合理。

　　四、范疇過(guò)于狹隘

　　 在現(xiàn)有的薪資制度中，薪酬往往僅僅涉及員工所得利益的一部分，而對(duì)于給員工進(jìn)修、培訓(xùn)、出國(guó)等機(jī)會(huì)所涉及的成本，很多企業(yè)并不計(jì)入員工的薪酬。

　　五、激勵(lì)動(dòng)力不足，激勵(lì)成本不斷上升

　　 舊有的薪資制度中只有通過(guò)提高員工的職務(wù)級(jí)別來(lái)增加薪水。這種方法的前提是企業(yè)有個(gè)很長(zhǎng)的職務(wù)級(jí)別鏈（這也是很多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的弊端），職務(wù)級(jí)別鏈越長(zhǎng)員工越有盼頭，激勵(lì)動(dòng)力才能具有持續(xù)性。不過(guò)這種激勵(lì)動(dòng)力總會(huì)有枯竭的時(shí)候，因?yàn)槁殑?wù)鏈不可能是無(wú)限長(zhǎng)的，當(dāng)員工的職務(wù)級(jí)別達(dá)到頂層時(shí)，他的加薪也變得不可能了。同時(shí)由于僅僅依靠晉升到更高一個(gè)級(jí)別而增加工資來(lái)激勵(lì)員工，公司的激勵(lì)成本將會(huì)不斷攀升，公司在雇員身上的投資會(huì)逐漸增加，而對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)效率并不是以同樣的速度在增加，一旦工資不能增加，或增加的幅度不能達(dá)到員工的期望值，在挽留核心員工和重要員工的時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生困難。

　　六、激勵(lì)的短期化甚至不具有激勵(lì)性

　　 舊有的薪資制度只注重了薪酬的保健功能而忽視了其激勵(lì)功能，即只滿(mǎn)足了員工的低層次需求，而忽視了員工的高層次需求，在使核心員工為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而著想，決定為企業(yè)長(zhǎng)期服務(wù)方面辦法不多。一些企業(yè)的薪資制度背離了勞動(dòng)力市場(chǎng)的價(jià)值規(guī)律，低素質(zhì)的員工在薪酬水平較高的前提下非常愿意固守企業(yè)，而一些戰(zhàn)略性員工卻對(duì)企業(yè)沒(méi)有興趣，最直接的后果就是企業(yè)人才流失嚴(yán)重從而導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理。

　　案例實(shí)操：GM公司傳統(tǒng)薪酬模式的變革

　　 GM公司是一家位于我國(guó)西部地區(qū)的國(guó)有大型煙草企業(yè)，員工6000余人。長(zhǎng)期以來(lái)，公司在人力資源管理，尤其是在以薪酬為核心的激勵(lì)體系方面問(wèn)題突出?！胺峙涠嗌僦v平均”“崗位輕重憑感覺(jué)”“薪酬績(jī)效不掛鉤”“業(yè)績(jī)考核形式化”等日益成為企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)重障礙。為此，公司高層很是苦惱。

　　 為了改變傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)人事現(xiàn)狀，改變一直以來(lái)的傳統(tǒng)薪酬模式，減少其帶來(lái)的弊端，以減少公司“三項(xiàng)”制度改革中的人為阻力，該煙草公司高管層在工作步驟上作出了明智的安排。

　　 首先，明確列示出傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)及其所帶來(lái)的大量弊端：

　　一、等級(jí)多

　　 一般有十幾個(gè)甚至二十幾個(gè)崗位工資級(jí)別。頻繁的崗位工資級(jí)別調(diào)整導(dǎo)致大量的行政工作，并導(dǎo)致員工將注意力集中在調(diào)整級(jí)別工資上而非注重自身技能和所做績(jī)效的提高。

　　二、級(jí)差小

　　 相鄰的兩個(gè)崗位工資級(jí)別的差異很小。員工晉升一級(jí)，所獲得的激勵(lì)作用并不大，高級(jí)別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開(kāi)差距。

