在用培訓課程來強調這個模型的錯誤性。

　　 查爾斯·達爾文（Charles Darwin）和保羅·?？寺≒aul Ekman）的著作中也表明，情感能夠本能地把我們所有人聯(lián)系在一起。

　　 在商業(yè)交流中，承認情緒的重要性有如下幾點原因：

　　 ·情緒在我們做決定中的影響遠比我們想象的要大得多。

　　 ·情緒消除了關于人們?nèi)绾巫龀鰶Q策的一些長期存在的神話。

　　 ·情緒告訴我們在寫關于人們做出購買決定的作品時，要更感性地思考、寫作、假設。

　　 ·通過深入了解情感和影響力的作用，助力創(chuàng)建更深入的品牌視野和溝通洞察力。

　　 ·情緒提醒我們，在撰寫研究問題時，我們必須更深入地挖掘。

　　 ·創(chuàng)建新的模型、機制或線索，了解如何獲得情感驅動力以及普遍的人類真理。

　　 我認為在商界中，“情感至上”需要這么長時間才能扎根，是因為它觸犯了“數(shù)字統(tǒng)治”。數(shù)字的世界相信數(shù)字的神圣無誤，相信我們的朋友亞里士多德的“人是理性動物”這一信條，相信現(xiàn)代的信條，即我們是自由、果斷和理性的個體。事實上，我們沒有那么理性，不是因為“我們應該做什么”，我們就會做什么，大多數(shù)時候都是因為“我們想做什么”，才會去做什么。

　　 現(xiàn)代廣告教皇大衛(wèi)·奧格威（David Ogilvy）在很久以前就曾寫過：“客戶需要的是一個合理的借口，來證明他們依托情感而做出的決定是正確的。所以一定要給出一個借口?！?/p>

　　 大衛(wèi)寫出這句話時，他就已經(jīng)認識到了這一點。

　　 （我在法國曾看到過一個類似的表達：“理性是欲望不 在場的證明?！保?/p>

　　 我慶幸之所以觀察到這些，是因為大衛(wèi)·奧格威使用了一個在溝通中不經(jīng)常出現(xiàn)的詞——“借口”。不是理性，不是利益，也不是主張，而是“借口”。

　　 這是一個心理上的問題，你想知道為什么很多時候我們不能坦誠面對這一點嗎？事實上，我們是受情感驅動的動物，更多時候，理由只是后來由我們的心理免疫系統(tǒng)提供的某種形式的辯護，無論這種辯護是真是假。

　　 其次，我很喜歡大衛(wèi)·奧格威的文案，喜歡他所說的話以及他那幾乎是輕蔑的語調。大衛(wèi)·奧格威曾給出一個很狡猾的提議，你要把在廣告中獲得合理利益的過程看作是一個“哦，順便說一下……”的過程。

　　 現(xiàn)在清楚這些還不算晚，品牌已經(jīng)接受了情感的挑戰(zhàn)，尤其是那些把自己的品牌與最積極的快樂情感聯(lián)系在一起的品牌，如可口可樂的“幸福工廠”[5]；吉百利公司也把自己的“一杯半幸?！钡膹V告換成了“歡迎來到歡樂農(nóng)場”[6]；汽車制造商寶馬也進行了更為情感化的溝通——開啟了“寶馬之悅”品牌活動。這并不是說將自己的品牌與最積極的快樂情感聯(lián)系在一起就能自動保證一個品牌的成功，而是說情感焦點是溝通成功的先決條件。

　　 我們往往忽視了處在情感另一端的厭惡，慈善機構除外。在英國，皇家防止虐待動物協(xié)會經(jīng)常喚起人們的這種厭惡情緒，以突顯被遺棄或虐待動物的困境，兒童慈善機構巴納德也曾因嬰兒吸毒的圖像而與監(jiān)管部門發(fā)生過糾紛。

　　 我最喜歡的是英國心臟基金會慈善機構所展示的海報。這幅海報展示了吸煙與心臟病之間的聯(lián)系，展示了吸煙是如何在動脈中積聚脂肪的（動脈積聚脂肪是導致動脈粥樣硬化的主要原因之一）。這張海報上展現(xiàn)的圖案是，一支非常普通的香煙，透過煙紙上的一個裂縫露出里面的一管脂肪。（呃?。?/p>

