好(hao)，企業(ye)(ye)就(jiu)將其提(ti)升(sheng)到(dao)較(jiao)高(gao)一(yi)(yi)(yi)級(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)職(zhi)(zhi)位上(shang)來，一(yi)(yi)(yi)直(zhi)到(dao)將員工(gong)(gong)提(ti)升(sheng)到(dao)一(yi)(yi)(yi)個(ge)他所(suo)不(bu)能勝(sheng)任的(de)(de)(de)(de)(de)(de)職(zhi)(zhi)位上(shang)來之后，企業(ye)(ye)才會停止對(dui)這(zhe)位員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)晉(jin)升(sheng)。結果，本來這(zhe)個(ge)人往下降一(yi)(yi)(yi)個(ge)職(zhi)(zhi)位等級(ji)，可能是(shi)一(yi)(yi)(yi)個(ge)非常優(you)秀的(de)(de)(de)(de)(de)(de)員工(gong)(gong)，但是(shi)他現(xian)在(zai)(zai)卻不(bu)得(de)(de)不(bu)待在(zai)(zai)一(yi)(yi)(yi)個(ge)自(zi)己所(suo)不(bu)能勝(sheng)任的(de)(de)(de)(de)(de)(de)但是(shi)級(ji)別卻較(jiao)高(gao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)職(zhi)(zhi)位上(shang)，并且要在(zai)(zai)這(zhe)個(ge)職(zhi)(zhi)位上(shang)一(yi)(yi)(yi)直(zhi)耗到(dao)退休。這(zhe)種(zhong)(zhong)狀(zhuang)況對(dui)于(yu)員工(gong)(gong)和企業(ye)(ye)雙(shuang)方來說(shuo)(shuo)無疑都沒有(you)好(hao)處，員工(gong)(gong)不(bu)能勝(sheng)任工(gong)(gong)作，找(zhao)不(bu)到(dao)工(gong)(gong)作的(de)(de)(de)(de)(de)(de)樂趣，無法實現(xian)自(zi)身的(de)(de)(de)(de)(de)(de)價值，在(zai)(zai)有(you)較(jiao)大績效壓(ya)力的(de)(de)(de)(de)(de)(de)情況下往往會表(biao)現(xian)失常，或者(zhe)是(shi)心(xin)情郁悶，甚至(zhi)有(you)些人會由于(yu)被(bei)晉(jin)升(sheng)而離開企業(ye)(ye)。對(dui)企業(ye)(ye)來說(shuo)(shuo)，員工(gong)(gong)被(bei)不(bu)恰(qia)當(dang)地晉(jin)升(sheng)到(dao)一(yi)(yi)(yi)個(ge)他們(men)所(suo)不(bu)能勝(sheng)任的(de)(de)(de)(de)(de)(de)職(zhi)(zhi)位上(shang)來，一(yi)(yi)(yi)方面(mian)，使(shi)得(de)(de)他們(men)得(de)(de)到(dao)了(le)(le)一(yi)(yi)(yi)個(ge)蹩腳的(de)(de)(de)(de)(de)(de)新的(de)(de)(de)(de)(de)(de)管理者(zhe)；另一(yi)(yi)(yi)方面(mian)，他們(men)同時又失去了(le)(le)一(yi)(yi)(yi)個(ge)能夠勝(sheng)任較(jiao)低一(yi)(yi)(yi)級(ji)職(zhi)(zhi)位的(de)(de)(de)(de)(de)(de)優(you)秀員工(gong)(gong)，因(yin)此，企業(ye)(ye)也是(shi)這(zhe)種(zhong)(zhong)不(bu)恰(qia)當(dang)晉(jin)升(sheng)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)受害者(zhe)。這(zhe)種(zhong)(zhong)傳(chuan)統晉(jin)升(sheng)哲學使(shi)得(de)(de)這(zhe)種(zhong)(zhong)狀(zhuang)況在(zai)(zai)實際中屢見不(bu)鮮(xian)。