　　三、級(jí)幅小

　　 級(jí)幅是指每個(gè)崗位級(jí)別內(nèi)的工資浮動(dòng)范圍。通常每個(gè)崗位級(jí)別只有一個(gè)工資點(diǎn)，沒(méi)有浮動(dòng)范圍，即“一崗一薪”。這樣，同一崗位的不同員工中，績(jī)劣者，可與績(jī)優(yōu)者共“享”同一薪酬，而績(jī)優(yōu)者無(wú)論多么突出，則只能與績(jī)劣者同“忍”一樣的回報(bào)。

　　四、無(wú)疊幅

　　 傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中相鄰崗位級(jí)別的工資沒(méi)有重疊的部分。這就意味著員工不管工作多少年，績(jī)效多優(yōu)秀，如未能獲得崗位級(jí)別的晉升，工資都是一成不變的，因而不利于鼓勵(lì)員工優(yōu)秀的工作表現(xiàn)以及多技能的培養(yǎng)。

　　五、等級(jí)結(jié)構(gòu)森嚴(yán)

　　 傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)因缺乏彈性，致使企業(yè)面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)狀況、人才流動(dòng)等局面常常束手無(wú)策。

　　 隨著對(duì)傳統(tǒng)薪酬模式結(jié)構(gòu)的梳理，公司明確采用寬帶薪酬模式，GM公司內(nèi)部從本質(zhì)上認(rèn)識(shí)到：

　　 一是傳統(tǒng)人事管理注重的是崗位、職務(wù)概念，崗位、職務(wù)薪酬，而基于“寬帶薪酬”的人力資源管理注重的則是價(jià)值、績(jī)效薪酬。

　　 二是崗位講價(jià)值、工作講績(jī)效、上崗講競(jìng)爭(zhēng)。

　　 三是員工無(wú)須沿著傳統(tǒng)的職位或職務(wù)等級(jí)走“單線(xiàn)”，只要工作能力、工作績(jī)效有所提升，就能夠獲得更高的薪酬激勵(lì)。

　　 其次，GM公司進(jìn)一步指出，寬帶薪酬的實(shí)施是個(gè)系統(tǒng)工程，它所解決的不僅是“工資”問(wèn)題，同時(shí)也是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題，一個(gè)企業(yè)激勵(lì)體系的問(wèn)題。這里說(shuō)寬帶薪酬的實(shí)施是個(gè)系統(tǒng)工程，因?yàn)閷?shí)施寬帶薪酬離不開(kāi)組織優(yōu)化、崗位設(shè)計(jì)與價(jià)值評(píng)估等基礎(chǔ)要件；同樣，說(shuō)它解決的是一個(gè)企業(yè)的激勵(lì)體系問(wèn)題，是因?yàn)樗^傳統(tǒng)薪酬模式更好地解決了廣大員工的考核激勵(lì)、薪酬激勵(lì)和培訓(xùn)激勵(lì)。

　　一、三位一體，改變傳統(tǒng)薪酬模式

　　 鑒于上述寬帶薪酬模式的全新要求，GM公司開(kāi)展了“構(gòu)建以組織優(yōu)化、崗位設(shè)計(jì)與價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，以考核激勵(lì)、薪酬激勵(lì)和培訓(xùn)激勵(lì)為主體的企業(yè)激勵(lì)體系”的人力資源管理創(chuàng)新活動(dòng)。

　　二、梳理組織部門(mén)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化崗位職責(zé)體系

　　 首先，按照國(guó)家和行業(yè)有關(guān)機(jī)構(gòu)改革的工作部署，在全系統(tǒng)開(kāi)展了機(jī)構(gòu)改革和減員分流工作。全系統(tǒng)16個(gè)單位，機(jī)關(guān)科室則由原來(lái)的176個(gè)，精減為125個(gè)，減少51個(gè)，減幅29%，從業(yè)人員減幅35.28%。其次，在全面收集有關(guān)工作信息的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行了

　　 發(fā)生危機(jī)如何寫(xiě)好公關(guān)道歉信？

　　
企業(yè)危機(jī)越來(lái)越多，報(bào)歉信的學(xué)問(wèn)也更豐碩了。

　　
支付寶圈子事件，是一個(gè)可以學(xué)習(xí)的報(bào)歉范本。

　　
首先是誠(chéng)懇、反省的基調(diào)，這點(diǎn)網(wǎng)上一片叫好，感動(dòng)不少人，說(shuō)人家就是至公司，文化底蘊(yùn)好，知錯(cuò)就改，寶寶加油。

　　
可是對(duì)公關(guān)人，假如讓你來(lái)起草這封信，你會(huì)怎么做，有哪些步驟?