　　 正如心理醫(yī)生亞當·菲利普斯（Adam Phillips）解釋的那樣：弗洛伊德（Freud）不僅展示了我們本身有多荒謬，而且還展示了我們所謂的合理性是多么的荒謬。

　　 亞當·菲利普斯給出解釋是，雖然理性能帶來計算和結論（僅限于此），但卻是情感導致行動，因為在進化的過程中，情感是它的主要執(zhí)行者，當理性的計算浪費時間、浪費資源時，情感起著重要的替代作用。

　　 但如何測量情感卻是個難題（理性的信息更容易通過公式或定量測量出來，這也是研究行業(yè)正在努力追趕并找到捕捉和測量情感反應的方法的原因）。

　　 情感的大腦負責“理性”這塊甲板——以柯克船長（Captain Kirk）的方式，但更多的卻是斯波克先生（Mr.Spock）的做法——盲目拒絕情感的權力和激情。[7]新的模式承認這一點，即當情感和理性之間發(fā)生斗爭時，情感會獲勝。整個行為經(jīng)濟學項目，尤其是卡尼曼（Kahneman）和特沃斯基（Tversky）在認知偏差方面的研究，都是在強調這一概念，即大腦存在的意義不是為了思考，而是為了幫助我們生存和繁衍。最重要的是：大腦要求的是勝利而不是真理。

　　 當涉及制訂溝通計劃時，我們必須要清楚，參與情感并引發(fā)情感反應才是溝通的首要任務。正因如此，創(chuàng)意廣告才得到了更多的關注，留給人們更深刻的印象，也更容易被回憶。簡而言之，一個廣告越富有創(chuàng)意、富有情感，它就越能發(fā)揮作用：與其說情感是一個“好東西”，不如說它是企業(yè)成功的關鍵，是強有力的驅動力。最近，來自廣告從業(yè)者協(xié)會（IPA）等機構的大量證據(jù)表明，情感營銷更有效、更有利，也能打造出更多賺錢的品牌。

　　 不要低估情緒的力量。考慮一下你如何去影響觀眾的情緒。具體如下：

　　 ·你的

　　6月29日，在連續(xù)三次的意外推遲后，創(chuàng)維數(shù)碼公布了本應去年11月30日公布的2004年-2005財年中期業(yè)績。2004年4月-9月，創(chuàng)維數(shù)碼營業(yè)額達到43.49億港元，較2003年同期增長19.3%，純利潤為1.87億港元，較2003年同期更暴增131%，成倍的利潤增長遠遠高過同行。

　　
公布中報，只是創(chuàng)維為復牌做的準備工作之一。更為值得關注的是，根據(jù)香港上市條例的新要求和規(guī)范公司治理架構的需要，創(chuàng)維數(shù)碼同時宣布分拆董事局主席和CEO之職，王殿甫繼續(xù)擔任創(chuàng)維數(shù)碼董事局主席，其卸下的CEO一職由執(zhí)行董事兼彩電事業(yè)部總裁張學斌出任。張此前一直是黃宏生的“左臂右膀”，主要負責管理創(chuàng)維電視機在中國的生產(chǎn)和銷售。此次出任CEO職務，則使其由幕后走向臺前。

　　 “我覺得最艱難的時候已經(jīng)過去，創(chuàng)維已經(jīng)走出了陰影?！?月24日，剛剛出任創(chuàng)維數(shù)碼CEO的張學斌在接受《中國企業(yè)家》專訪時稱，“或許當初大家對創(chuàng)維還存有一些擔心和疑慮。而現(xiàn)如今，不管是從經(jīng)營業(yè)績、領導團隊，還是上下游關系、投資者和銀行等這幾個重要方面，危機事件對創(chuàng)維的影響已經(jīng)徹底消除?！?/p>

　　 四天以前的7月20日，正如人們所預想的那樣，黃宏生涉嫌造假賬以及挪用資金一案再次被宣布延期，明年1月17日再進行初審。而此時，距離去年鬧得沸沸揚揚的“黃宏生事件”已近8個月。

　　 黃宏生的個人命運依然尚未明朗，但創(chuàng)維的天空卻似乎漸漸放晴。事實上，平靜得甚至已經(jīng)逐漸淡出大眾關注的焦點的創(chuàng)維，正力圖在非常時期保持某種擴張。

