有當(dāng)一個人的短處影響到其優(yōu)勢發(fā)揮的時候，才應(yīng)該考慮如何予以限制，或予以幫助和彌補(bǔ)。當(dāng)年的艾森豪威爾將軍缺乏戰(zhàn)略知識和全局意識，他的直接上司馬歇爾，擔(dān)心這會影響到他發(fā)揮“組織和策劃”的長處，為此，設(shè)專人予以輔佐，以彌補(bǔ)他戰(zhàn)略知識的缺失或不足。順便指出，一個組織可以容忍一個人的短處，但絕不可以容忍一個人的“惡劣品行或腐敗”，絕不能任用“缺乏良知和良心”的人。

　　 其次是“發(fā)揮上司所長”。有一條不成文的法則，即幫助上司晉升是下屬成功的捷徑。每個管理者都應(yīng)該弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有過什么成就，需要什么幫助，如何發(fā)揮他的長處？千萬不要勉強(qiáng)上司做不擅長的事情，也不要企圖改變上司，抱怨上司的短處。上司一定有過人之處，有自己的一套有效的方式、習(xí)慣和方法。下屬必須據(jù)此改變或調(diào)整自己的方式和方法，以協(xié)助上司，發(fā)揮上司的長處，從而使上下一致，為整體績效做出貢獻(xiàn)。

　　 最后是“發(fā)揮自己所長”。俗話說，“人貴有自知之明”。管理者必須清楚“限制無處不在，可干的事情也很多”，必須清楚自己干不了什么。不要為自己找借口，世上沒人限制你做貢獻(xiàn)。必須找到自己可以做而且值得做的事，弄清自己的有效工作“習(xí)慣”，不需刻意模仿他人，只做自己擅長、別人卻感到困難的事情。

　　 重要的事情優(yōu)先

　　 孔子曰：“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣?！庇行У墓芾碚呖偸窍茸鲋匾氖虑椋^“要事優(yōu)先”；而且，一次只做一件事情，所謂“一心不可二用”，或“不同時捕捉兩只兔子”。忙忙碌碌、一事無成的人，往往低估做成一件事情所需要的時間，且喜歡同時做幾件事情；所謂“眉毛胡子一把抓”，亂了章法，亂了方寸，亂了陣腳。

　　 一個管理者的“時間”是有限的，相對于要做的貢獻(xiàn)來說，時間更是有限。必須“抓大放小”，分清“輕重緩急”，選擇關(guān)鍵的事情去做；尤其要抓住關(guān)鍵，做成一件事情，進(jìn)入良性循環(huán)，一順百順。不然，所有事情都會變得緊急，麻煩接踵而來，管理者就會被現(xiàn)實(shí)的壓力牽著鼻子走，陷入惡性循環(huán)之中，最終成為緊急事務(wù)的“處理者”，而不是謀定而動、舉重若輕的“管理者”。

　　 要想做成一件大事，必須集中精力，拿出足夠的時間。做成一件關(guān)鍵的大事，往往需要很多條件；然而，只要一個條件不具備，就可能功敗垂成。面對無數(shù)變數(shù)，管理者必須不遺余力、窮盡方法。如果考慮到我們的“能力”有限，事情更是這樣。必須把自己的所有長處，集中于成敗的關(guān)鍵或機(jī)會上，這是唯一能夠產(chǎn)生成果的辦法。不能幾件事情、齊頭并進(jìn)。只有莫扎特這樣的天才，才能同時作曲數(shù)首，且都是杰作。而其他一流作曲家，甚至如巴赫、韓德爾、海頓和威爾第，都只能專心于一曲，完成后再作另一曲。

　　 當(dāng)一個管理者要想專心致志于重要的機(jī)會時，必須擺脫過去，擺脫已經(jīng)沒有價值的事情。以免時間、精力和重要的資源，被那些不再產(chǎn)生成果的事情所占據(jù)。無論一個管理者多么睿智、多么有遠(yuǎn)見卓識，總是要受到時間和空間的限制。過去的一切終究會過時或不合時宜，必須予以揚(yáng)棄。管理者必須定期檢討，一旦確認(rèn)某些事情沒有繼續(xù)做下去的必要，就應(yīng)該予以終止，轉(zhuǎn)向更有價值的事情。