　　
首先是讓老大定音調(diào)，挺大的事情，無(wú)論是不是像某些人說(shuō)的完整陰謀論，什么從產(chǎn)品啟動(dòng)-放任踩線(xiàn)-轉(zhuǎn)移目標(biāo)-再推產(chǎn)品-真誠(chéng)報(bào)歉就是一個(gè)整體策劃，報(bào)歉這種事情總要由CEO拍板，所有的危機(jī)公關(guān)，考驗(yàn)的不是公關(guān)力，而是領(lǐng)導(dǎo)力。

　　
當(dāng)然報(bào)歉信老是要有人寫(xiě)。良多企業(yè)的公關(guān)都是前媒體人，交給那些紙媒錘煉過(guò)的老手，有好戲可看。

　　
寫(xiě)報(bào)歉信，除了立場(chǎng)誠(chéng)懇，最重要的是事實(shí)，作者巧妙地沒(méi)有談支付寶圈子產(chǎn)品的初衷和推廣思路，而是講但為何，我們也同樣選擇了這樣一種類(lèi)型的圈子?我們需要無(wú)時(shí)不刻拷問(wèn)自己，再加上一句狠的但仍舊不表明任何事實(shí)的任何掩耳盜鈴自欺欺人都只是自掘宅兆。

　　
公關(guān)報(bào)歉信的竅門(mén)之一，是用情感和動(dòng)人的句子去淡化樞紐事實(shí)。

　　
竅門(mén)之二，是報(bào)歉夾帶自吹。就是在報(bào)歉的同時(shí)，羅列公司的勞苦功高。做到不留痕跡不輕易，很輕易被人詬病，但是支付寶做得就特別好，好比：

　　
從最初‘你敢付我敢賠’的支付寶，立誓讓‘天下無(wú)賊’的支付寶，告誡自己也告誡用戶(hù)‘知托付’的支付寶，我們一直猶如看護(hù)自己生命一般看護(hù)的支付寶…..

　　
我們是‘知托付’的支付寶，是承載了數(shù)億用戶(hù)信任的支付寶，在普惠金融使命下，有那么多更具價(jià)值更有意義的事需要去實(shí)現(xiàn)的支付寶。

　　
還有支付寶的實(shí)名用戶(hù)，風(fēng)控體系，大數(shù)據(jù)能力，以及我們引認(rèn)為傲無(wú)比珍惜的信用體系。

　　
這些文字講了品牌立場(chǎng)(知托付)、樞紐信息(建立普惠金融)、歷史功績(jī)(那些不同階段的品牌口號(hào))、企業(yè)實(shí)力(用戶(hù)數(shù)，體系)

　　
竅門(mén)之三，實(shí)為原則。就是只有在對(duì)產(chǎn)品沒(méi)有嚴(yán)峻傷害，或者不會(huì)導(dǎo)致讓消費(fèi)者虧錢(qián)，讓企業(yè)賠大錢(qián)的情況，才能報(bào)歉。支付寶圈子這事正好在此列。

　　
圈子是不是個(gè)好產(chǎn)品，當(dāng)然他是。報(bào)歉信已經(jīng)在講產(chǎn)品本身的好話(huà)。

　　
后面還有更多的文字在支持產(chǎn)品，那么多統(tǒng)一愛(ài)好的人，有很多共同語(yǔ)言和興趣可以在透明可托的環(huán)境里彼此分享取經(jīng)求助，實(shí)現(xiàn)‘獨(dú)樂(lè)樂(lè)不如眾樂(lè)樂(lè)’的夸姣體驗(yàn)。是的，我們也有很多這樣的圈子，理財(cái)、寵物、健身、育兒。

　　
產(chǎn)品的定位，產(chǎn)品的推廣，在報(bào)歉信里也一并帶上，報(bào)歉信不是被動(dòng)的應(yīng)付，也有主動(dòng)的出擊。