　　 對此，外界最本能的好奇或許就是：是什么維持著創(chuàng)維危而不墜？是誰在這八個月里引領著創(chuàng)維的命運？創(chuàng)始人黃宏生還能對創(chuàng)維施以何種影響？

　　 這些答案里面，都有現(xiàn)任CEO張學斌的名字。

　　 黃宏生給張學斌的兩份授權書

　　 來到創(chuàng)維4個多年頭，張學斌經(jīng)歷了創(chuàng)維兩次“生死劫”：第一次是“陸強華事件”，這一次是“黃宏生事件”。據(jù)張稱，兩次危機事件，他都是救急的主力。

　　 “兩次有不同的地方。第一次更大程度上是從內(nèi)部產(chǎn)生的危機，只要能夠意識到問題所在，就能力所能及地采取措施，而這一次的主要問題在公司外部，有很多不可控的因素?！睆垖W斌如此評價說。

　　 在來創(chuàng)維之前，張學斌在海南椰樹集團任總經(jīng)理，工作很穩(wěn)定。他作為老股東每年還能獲得不少分紅，公司甚至給他太太都配備了專車，可以說生活根本沒有后顧之憂。在結識黃宏生之前，張學斌甚至還不知道有創(chuàng)維這樣一家企業(yè)。

　　 然而黃宏生卻看中了張學斌的管理才干。當時正值2000年前后，陸強華率領150多位營銷精英離開創(chuàng)維，黃宏生一度幾近崩潰，甚至覺得“企業(yè)的末日來臨了，人生也走到了盡頭”（創(chuàng)維某事業(yè)部老總語）。為了請張學斌出山，黃宏生在一年內(nèi)前后幾顧茅廬，有一次相談甚歡的二人談了整整一個通宵到第二天早上6點，很是投機。

　　 “他的一些理念，包括價值觀、事業(yè)心，和對產(chǎn)業(yè)的感悟、對技術和產(chǎn)品的敏銳，以及勤奮的工作作風、對事業(yè)的執(zhí)著、充滿著激情和信心，這些對我來講還是有非常大的吸引力?！睆垖W斌回憶說，“我當時最直觀的感覺就是，如果我們在一起，可以干成一點事情?！?/p>

　　 2001年3月來到創(chuàng)維以后，張學斌很快意識到，在創(chuàng)維的諸類問題中，有一個問題不好解決。由于集創(chuàng)始人、董事長、CEO等要職于一身，創(chuàng)維長期以來都是以黃宏生為核心來運作。盡管身為中國區(qū)總裁，但張學斌只是分管投資和人力資源，手上的實權并不多。

　　 張學斌很快找到了切入點。為了使研發(fā)能夠以市場為導向，張學斌從3月底著手開始做調研，最終制定出了一套“與產(chǎn)品的最終市場表現(xiàn)相掛鉤”的研發(fā)評價體系，在當時的創(chuàng)維研發(fā)團隊里引起轟動。

　　 看在眼里的黃宏生終于下定決心，在4月底交由張學斌來挽回日益下滑的國內(nèi)業(yè)務。而隨之，黃就收到了張遞交上來的一份授權書，張請黃予以簽發(fā)。

　　 在張學斌起草的這份授權書上，清楚地列出了財權、人權、物權、經(jīng)營權等一系列清單。比如，3000萬元以內(nèi)的支出，張學斌有權做主不需匯報?！爱敃r列出的權限是很大的，我開始也覺得他肯定很難答應。但當時的形勢逼人，我希望董事長的一些觀念要轉變，要走過這條路。一個企業(yè)需要做改變的時候，執(zhí)行、落實的到達力是很關鍵的，想到但做不到的話，那就沒有用了?！?/p>

　　 黃宏生在這份授權書上簽了字?；貞浧甬敃r為什么能獲得黃宏生的如此信任，張學斌笑著說：“當時創(chuàng)維的情況真的很不理想，各方的壓力都很大，深知不改是不行的。既然已沒有其他辦法，為什么不放手一搏？”

　　 自此，一向以儒雅姿態(tài)出現(xiàn)的張學斌初顯鐵腕。他首先將原先研、產(chǎn)、銷組織架構重新調整，整合納入到新成立的彩電事業(yè)部，并且撤掉很多人?！氨热绠敃r有3個老板，后來有一個另謀他職，其余兩個整合到了彩電事業(yè)部做副總。當時我的壓力很大，很多有能力的人都走掉了。但是如果誰不能理解企業(yè)的變革，可能留下來也是一個障礙?！?/p>