　　 擺脫過去或終止一件沒有價值的事情并不容易。這類事情往往代表著過去的輝煌和成就，也關(guān)系著當(dāng)事者的口碑、情感和面子。終止這些事情沒有好的辦法，需要非常的勇氣和決心。對于組織而言，可以設(shè)定一個新的原則，明確規(guī)定任何制度性規(guī)范或現(xiàn)行的舉措，都是有時效限制的或臨時性的；一旦過了時限，就必須重新檢討，重新決策；否則，視同自動失效。美國聯(lián)邦政府，至少有半數(shù)以上的資源，依然從事著過去或過時的事情，或者說，只是按陳舊的規(guī)章制度例行公事而已，而不能產(chǎn)生成果，不能對社會產(chǎn)生積極的影響。

　　 “擺脫過去”和“面向未來”，是兩件不同的事情。不能借助于“面向未來”而“擺脫過去”，必須刪去一件事情，才能進(jìn)入另一件事情。如果不能終止已經(jīng)失去價值的事情，就會繼續(xù)占用人才，尤其是優(yōu)秀的人才;如果沒有經(jīng)過實(shí)踐考驗(yàn)的優(yōu)秀人才，就無法開始一項(xiàng)開創(chuàng)性的事業(yè)。任何開創(chuàng)性的事業(yè)都有風(fēng)險，如果交給新人，更加危險。

　　 對一個管理者而言，面向未來，選擇重要的事情去做，同樣需要有勇氣或膽略。其中最重要的“要事優(yōu)先”原則是——注重未來而不是現(xiàn)實(shí)，注重機(jī)會而不是現(xiàn)實(shí)壓力，注重外部而不是內(nèi)部，注重貢獻(xiàn)而不是安全，注重創(chuàng)新而不是盲從。這也許是有些管理者不能卓有成效，或變得平庸的主要原因。

　　 然而，現(xiàn)實(shí)的管理者往往事務(wù)纏身，在現(xiàn)實(shí)壓力面前，那些危機(jī)事件或緊急事情必然“優(yōu)先”；而“具有未來意義”的機(jī)會和事情就會“暫緩”。事實(shí)上，只要暫緩，就不會啟動，也許永遠(yuǎn)不會啟動。這也是一個組織難以成功地走向未來，走向更大成就的原因。

　　 有效決策的要點(diǎn)

　　 管理者的基本工作就是“決策”，也只有管理者才需要做決策。管理者的決策，不是就事論事地解決“例常”問題，而是基于思想觀念或高層次認(rèn)識，對整個組織的存在價值、人才隊(duì)伍開發(fā)和短期績效或成果，產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。比如，20世紀(jì)初，貝爾公司的總裁費(fèi)爾先生，在