　　
我以前在500強(qiáng)企業(yè)工作，美國(guó)公司對(duì)報(bào)歉特別謹(jǐn)嚴(yán)，別說(shuō)報(bào)歉，就是危機(jī)中寫(xiě)個(gè)聲明都特別難，事實(shí)復(fù)雜、利益太多，涉及產(chǎn)品部分、中國(guó)業(yè)務(wù)、全球業(yè)務(wù)、美國(guó)法律風(fēng)險(xiǎn)、歐洲法律劃定、中國(guó)政府立場(chǎng)，想起來(lái)頭大。

　　
美國(guó)人報(bào)歉總用Regret(遺憾)這個(gè)詞，由于報(bào)歉包含著責(zé)任Liability, 很早以前我們就被教育，在美國(guó)開(kāi)車(chē)跟人碰了，別空論，拍個(gè)照，互留電話(huà)，讓保險(xiǎn)公司處理。要是你上來(lái)就Sorry Sorry都怪我，將來(lái)會(huì)被當(dāng)成你有錯(cuò)的證據(jù)。

　　
可是中國(guó)人在中國(guó)看不慣這個(gè)，客戶(hù)說(shuō)你設(shè)備出毛病讓我少賺了幾十萬(wàn)，你遺憾就完了?賠錢(qián)啊，說(shuō)說(shuō)賠多少?

　　
報(bào)歉這個(gè)事，是被中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司玩壞的，2012年網(wǎng)易抄襲新周刊事件，網(wǎng)易就發(fā)了這樣一封柔美的報(bào)歉信。那段時(shí)間互聯(lián)網(wǎng)版權(quán)糾紛比較厲害，又沒(méi)有成熟的法律解決途徑，所以報(bào)歉成風(fēng)。網(wǎng)易這封報(bào)歉信的作者，后來(lái)到陌陌做CMO的何寬先生，被譽(yù)為首席報(bào)歉官。

　　
我曾經(jīng)跟首席報(bào)歉官當(dāng)面請(qǐng)教，他說(shuō)的原則就是，跟產(chǎn)品和銷(xiāo)售無(wú)關(guān)的事情，盡管報(bào)歉;跟產(chǎn)品有關(guān)，跟消費(fèi)者利益有關(guān)的事情，要特別謹(jǐn)嚴(yán)。

　　
當(dāng)時(shí)網(wǎng)易的報(bào)歉都得到了公司CEO的認(rèn)可。報(bào)歉信的寫(xiě)法可以玩竅門(mén)，但危機(jī)公關(guān)的決議計(jì)劃者是CEO，治理層看得更遠(yuǎn)，想得更多，公關(guān)要提供見(jiàn)解，匡助掌握?qǐng)?bào)歉的分寸。

　　
根據(jù)何首席的理論，我們可以歸納出：

　　
與產(chǎn)品和消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)利益沒(méi)有直接聯(lián)系關(guān)系的道德過(guò)錯(cuò)，盡情報(bào)歉、煽情報(bào)歉、激情報(bào)歉。好比支付寶圈子事件，新聞抄襲事件。

　　
與產(chǎn)品和消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)利益有關(guān)的過(guò)錯(cuò)或爭(zhēng)論，要謹(jǐn)嚴(yán)報(bào)歉，嚴(yán)守事實(shí)，退一步就是先遺憾著。這種例子太多了。

　　
產(chǎn)品和道德過(guò)錯(cuò)疊加的引起眾怒的危機(jī)，誠(chéng)摯簡(jiǎn)潔隧報(bào)歉，未幾煽情。如大眾汽車(chē)的全球排放門(mén)事件。

　　
特別喜歡立場(chǎng)誠(chéng)懇、文筆柔美的報(bào)歉信，但是，柔美文字的后面，是帶著判定力、責(zé)任感和工匠精神的字字斟酌，危機(jī)公關(guān)的報(bào)歉信毫不比寫(xiě)散文，放開(kāi)抒發(fā)的機(jī)會(huì)少之又少，所以流出來(lái)的柔美，都是值得保藏的經(jīng)典。

　　
附：支付寶彭蕾報(bào)歉信

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