　　 很快到5月21日，創(chuàng)維彩電事業(yè)部成立，也宣告張學斌的架構改組初步告捷。由于將原本脫鉤的研、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)納入到一個系統(tǒng)內(nèi)部，因此大大提高了運作的效率。2001年創(chuàng)維彩電扭虧為贏，2002年進入行業(yè)排名前三。

　　 通過這一次的“革命”，一向用人謹慎的黃宏生下放了人權、財權和營銷權，也使得企業(yè)的經(jīng)營權和所有權第一次得到了初步的分離?！爱斎灰婚_始他很不適應，還是什么都想管一下。后來我很嚴肅地告訴他，如果這個事情你再來管，對不起，我就不管了。如果花錢只是請我當一個傳話筒的話，那就沒有必要，找一個助理、秘書就可以做的?！睆垖W斌說。

　　 去年，黃宏生被拘的當天，黃又一次寫了書面的業(yè)務委托書，表明董事長職權暫時交由張學斌來行使，希望由張學斌來主持這段時間的工作。

　　 此次出任CEO一職，是否需要再次得到類似的“權力授權”？張學斌說：“到了這個層次，上市公司的責權是非常明確的。以前老板基本上什么事都管，現(xiàn)在已經(jīng)不一樣了。”

　　 以利益為核心解決“內(nèi)部矛盾”

　　 早年，黃宏生由于與員工在利益上的矛盾，導致了內(nèi)部人事的一些沖突，為日后創(chuàng)維的生存發(fā)展埋下隱患。張學斌本人懷疑，從去年黃宏生被捕，到今年被質疑偷漏稅6.8億元，都是有人舉報所為。

　　 “職業(yè)經(jīng)理人的價值是需要得到認可的。而這一點在做民營企業(yè)出身的黃老板那里，過去并沒有得到充分的尊重?！睆垖W斌說。他這幾年對新成立的產(chǎn)業(yè)公司都有一套成果分享的機制，所有的經(jīng)營團隊成員都能分享企業(yè)最終的成果。

　　 “靠流程和制度能保障企業(yè)的正常運轉，但憑借合理的績效考核與激勵機制，才能將員工的個人規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展組成一個利益共同體，”張學斌認為，“大家都拿創(chuàng)維當作自己的事業(yè)來干，這就是創(chuàng)維之所以能夠做到危而不倒的根本原因?！?/p>

　　 比如2004年10月組建成立的創(chuàng)維汽車電子公司。據(jù)總經(jīng)理劉雪鵬介紹說，當初創(chuàng)維在汽車電子產(chǎn)業(yè)上遲遲無法突破，后來僅花了“很小的代價”便斥資收購了一家搞汽車電子研發(fā)的公司，從而成立了汽車電子公司。盡管汽車電子公司投入不大，注冊資本僅500萬元，但創(chuàng)維卻破例允許被收購公司的研發(fā)團隊和現(xiàn)管理層持股。張學斌認為“這樣人才結構就比較穩(wěn)定?！倍妒芗畹膭⒀i則笑稱，“大家都和創(chuàng)維站在了同一條船上”。

　　 通過分紅、參股、收益分享、股票期權等方式的有效激勵，在最近一年中，創(chuàng)維的投資已經(jīng)涉足了6個新的產(chǎn)業(yè)。繼去年創(chuàng)維品牌的小家電上市以來，陸續(xù)投資2.4億元發(fā)展6英寸半導體芯片項目，并先后宣布進軍汽車電子產(chǎn)業(yè)、液晶產(chǎn)業(yè)和精密模具產(chǎn)業(yè)，更于2005年5月27日順利獲得第二批手機生產(chǎn)牌照。

　　 “黃宏生事件”后到創(chuàng)維任CEO的王殿甫進入創(chuàng)維之初，發(fā)出了“現(xiàn)在像黃老板這樣大方的企業(yè)家可不多見”的感慨，而這個評價和五年前陸強華對黃宏生之抨擊截然相反。

　　 王退張進

　　 據(jù)張學斌說，6月中旬的執(zhí)行董事會上，王殿甫本人突然提出分拆主席和CEO的建議。當時在香港列席參會的還有執(zhí)行董事丁凱、梁子正，黃宏生并不在場。張學斌當時“感覺有些突然”，但大家最終決定將這件事放到稍晚一些時候再討論，并不急于著手換帥。