　　 寬(kuan)帶薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)體系將原(yuan)來報(bao)酬(chou)(chou)(chou)(chou)各(ge)不相(xiang)(xiang)同(tong)的(de)(de)(de)(de)多個(ge)職(zhi)(zhi)位(wei)(wei)(wei)(wei)進行大(da)致歸(gui)類(lei)，每類(lei)的(de)(de)(de)(de)報(bao)酬(chou)(chou)(chou)(chou)相(xiang)(xiang)同(tong)，使同(tong)一(yi)水(shui)平工資(zi)的(de)(de)(de)(de)人員(yuan)(yuan)類(lei)別(bie)增加(jia)，一(yi)些下屬(shu)甚至可以享(xiang)受與主管(guan)一(yi)樣的(de)(de)(de)(de)工資(zi)待遇，薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)浮動(dong)幅(fu)度加(jia)大(da)，激勵作用加(jia)強。業(ye)內(nei)人士(shi)認(ren)為，這種(zhong)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)模式突(tu)破了(le)行政(zheng)職(zhi)(zhi)務與薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)的(de)(de)(de)(de)聯系，有利于職(zhi)(zhi)業(ye)發展(zhan)管(guan)理(li)的(de)(de)(de)(de)改善，建立一(yi)種(zhong)集(ji)體凝聚力，適應(ying)組(zu)織(zhi)扁平化(hua)造成的(de)(de)(de)(de)晉升機(ji)會減少(shao)的(de)(de)(de)(de)客觀現(xian)實(shi)(shi)。寬(kuan)帶薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)的(de)(de)(de)(de)實(shi)(shi)質(zhi)就是從原(yuan)來注重崗位(wei)(wei)(wei)(wei)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)轉變為注重績(ji)效薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)。原(yuan)先是在(zai)什么樣的(de)(de)(de)(de)崗位(wei)(wei)(wei)(wei)拿什么樣的(de)(de)(de)(de)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)，崗位(wei)(wei)(wei)(wei)變化(hua)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)隨之發生變化(hua)，更加(jia)注重的(de)(de)(de)(de)是崗位(wei)(wei)(wei)(wei)概念；現(xian)在(zai)，采(cai)取寬(kuan)帶薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)，更注重的(de)(de)(de)(de)是績(ji)效概念，職(zhi)(zhi)級減少(shao)，很多崗位(wei)(wei)(wei)(wei)被歸(gui)類(lei)到同(tong)一(yi)個(ge)職(zhi)(zhi)級當中，帶寬(kuan)拉大(da)，員(yuan)(yuan)工薪(xin)(xin)(xin)水(shui)有了(le)更加(jia)靈活的(de)(de)(de)(de)升降(jiang)幅(fu)度。這種(zhong)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)體系帶來的(de)(de)(de)(de)一(yi)個(ge)最大(da)優勢(shi)就是可以改變企業(ye)員(yuan)(yuan)工盲目追求高管(guan)位(wei)(wei)(wei)(wei)置的(de)(de)(de)(de)心(xin)理(li)，不爭“晉職(zhi)(zhi)”而力圖(tu)“盡職(zhi)(zhi)”。

　　五、薪(xin)酬建設規(gui)劃

　　 （一(yi)）組織系統

　　 公司(si)薪(xin)酬管(guan)(guan)理(li)(li)委員會是公司(si)在薪(xin)酬管(guan)(guan)理(li)(li)方面(mian)的(de)(de)最高決策(ce)層，負(fu)責研究(jiu)、制定重(zhong)大(da)薪(xin)酬政(zheng)策(ce)。涉及薪(xin)酬管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)每一項(xiang)重(zhong)大(da)政(zheng)策(ce)出臺，都(dou)是由相應組織機構決策(ce)的(de)(de)，這就使薪(xin)酬管(guan)(guan)理(li)(li)始終(zhong)處于一種受控(kong)狀(zhuang)態(tai)。

　　 （二）指標考核(he)系統(tong)

　　 一個(ge)好的(de)(de)薪酬分(fen)配體制(zhi)，必(bi)須有一個(ge)科學、完整(zheng)的(de)(de)考核系(xi)統，通過客觀、準(zhun)確(que)的(de)(de)評價，給(gei)每一個(ge)員(yuan)工(gong)確(que)定(ding)合(he)理(li)的(de)(de)貨幣性報(bao)酬，此(ci)外還要給(gei)員(yuan)工(gong)一個(ge)完整(zheng)的(de)(de)、公正客觀的(de)(de)評價，既解(jie)決了員(yuan)工(gong)的(de)(de)貨幣性報(bao)酬評定(ding)問題，又滿足了員(yuan)工(gong)的(de)(de)內在心(xin)理(li)需(xu)求，使員(yuan)工(gong)能夠心(xin)服口服地(di)在一種良好的(de)(de)精神(shen)狀態(tai)下工(gong)作(zuo)。

