標和任職素質要求劃分為設備類和操作類，依據(jù)職位類的定義，把現(xiàn)有的數(shù)百個職位梳理為幾十個大類職位，并歸入兩大職位類中。

　　 2.建立和公司價值導向相一致的層級標準

　　 公司通過反復研討和論證，針對目前公司產(chǎn)品品種多、市場需求變化快、要求反應迅速等特點，確定企業(yè)的價值導向是引導職工學知識、學技能、關注崗位和產(chǎn)出，要求員工素質高，有較強的適應能力和將需求迅速轉化為產(chǎn)品的能力。因此，確定知識、技能、能力、崗位責任為關鍵付酬要素，這也是公司的價值導向。按照這四個維度分別制定了各職位類。

　　 3.層級標準，作為劃分職位層級的基本標準

　　 依據(jù)組織的價值判斷，確定應該設幾個層級，各層級設多少職位。以生產(chǎn)族為例，設備類劃分為五個層級，操作類劃分為三個層級，不同層級的職位需要具備不同的任職素質，承擔不同的職位責任。通過劃分層級鼓勵員工承擔更多的責任，取得更快的職業(yè)發(fā)展。

　　 4.薪資等級的確定

　　 相同的職位，其職位的職責應是相同的，任職資格也應該一樣，但由于相同職位上任職人能力不同，最后的產(chǎn)出和對企業(yè)的貢獻也就不一樣。由于沒有有效的考評機制，員工的不同貢獻就不能及時得到認可，長期下去，就形成了“能”者多勞，這樣，是對產(chǎn)出多、貢獻大的員工的不公平。根據(jù)同一層級職位上任職者存在的差異，在每個職位層級上劃分出工資等級，對應不同的任職者，給予不同的報酬，就是為了認可員工不同的產(chǎn)出，回報員工為公司作出的不同貢獻。

　　 5.考評方面

　　 目標框架搭好后，如何把現(xiàn)有的人員放到層級中，實現(xiàn)能夠和素質、職位價值的結合，企業(yè)采取職位競聘的辦法，按照每個職位要求的層級標準，從理論考試、技能操作和工作業(yè)績三個方面進行綜合考評，依據(jù)考評結果歸入相應的職位層級，然后，對同一層級的員工再從工作能力和工作行為方面進行評價，歸入不同的工資等級。通過競聘，真正落實了職位的概念，達到了職位和任職者的相匹配，同時也使新的價值分配體系得以順利落實，提高了員工對職位標準的認知。

　　 以上的步驟是企業(yè)建立本公司職位族的常用流程，建立職位族對于企業(yè)規(guī)劃自身的發(fā)展和提高管理水平都有很大的優(yōu)勢。因此，基于職位建立本公司的培訓體系十分必要，但是在建立的過程中要堅持一些原則和方法。

　　 三、基于職位的培訓體系建設的原則和方法

　　 在職位的培訓體系建設過程中，要堅持相應的原則和方法，否則在實施的過程中會發(fā)生偏頗。

　　 1.培訓工作整體轉型思路

　　 堅持績效導向、效能優(yōu)先的原則，推動培訓工作由職能型向戰(zhàn)略型轉變，價值定位由成本型向效益型轉變，資源管理由分散型向集約型轉變，支撐體系由模塊化向平臺化轉變。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要做好頂層設計與布局，做好以崗位為基礎的新型培訓體系的構建，圍繞崗位需要設計培訓解決方案，研究提出科學的培訓效能評價機制，完善培訓激勵機制，激發(fā)學習內生動力。依托信息化手段，實現(xiàn)培訓數(shù)字化管理與應用。

　　 2.基于崗位的新型培訓體系整體架構

　　 基于崗位的新型培訓體系，以企業(yè)文化戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展和人才規(guī)劃為先導，以崗位資格為基礎，以職業(yè)發(fā)展路徑為牽引，通過系統(tǒng)設計各級各類人才的培訓方案，繪制學習地圖，統(tǒng)籌配置全網(wǎng)教育資源，采取脫崗培訓與在崗培訓相結合的方式，有序組織開展崗位資格性培訓、適應性培訓和提升性培訓，滿足崗位標準要求，提升培訓效能，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長。