　　眼下已經(jīng)是十一月的中旬，似乎我們已經(jīng)可以嗅到2008新年的味道了！在此，如果讓我們回首2007年國內(nèi)企業(yè)危機(jī)公關(guān)事件的話，與數(shù)起手機(jī)爆炸、食品飲料質(zhì)量風(fēng)波相比，家樂福、沃爾瑪?shù)葒H零售巨頭的意外事件也不算少。從所售被子羊絨含量不足遭遇誠信質(zhì)疑，到深陷“采購門”受賄事件，從中秋前夕與鄭州蒙牛的惡性群毆事件到重慶踩踏事件，整個2007年對于家樂福來說可謂是煩心事不斷。
強(qiáng)硬有底氣
從跨入新千年起，隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展與改革開放的深入，國家主管部門陸續(xù)允許家樂福、沃爾瑪?shù)葒H零售巨頭在國內(nèi)主要大中城市開展業(yè)務(wù)。家樂福、沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^憑借自己的先進(jìn)的采購體系、成本控制與品牌優(yōu)勢，以低廉的產(chǎn)品售價深得廣大市場青睞。令人不無遺憾的是，伴隨其業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，國際零售巨頭的企業(yè)聲譽(yù)并沒有給廣大公眾留下多少正面的印象。從鄭州惡性群毆事件的霸道，到強(qiáng)行裁員風(fēng)波中的無情，我們可以看到國際零售巨頭似乎全然不在乎供應(yīng)商、最終消費(fèi)者利益。
聲譽(yù)算什么
聲譽(yù)是企業(yè)利益相關(guān)者對企業(yè)過去在市場交易中的表現(xiàn)的評價，在軟性競爭時代，聲譽(yù)資本是企業(yè)競爭的綜合實(shí)力的濃縮與聚合，是保持與提高企業(yè)、品牌競爭力的源動力。正因?yàn)槿绱酥匾园ㄎ④?、可口可樂、?lián)想、海爾等國內(nèi)外巨頭企業(yè)無不重視企業(yè)的聲譽(yù)管理，但通過以上事件的處理，我們幾乎看不出國際零售巨頭們對企業(yè)聲譽(yù)的好感，可能在這些巨頭們看來，不管自己在供應(yīng)商、消費(fèi)者心目中的印象有多壞，憑借自己不可替代的品牌優(yōu)勢，在中國市場攻城掠池式的擴(kuò)張勢頭也無可阻擋。
胳膊扭不過大腿
在當(dāng)今的終端為王時代，供應(yīng)商與零售商的利益沖突是難免的，有此帶來的影響正常供應(yīng)鏈的意外事件也會發(fā)生，家電廠商與國美等家電零售巨頭間的火花就是一個最好的說明，這一點(diǎn)是可以理解的。
但通過家樂福與鄭州蒙牛的惡性群毆事件，及之前與家樂福有關(guān)的一系列諸多有關(guān)進(jìn)場費(fèi)風(fēng)波，我們可以看出，零售巨頭對供應(yīng)商的不斷利益打壓。從諸多有關(guān)進(jìn)場費(fèi)事件及這起惡性群毆事件的最終解決，我們不難看出，廣大供應(yīng)商對零售巨頭的無可奈何，用我們的一句俗語來說，就是“胳膊扭不過大腿”。
如果用換位思考的方式來看問題的話，在目前的微利時代，各廠商的經(jīng)營利潤在不斷的被攤薄，雖然零售巨頭具有自身強(qiáng)大的經(jīng)營優(yōu)勢，但如果無限制的對供應(yīng)商進(jìn)行利益打壓，終有一天會突破供應(yīng)商利益低線的。此時，先不說零售巨頭的企業(yè)聲譽(yù)問題，供應(yīng)商出于自身的利益考慮也不會再依賴這些零售巨頭。
購物有生命危險
與對供應(yīng)商的霸道相比，零售巨頭對廣大消費(fèi)者整體上還算和氣，畢竟廣大最終消費(fèi)者才是“衣食父母”，如果沒有了他們的認(rèn)可與支持，再強(qiáng)大的零售巨頭也終會成為無源之水。但令人失望的是，零售巨頭對廣大最終消費(fèi)者并沒有足夠的尊重。

　　
在家樂福與鄭州蒙牛的惡性群毆事件中，鄭州蒙牛方面采取了“小額購物，大額找零”的“進(jìn)攻策略”，由于這已經(jīng)是舊技重使，所以當(dāng)時，家樂福有關(guān)安保人員在場地對所有小額購物的“消費(fèi)者”大打出手，甚至拳腳相加。這種野蠻粗魯?shù)膼盒宰鞣?，無疑使一小部分原本小額購物的用戶受到了無辜的傷害。
與發(fā)生在重慶家樂福的踩踏事件相比，鄭州的惡性群毆事件只能是“小惡見大惡”。2007年11月10日上午，重慶家樂福沙坪壩店在10周年店慶促銷活動中，推出一個限時搶購?fù)把b油的活動，因群眾滑倒而引發(fā)踩踏安全事故，造成3人死亡，31人受傷入院的惡性后果。不管現(xiàn)場多么無序，作為一家國際零售巨頭，家樂福對促銷現(xiàn)場的失控都是責(zé)無旁貸的。暫不去考慮事后的賠償糾紛，家樂福在事發(fā)后閉口不談，也沒有進(jìn)行任何聲明的作法，顯然是不利于其企業(yè)聲譽(yù)的。而對于廣大用戶來說，如果留下“要冒著被打或被踩踏的風(fēng)險去家樂福購買”的印象，顯然對家樂福是不利的。
對于任何企業(yè)來說，聲譽(yù)資本的作用都是不可替代的，縱然家樂福目前有著方方面面的經(jīng)營優(yōu)勢，但其這種無視供應(yīng)商、消費(fèi)者利益，無視企業(yè)責(zé)任與企業(yè)聲譽(yù)的作法，終會使其自食其果的。

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