　　 對(dui)子公(gong)司(si)的(de)(de)考(kao)核要充分體(ti)現經營業績對(dui)薪酬(chou)的(de)(de)影響。以(yi)利(li)潤(run)指標衡(heng)量(liang)子公(gong)司(si)的(de)(de)業績并作為測算工資總量(liang)的(de)(de)最重要的(de)(de)依據(ju)，具有合理性與靈敏性，使子公(gong)司(si)的(de)(de)管理者充分認識到，完成或(huo)實現了多(duo)(duo)少利(li)潤(run)，就相應得到多(duo)(duo)少工資總額(e)；使員工真(zhen)實、及時感覺(jue)到自(zi)己的(de)(de)切身利(li)益(yi)(yi)與企業效益(yi)(yi)是(shi)緊密相連(lian)的(de)(de)，個人的(de)(de)報酬(chou)與企業的(de)(de)成功(gong)是(shi)聯系在(zai)一起的(de)(de)。

　　 考核(he)的(de)(de)主要方(fang)式概括(kuo)為：逐(zhu)級(ji)考核(he)、隔級(ji)確認(ren)和雙向溝通(tong)。逐(zhu)級(ji)考核(he)體現各層管理(li)(li)者(zhe)責(ze)權的(de)(de)統(tong)一，管事與(yu)管人的(de)(de)統(tong)一，增(zeng)強了(le)管理(li)(li)者(zhe)的(de)(de)責(ze)任(ren)感；隔級(ji)確認(ren)的(de)(de)作用(yong)在于(yu)監督，以示公(gong)平(ping)；雙向溝通(tong)的(de)(de)目的(de)(de)是(shi)促使考核(he)信息的(de)(de)反饋，使管理(li)(li)者(zhe)與(yu)下屬建(jian)立坦誠(cheng)的(de)(de)溝通(tong)。這樣一方(fang)面(mian)提高了(le)管理(li)(li)的(de)(de)有效性，另(ling)一方(fang)面(mian)在一定程度上緩(huan)解了(le)員工對薪酬公(gong)平(ping)程度的(de)(de)不滿(man)。

　　 （三）仲(zhong)裁系統

　　 薪(xin)酬數額(e)越(yue)是不確定，員工心理上(shang)越(yue)容易產生不安(an)全感和(he)不公(gong)正(zheng)感，除了建(jian)(jian)立(li)健全薪(xin)酬管理體(ti)系和(he)制度之外，還應給員工建(jian)(jian)立(li)申(shen)訴渠道，及時反(fan)饋(kui)信息(xi)。建(jian)(jian)立(li)仲裁系統是出于(yu)如下考(kao)慮。

　　 首先，薪(xin)(xin)酬是(shi)由人確定的(de)(de)，上級考核人員和(he)隔級領導的(de)(de)素質(zhi)高低不(bu)同，理解(jie)和(he)運用政(zheng)策的(de)(de)尺度(du)不(bu)同，難免會(hui)有不(bu)公平(ping)的(de)(de)可能。其次(ci)，薪(xin)(xin)酬制度(du)本身的(de)(de)弊端或者執行者的(de)(de)偏離，也會(hui)導致不(bu)公平(ping)的(de)(de)付薪(xin)(xin)現象。最后，薪(xin)(xin)酬確定和(he)支付的(de)(de)過(guo)程中涉(she)及很多環節，中間(jian)的(de)(de)信息失真也會(hui)引發不(bu)合理的(de)(de)現象。

　　 為了(le)解決以(yi)上矛盾，公正(zheng)付薪，同時(shi)也更好地(di)了(le)解員工對(dui)薪酬制度的意見，有必要建立完善的仲(zhong)裁(cai)系統，在仲(zhong)裁(cai)委員會的領導下(xia)嚴格執(zhi)行(xing)，實(shi)現公正(zheng)裁(cai)決，以(yi)保證員工的權益不(bu)受損害。

　　 仲(zhong)裁系(xi)統的功能是賦(fu)予每個員(yuan)工(gong)申訴(su)的權利，并(bing)為每位員(yuan)工(gong)設立反饋渠道，因此要向員(yuan)工(gong)作出(chu)如下要求和承諾(nuo)：