　　 3.構建新型培訓體系重點工作

　　 首先，依據(jù)崗位體系，以關鍵崗位為突破，研究構建能力素質模型，分析崗位關鍵工作任務，逐步形成各級各類崗位培訓標準。遵循職業(yè)發(fā)展路徑，研究制定員工發(fā)展學習地圖，構建資格性培訓和提升性培訓體系；圍繞集團公司年度戰(zhàn)略部署，以滿足業(yè)務發(fā)展急需為目標，以解決當前實際問題為導向，構建適應性培訓體系；有機融合結構化的在崗培訓和脫崗培訓，形成與企業(yè)戰(zhàn)略相適應、與崗位工作相匹配、與員工職業(yè)發(fā)展相銜接的統(tǒng)一的定制化、標準化、規(guī)范化的崗位培訓體系。

　　 其次，按照統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)籌使用、協(xié)同發(fā)展的原則，有效整合各類資源，形成全網(wǎng)培訓合力。一是在平臺建設方面，構建與企業(yè)戰(zhàn)略對接、滿足員工發(fā)展需要的企業(yè)大學，整合大學等培訓實施載體，搭建功能互補、分層分級、全網(wǎng)統(tǒng)一的大培訓平臺。二是在基地建設方面，高效整合各級培訓中心、職業(yè)技能鑒定中心等培訓基地，形成布局合理、各具特色的新型培訓基地體系。三是在知識資源建設方面，依據(jù)培養(yǎng)體系，統(tǒng)籌制定課程、教材、課件、案例等建設規(guī)劃，發(fā)揮各部門優(yōu)勢，分級分類開發(fā)，實現(xiàn)共建共享。四是在師資隊伍建設方面，統(tǒng)籌制定全網(wǎng)內訓師培養(yǎng)規(guī)劃，完善激勵機制，滿足新型培訓體系建設需要。

　　 再次，要以培訓積分為抓手，建立學歷教育、集中培訓、遠程學習、在崗培訓、技能鑒定等各類培訓互通互認機制，并通過與崗位資格證書管理有效對接，形成以培訓積分為“度量衡”的評價認證體系，實現(xiàn)對培訓的量化管理；按照“堅持需求導向、推進改革創(chuàng)新、強化科學管控、提升培訓實效”的指導思想，做好源頭管理，加強流程管控，構建新型培訓計劃

　　 公關服務注意事項-警惕-小常識篇：主要介紹了24小時法則，核心立場法則，絕對領導法則，單一口徑法則，360度法則等有關危機管理的法則。

　　 危機管理九則

　　 以誠信自律的企業(yè)面對危機并不可怕。只要處置得宜，危機也可以是契機，甚至有希望轉化為勝機。這里提出處理危機的九則，供處于危機中的企業(yè)借鑒：

　　 一、24小時法則

　　 兵貴勝，不貴久。在網(wǎng)絡時代，就企業(yè)響應危機的速度來說，24小時是個極限，因為丑聞會在24小時內擴散到全球各個角落。所以企業(yè)應在獲悉危機發(fā)生后的24小時內啟動危機管理機制，并做好準備工作。

　　 二、核心立場法則

　　 即企業(yè)危機一旦爆發(fā)，企業(yè)應在最短的時間內針對事件的起因、可能趨向及影響(顯性和隱性)做出評估，并參照企業(yè)一貫秉承的價值觀，明確自己的核心立場。在整個危機事件的處理過程中，均不可偏離初期確定的這一立場。核心立場法則強調企業(yè)對危機事件的基本觀點、態(tài)度不動搖。值得強調的是，這種核心立場不應是暫時的、膚淺的、突兀的，而應是持久的、深思熟慮的、與企業(yè)長期戰(zhàn)略和基礎價值觀相契合的。