　　 而來自獨立委員會（創(chuàng)維在去年非常時期成立的審核創(chuàng)維財務、監(jiān)督創(chuàng)維運營的機構）的意見則認為，在創(chuàng)維上下爭取復牌的著急時候，最好能夠盡早行事。據(jù)了解，香港聯(lián)交所的新條例規(guī)定，7月1日后上市公司的董事局主席與CEO最好分開任命。因此在隨后6月29日的董事會上，由張學斌出任CEO的提議得到了包括黃宏生在內(nèi)的股東們，以及來自獨立董事、獨立委員會、財務顧問等各方的認可。對于這次人事調整，張學斌稱，“我只是一個職業(yè)經(jīng)理人，這是公司管理和發(fā)展的需要。只要是對公司發(fā)展有利的，我會竭盡全力。”

　　 但王殿甫為何此時抽身而退？眾所周知，王殿甫是在“黃宏生事件”后臨危受命空降到創(chuàng)維來為其化解風波的。在電子領域內(nèi)從業(yè)43年的他，在業(yè)內(nèi)擁有良好的人脈關系。而正處于危急時候的創(chuàng)維，恰恰需要能夠為企業(yè)恢復公信力、爭取政府支持、穩(wěn)定上下游資源的關鍵人物。雙方從接洽到就位，前后僅僅3天時間，可謂一拍即合，但仍然各自留有余地。

　　 黃宏生擔心的首先是王殿甫的70高齡。但創(chuàng)維執(zhí)行董事丁凱與王殿甫同在深圳電子商會，私交頗深，她認為王殿甫能夠擔此重任。丁凱是與黃宏生自創(chuàng)維創(chuàng)業(yè)初期以來的合作伙伴，在創(chuàng)維可謂“元老”級人物。在丁凱的力舉下，創(chuàng)維最終確定了王殿甫作為CEO的第一人選。當時張學斌對王殿甫的評價是：“王殿甫對于電子行業(yè)非常熟悉，看問題很有高度。這個人能夠穩(wěn)定內(nèi)部的人員和投資者的信心，而且確實能夠延續(xù)我們原有的戰(zhàn)略計劃?！睆倪@樣一番評價中不難看出，或許黃宏生看中的并非王之經(jīng)營才能，而更大程度上出于為穩(wěn)定計。

　　 更何況，作為一個“老國企”，來到創(chuàng)維這樣一個帶著鮮明民營企業(yè)色彩的組織，其適應度本身就有待考量，在如此“非常時期”選擇從公司外部空降高管人員，能否與原有管理層有效磨合也將成為問題。難怪王殿甫的太太時常半開玩笑般抱怨丁凱將王殿甫“拉進了火坑”。

　　 王殿甫在接受出任創(chuàng)維數(shù)碼CEO的同時，也保留其在深圳電子商會的相關職務，似乎是有意給自己留了一條退路。

　　 據(jù)創(chuàng)維一些產(chǎn)業(yè)公司的老總反饋說，在開會時，黃宏生的最大風格是談危機、給員工激勵和壓力，張學斌則是討論具體的管理方法和執(zhí)行落實，而王殿甫談得更多的是原則和立場，帶有典型的國有企業(yè)領導作風，在溝通方式上存在一定差異。

　　 據(jù)張學斌透露，在7月20日之前，黃宏生在創(chuàng)維深圳總部呆了足足半個月，期間主持召開了一系列內(nèi)部會議。張稱，他出任CEO后，創(chuàng)維下一步的兩個重心是：進一步精簡與規(guī)范企業(yè)架構、以及在手機、模具和液晶屏這三項業(yè)務方向上拓展多元化。而對于黃宏生目前在創(chuàng)維戰(zhàn)略及運營中發(fā)揮的真實作用，張學斌回避了記者的追問，似乎有意淡化處理。也許，此時將創(chuàng)維和前途密布陰云的黃宏生緊緊捆綁在一起，的確是一個不甚明智的選擇。但是，大多數(shù)人會相信，創(chuàng)維仍然不可能離開那位名叫黃宏生的后臺老板的意志力（黃宏生家族以39.3%的股權為創(chuàng)維第一大股東）。

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