　　 1.員工提(ti)出仲裁(cai)申(shen)訴必須以事(shi)實為依(yi)據；

　　 2.二級層次的(de)仲(zhong)裁(cai)委員(yuan)會(hui)嚴格開展工(gong)作(zuo)，否(fou)則立即(ji)對仲(zhong)裁(cai)委員(yuan)會(hui)成員(yuan)作(zuo)出調(diao)整；

　　 3.對員(yuan)工提出的(de)每(mei)一(yi)個仲裁申請(qing)都(dou)給予回復，公(gong)正處理(li)；

　　 4.防止出現利(li)用職(zhi)權打擊(ji)報(bao)復(fu)員工的行(xing)為(wei)。

　　六、薪酬建設

　　 （一）薪酬表

　　 表2-16?集團薪酬表

　　 續表

　　 （二）非(fei)業務人(ren)員(yuan)績(ji)效薪酬

　　 表(biao)2-17?業務(wu)人員績效薪(xin)酬額(e)度

　　 （三）崗(gang)位津(jin)貼(tie)（含(han)車補(bu)(bu)、話補(bu)(bu)、餐補(bu)(bu)，其中20%為話補(bu)(bu)、30%為車補(bu)(bu)、50%為餐補(bu)(bu)）

　　 表2-18?崗位津貼

　　 （四）薪酬示意圖

　　 圖2-9?集團薪酬(chou)分布示意圖

　　第三章 未來藍圖：薪(xin)酬戰略(lve)六要素(su)

　　 本章要點提(ti)示：

　　 全面薪酬戰(zhan)略概念

　　 薪酬戰(zhan)略六(liu)個核(he)心(xin)要素

　　 薪酬是企業(ye)的(de)(de)激(ji)勵杠桿，能(neng)夠(gou)向員工傳遞戰(zhan)略意(yi)圖。而明確的(de)(de)薪酬戰(zhan)略正(zheng)是企業(ye)戰(zhan)略落實(shi)

