的污染?？梢娬嬲龑崿F(xiàn)無懈可擊的高質(zhì)量產(chǎn)品生產(chǎn)是非常難的事情，一旦 質(zhì)量管理出現(xiàn)問題，很有可能直接導(dǎo)致 產(chǎn)品質(zhì)量危機。 質(zhì)量管理的另外一個著名 成功案例是 海爾集團，早在1985年，集團總裁 張瑞敏就曾經(jīng)當著全體員工的面，將76臺帶有輕微質(zhì)量問題的電 冰箱當眾砸毀，使員工產(chǎn)生了一種危機感與 責(zé)任感，由此創(chuàng)造出了一套獨具特色的 海爾式 產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)。搞好全面 質(zhì)量管理實際上就是給企業(yè)穿上了“保護服”，讓質(zhì)量危機因素?zé)o從生長。

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