　　 三、絕對領導法則

　　 缺失權威必然引發(fā)混亂，所以企業(yè)領導者應在危機乍現(xiàn)之時便賦予危機事件管理者充分的權柄，對危機實行集權管理。凡涉及危機事件管理的一切工作，危機事件管理者都擁有決策的權力。甚至有的時候，連企業(yè)最高領導者也應接受危機事件管理者的建議，為紓緩危機貢獻心力。絕對領導準則強調的是事急集權。

　　 四、單一口徑法則

　　 紓解危機需要疏堵結合。疏對外，堵對內。對于同一危機事件，企業(yè)內部竟傳出不一樣的聲音，這是危機管理的大忌，不僅會令原本簡單的事態(tài)趨于復雜，更會暴露出企業(yè)內部的矛盾，甚至可能由此引發(fā)新的危機。所以對內，必須戒絕那種未經(jīng)授權便擅自發(fā)聲的情況：對外則根據(jù)事前的部署，由危機事件管理者指定的發(fā)言人發(fā)布信息。同時，單一口徑法則不僅包括了企業(yè)對外的言論發(fā)布，也涵蓋了企業(yè)對內的解釋說明。

　　 五、360度法則

　　 即企業(yè)圍繞危機事件所作的一切管理決策，都應以企業(yè)、受眾、危機波及者為決策之基準點，進行全方位的考量和籌謀，平衡企業(yè)利益(包括投資人、員工和企業(yè)自身的福祉)、客戶利益、合作伙伴利益乃至輿論界(傳播者與受眾)利益。360度法則要求企業(yè)決策者、危機管理者具有戰(zhàn)略能力、大局意識，以及企業(yè)作為社會公民的責任感。

　　 六、最高利益法則

　　 最高利益法則是指企業(yè)在管理危機事件時的傾向性。協(xié)調各方利益并不意味著無原則的平衡，有所側重本就是合理的。最高利益是無論如何也不容侵犯、不計得失也必須捍衛(wèi)的企業(yè)關鍵價值。

　　 七、信息對稱法則

　　 即在危機處理過程中，應努力避免信息不對稱的情況。理想狀態(tài)是，在對內、對外兩個層面上，保持信息管道的雙向暢通。從操作的層面看，信息對稱法則的操作要訣有四：首先，謹記有信息比沒信息好、充分的信息比片面的信息好;其次，無論如何也不可讓內外受眾在失控狀態(tài)下胡亂猜測;其三，保證對內、對外發(fā)布的所有信息都是經(jīng)過精心準備、嚴格審核，不該信口開河、即興發(fā)揮;其四，不僅是對外，對內也應保持信息對稱。

　　 八、留白法則

　　 即在危機處理中，不能盲目封閉自己的轉圜空間，不能輕易放棄自己的回旋余地。留白法則要求企業(yè)在危機處理資源準備和危機影響控制兩大層面留出一定的空間。一方面，企業(yè)不應僅按照危機影響評估的最低限進行資源(例如團隊、物力支持、方案等)準備;另一方面，企業(yè)也不可從自己所能承受的最高限來嘗試控制危機的影響(像信息管制、賠償方案、客戶關系等)。

　　 九、媒體友好法則

　　 危機處理的核心內容，是信息傳播管理。媒體是危機傳播的主要渠道，向公眾傳播危機信息也是傳媒的責任和義務。危機發(fā)生時，3T原則(TellTheTrue)是危機處理的根本原則。所以企業(yè)應在平時與媒體，尤其是相關主流媒體建立戰(zhàn)略性的合作關系，監(jiān)控好輿論導向，并及時公布信息，有效引導輿論方向。當危機降臨時，不僅使危機的負面影響降至最低，還可扭轉乾坤,借勢擴大企業(yè)的美譽度。

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