　　正如古語所云，覆巢之下，焉有完卵？“結石奶粉”事件的元兇“三聚氰胺”對中國乳業和市場的重創幾乎是劫難性的。從目前政府相關部門的組合拳行動、產業鏈上游特別是奶源環節的整頓肅清與監管機制的啟動，以及產業自救如關鍵企業快速反應，實施危機公關、重塑品牌形象，力求重樹消費市場信心，以期恢復生產銷售的效果來看，雖然市場在一定程度上得到復蘇，特別是伊利、蒙牛、光明等龍頭企業也終于在最艱難的關口挺了過來，但是，筆者認為，這場由三聚氰胺引發的浩劫對中國的乳品行業而言，絕不僅是在經歷一輪陣痛，元氣大傷的中國乳業，已經被迫匆忙提前入了“冬”。
而乳業所要度過的這個“冬天”到底有多長？縱觀輿論報道，各界論調大都悲觀戚戚。確實，一直處于快速成長期的中國乳業盡管支撐其發展的剛性需求一定程度上仍然存在，但是，就市場利基而言，在由消費市場蔓延開來的這場全局性的社會信任危機的寒流作用下，這個行業的“冬天”實在是太冷，我們離起暖回春的日子，還有太多的工作要做，還有太長的路要走，上到中國乳業的長效監管機制的建立與運行，下到乳業企業的危機公關處理、重塑品牌形象等自我拯救行為；大到國家的產業政策、維護市場良性運營的法規的制定與調整，小到受害者賠償、所涉企業及人員的處理、善后等等，一項項都是極具挑戰的課題。只是，面對從消費者到市場，再到乳品企業、產業，乃至于整個中國食品行業的風雨飄搖與岌岌可危，到底什么才是拯救中國乳業的利器？
正如上所述，從政府干預到產業自救，很多拯救手段與方法之見解都已經充斥于各大媒體的焦點板塊，相同抑或是相近之處，這里不再贅述，筆者期望大家能一起回歸市場經濟的本原來分析和探討這一問題：乳業救贖根本在于乳業的自我拯救，而關鍵就落在我們的“營銷救市”——能否快速、實效地恢復和激活市場元氣。
一、營銷救市——營銷的不僅是乳產品
當前，從乳業自身來看，除了三鹿的蒸發難以避免之外，其他涉案乳品企業都很堅強，有種不放棄的精神狀態，并以最快的反應速度推出了一系列品牌重塑、危機公關行銷等自我拯救的組合拳。
伊利直截了當地打出“放心奶”的口號，目前，企業所有工作都圍繞品質安全展開，營銷工作也不例外。比如選擇在一些渠道大做宣傳，讓廣大消費者知道，伊利最新出產的產品都是安全的，廣大消費者可以放心購買，放心食用。
深諳概念營銷之道的蒙牛，也使用了最簡明的方式，直接向消費者傳遞了蒙牛在危機爆發后采取的系列措施，“在加強質量控制的同時，我們會通過各種方式告知消費者，我們現在推出的產品是安全可靠的。我們已經更新了廣告版本，告知消費者我們推出的六大措施，除此之外我們還在產品上貼了標簽”。
老三光明的動作也很迅速，其向消費者做出了鄭重承諾，遵循國家相關規定，對原料奶等原輔材料進行嚴格管理。做到原料奶、輔料、產品批批檢測，不合格原料奶堅決拒收，不合格產品決不出廠。
筆者認為，以三巨頭為首的各乳業企業的自救動機與行為現在仍處于救火、救急的階段，沒有跳出產品營銷的傳統思維模式，有些被三聚氰胺牽著走的感覺。直截了當地告知消費者，現在的乳產品已經杜絕了三聚氰胺，固然是要做的基本工作之一，但是，僅僅如此是遠遠不夠的，消費者對我們很多企業品牌的信任與認可度已經降至冰點，我們的治本之路在于重燃消費者對中國乳業的希望和信心。一句話，只有建立在消費市場利基穩固之上的品質訴求、品牌重塑等營銷自救行為才能產生實效。
從另外一個(ge)層面講，三聚(ju)氰胺(an)事件折(zhe)射的(de)(de)(de)也(ye)絕不只是某(mou)個(ge)人或某(mou)個(ge)企(qi)業(ye)道德(de)缺失(shi)的(de)(de)(de)問題。改革(ge)開(kai)放以來，在市(shi)(shi)場經(jing)濟逐利(li)(li)本性的(de)(de)(de)作(zuo)用下(xia)，在企(qi)業(ye)追求(qiu)利(li)(li)益最大化(hua)的(de)(de)(de)刺激(ji)下(xia)，我(wo)(wo)們(men)很(hen)多人、很(hen)多企(qi)業(ye)誤讀(du)“不管黑貓(mao)白貓(mao)，抓住老鼠就是好(hao)貓(mao)”的(de)(de)(de)精辟論斷，鋌而走險、唯(wei)利(li)(li)是圖，整(zheng)個(ge)市(shi)(shi)場蔓延至全社(she)會的(de)(de)(de)急功近利(li)(li)的(de)(de)(de)利(li)(li)欲排空(kong)了我(wo)(wo)們(men)心中傳承了幾(ji)千年的(de)(de)(de)仁義、博(bo)愛等傳統文化(hua)的(de)(de)(de)精髓，泯滅了我(wo)(wo)們(men)做(zuo)人的(de)(de)(de)起碼的(de)(de)(de)道德(de)和良知。所(suo)有(you)這(zhe)一切，都為(wei)三聚(ju)氰胺(an)的(de)(de)(de)“驚(jing)世表現”埋(mai)下(xia)了伏(fu)筆。

　　 筆者認為，不論是乳業還是整個中國的食品行業，都是事關國計民生的關鍵產業，現在是到了社會覺醒與產業自省的時候了，我們如何重新定義“社會主義的市場經濟”？除了產品、品牌等一切為動銷牟利而制定的營銷策略、手段之外，我們的市場經濟能不能在“物欲橫流”之外，多些誠信經營、道德做人、良心做事的價值追求？撇開“消費者是上帝”的論調不說，對待階級敵人都有人道主義一說，大家都是兄弟姐妹，我們如何能黑的下這顆血肉之心來殘害我們的親人？現在，誰能偏執地扛起中國乳業良心經營與誠信營銷的大旗，誰就是下個階段市場的王者。 二、營銷創新——演繹二線品牌的超越之道
三元、完達山等本土乳企，開始抓住這一機會謀劃擴張。根據CTR市場研究監測數據，9月中旬問題爆發之后，上榜的問題企業在短時間內電視廣告投放金額銳減，而沒有問題的企業廣告投放則急劇上升。例如，以9月10～27日和8月20日～9月10日兩段時間相比，蒙牛電視廣告投放下降27.51％，伊利下降56.78％，光明下降28.05％，而與此形成鮮明對比的是，三元電視廣告投放增加了207.26％，完達山增長了129.23％，對于三元、完達山這類二線品牌而言，這也是進軍第一陣營的難得良機。
二線品牌如何才能真正把握住這次超越和顛覆的契機？筆者認為，僅僅多打些廣告是遠遠不夠的，至少還應做好幾大層面的配套與應對工作。
首先，兵貴神速。我們絲毫不能低估了行業巨頭們的危機處理能力，他們畢竟都是積累了多年的百億級大企業，企業的資源與品牌根基相對都很堅實，如果，在他們喘過氣來之前，二線品牌還沒有什么大營銷、大公關、大造勢等實效的大作為，那么，待一線品牌元氣恢復，二線品牌就只能坐視躋身第一陣營良機的錯失了。
其次，價值創新、系統制勝。二線品牌要躋身第一陣營，必須經歷市場做大、品牌做強、產業鏈做長的煉獄般的過程，這對企業整合資源能力的考驗、品牌全新定位與傳播訴求的策略及執行力的考驗、營銷體系架構與創新力的考驗、現金開源與資金鏈管理能力的考驗等等都是無比之大。而從階段性戰略轉型的難點看，關鍵就是上看品牌力的提升、下看營銷創新能力的系統促進。
再次，注意快速擴張同時的風險控制，別死在沖鋒的路上。道理很淺顯，機遇總是伴隨著風險和挑戰的，這輪顛覆和超越的機遇對二線品牌而言，與其說是純粹的機遇期，還不如說是“拐點期”，應對的好，企業自然是向上“拐”，但是，稍有不慎，也極可能向下“拐”。譬如說，一些二線品牌能在這次乳業地震中逃出生天，其實質是在于對奶源的需求并不大。如三元在北京郊區的自有牧場已經能滿足三元絕大部分的加工需求，其供應鏈和生產線沒有全國布局和延展，對奶源管控的風險系數大大降低了。但是，一旦要抓住機會快速擴張的話，勢必會同樣面臨奶源不足、生產線隨著市場的延伸而全面布局等一系列問題，而這些不僅受二線品牌自身資本實力、上游奶源整合能力等限制，還受自身在短期內快速推進極具挑戰的品牌戰略和營銷戰略能力的影響，這對過去一直在市場競爭中處于劣勢的二線品牌而言，無異于“”，盡管企業自信心爆棚，但是沖破自身的風險卻也是很高的。
三、營銷戰略轉移——從城市攻堅進入牧場競爭時代
如果用利益博弈的思考方式來看，中國乳業走到這一步，可以主要歸結為兩頭的利益失衡：首先是奶源利益失衡，上游奶源市場集中化經營程度不高，由奶農分散經營的現狀使得奶源與乳品企業特別是品牌力強的大的集團企業在議價談判上不對等，而下游乳品企業之間在市場爭奪戰中，價格戰、廣告戰、促銷戰等等每一項戰術手段，都給企業增加不菲的成本壓力，他們在無法將這些成本轉嫁給消費者來承擔時，就盡量反向傳導給上游來消化，面對相對弱勢的分散經營的奶農，他們盡量壓低收奶價格，一直以來，奶農的利益都得不到保障。據了解，目前全國近40％的奶農處于虧損狀態，可以說，產業鏈上游利益分配的扭曲也是危機的根源之一。
其次是市場供需利益失衡，乳品企業與上游奶農的利益關系原本就沒有理順，然而，過去的幾年，由于中國乳品消費市場的急速發展，市場的乳品消耗在急速放量，而奶源供應環節的增長卻相對滯后，乳品企業并沒有因為自己在消費市場掘到了金，就合理讓利給上游奶農，以刺激其誠信生產的積極性，而是將原有的惡性關系繼續激化。據相關《中國經營報》報道，1999年全國奶類產量827萬噸，到2007年底全國奶類總產量3633.4萬噸，而在2008年上半年就已經達到1915萬噸。但是與乳品市場擴張嚴重不同步的是我國奶牛增長，1999年我國有奶牛442.8萬頭，2007年奶牛存欄1218.9萬頭，預計2008年上半年我國奶牛存欄1435萬頭。從1999年到2008年，我國乳品市場放大了近5倍，但是奶源卻只增長了3倍。
這樣一來，一方面，乳品企業忙于市場開拓，卻忽略了牧場建設，在迅速做大后，沒有了自己的奶源，只能到處搶奶，這對乳品企業來講，無疑在消費市場之外又多了一個競爭激烈的市場——奶源市場；另一方面，由于乳品企業自己掌握的終端市場，其顯然又看輕了上游奶源市場的競爭，在利益上處處擠兌、打壓奶農，讓其勞而無獲甚至虧損，在收奶環節上也缺乏長效的品質監管機制，放松收奶標準、隨意委托中間商代收供奶，致使整個供奶環節危機四伏。可以說，國內乳品行業的產業模式存在巨大風險，這場危機并不偶然。
然則，危機之后，我們痛定思痛，又如何來重新調整自己的經營戰略？救贖之后的中國乳業競爭的戰略重心又將走向何方？筆者認為，從市場競爭和營銷戰略的維度講，“三聚氰胺”事件的史前階段中國乳業的競爭主要是消費市場的搶奪和終端品牌的角力，突出體現在城市市場的攻堅戰中（目前為止，液態奶特別是保鮮奶的銷售基本還沒下沉到村鎮這一級市場）；而現在，不論是從乳業上游的基礎建設的硬性需求，還是乳品企業自身競爭的角度講，中國乳業的市場爭奪正步入牧場競爭時代。所以，乳品企業下一階段市場營銷的戰略重心，應該放在乳品源頭的品質和品牌建設上，與其再身處產業下游謀競爭，倒不如跨位營銷，站在產業上游謀競爭，通過奶源品牌比如奶源的地域品牌或原產地品牌的打造，使得企業的營銷勢能首先高于競爭對手，相信在心智時代，特別是三聚氰胺事件之后，消費者的消費心理對奶源的看中程度要遠大于企業的自說自夸。四、營銷戰略防御——謹防外資強勢品牌乘機而入
某種程度而言，三聚氰胺事件可以說是中國乳業競爭格局的分水嶺，在三聚氰胺被曝光之前，中國的乳業正處在一個市場激烈競爭而產業在快速上升的階段。液態奶領域，通過多年的努力，市場已經基本被本土企業所控制，伊利、蒙牛和光明占據第一方陣；而在奶粉領域，盡管外資品牌地位穩固，但是三鹿、伊利、圣元等本土品牌已經牢牢站穩中低端市場，并正在不斷蠶食外資品牌中高端市場的份額。
但是，現在看來，國產乳品累積起來的消費者信心和市場利基已經幾乎不復存在了。從最近兩月的市場反饋而言，國產乳品面臨著巨大沖擊。據業內資深人士預測，在外資品牌較少涉獵的中低端領域，國產乳品在半年后還可能有望恢復市場元氣，但是在中高端領域，尤其是在高端市場，至少在2-3年內，國產乳品的市場表現將難有起色。
這無疑給了外資品牌一個全面進入了大好時機。特別是在奶粉領域，目前，部分外資品牌已經或開始醞釀提價，正在準備積極擴張。據了解，惠氏計劃投資20億元，在蘇州興建全球最大的奶粉工廠，建成后主要生產高端嬰兒配方奶粉。
如何才能使中國的乳品市場不再出現可樂行業那樣的格局，如何為本土乳業的發展掙得那一畝三分地，是擺在中國乳業特別是奶粉行業面前的一道坎。市場的問題當然還是要靠市場自身消化和解決，本土乳業企業是否還能夠在品牌層面重塑自身形象，在夯實產品品質的基礎上，為自己品牌文化注入誠信、道德的精神基因，并與消費者達成有效溝通和訴求，重樹本土乳品市場消費信心；是否能夠在規范市場秩序上，整合行業聲音，推進有關部門定規立策防范和杜絕市場的不正當競爭；是否能夠抱成一團，共同御外，在渠道、終端打好阻擊和攔截戰等等，一切的期望努力，都建立在市場層面的系統實效的營銷防御戰略基礎之上。
總而(er)言(yan)之(zhi)(zhi)，中國乳業的(de)拯(zheng)救需要外界(jie)的(de)助力，更需要自身的(de)發(fa)力，企業只有立(li)于(yu)市場(chang)，真正(zheng)做(zuo)到實(shi)施(shi)消(xiao)費者導向下的(de)經營和(he)競爭(zheng)策略，良心做(zuo)人、誠信做(zuo)企業，通過系統(tong)營銷之(zhi)(zhi)創新價值的(de)作用，一(yi)步步走出市場(chang)的(de)泥(ni)潭，才(cai)能切實(shi)走上乳業自我救贖的(de)正(zheng)路(lu)。

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