工都會(huì)覺得進(jìn)退維谷。他們覺得受到公司背叛，因此對(duì)工作不再盡心盡力，公司的價(jià)值也因此受損。

　　 但是當(dāng)員工成為擁有公司的合伙人，他們就會(huì)與公司同進(jìn)退。時(shí)間一久，員工就會(huì)更有參與感。員工認(rèn)股權(quán)計(jì)劃成為公司的另一種競爭優(yōu)勢。它是一種激勵(lì)性的補(bǔ)償形式，能幫助公司動(dòng)員、維持并吸引優(yōu)良的員工，員工認(rèn)股權(quán)計(jì)劃就像其他正式的利潤分享模式一樣，能使員工獲得所有權(quán)的福利，分享利潤。

　　 所以，讓員工持股有利也有弊，當(dāng)然是利大于弊，但是又不可忽視其不利影響，沃爾瑪公司是前車之鑒，它給我們提供了一個(gè)很好的范例，沃爾瑪公司的員工持股計(jì)劃是值得我們借鑒的，但是我們也應(yīng)該謹(jǐn)防他在操作過程中出現(xiàn)的錯(cuò)誤。所以，一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)留住優(yōu)秀人才，并讓他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的利潤，就應(yīng)該嘗試著讓員工持股，但是也要躲開其存在的弊端。

　　 愛立信：“績效評(píng)估”加“獎(jiǎng)金激勵(lì)”

　　 公司標(biāo)志：

　　 中文常用名：愛立信

　　 總部所在地：瑞典

　　 主要業(yè)務(wù)：網(wǎng)絡(luò)通訊設(shè)備

　　 營業(yè)收入（百萬美元）：24102.6

　　 2007年排名：284

　　 留人秘訣：科學(xué)的報(bào)酬管理體系是留住員工的重要措施

　　 組織內(nèi)部建立報(bào)酬管理體系的宗旨是吸引和留住為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的人才。要使員工安心工作并保持較高的業(yè)績水平，就需要提高其工作動(dòng)力和責(zé)任心。事實(shí)上，組織實(shí)施報(bào)酬管理的目的就是協(xié)調(diào)組織與員工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)。其主要問題是組織如何確定報(bào)酬水平以及相應(yīng)的報(bào)酬體系。如何有效地進(jìn)行報(bào)酬體系的設(shè)計(jì)和管理，的確是讓許多公司頭痛的事情，因?yàn)樗粌H涉及到員工業(yè)績、工作動(dòng)力和組織成本，而且還涉及到員工發(fā)展、激勵(lì)效果以及是否公平合理等更多的因素。

　　 案例回顧：資金與目標(biāo)接軌

　　 愛立信中國公司的員工薪金與其職務(wù)高低成正比，年齡、工齡、學(xué)歷等等因素也有一定的影響，但不起主要作用。對(duì)于同一職務(wù)，如果由不同學(xué)歷的人擔(dān)任，他們之間的薪金差別可能僅僅在幾百元之間。另外，與一些公司作法不同的是，愛立信在計(jì)算員工的工齡時(shí)，把他來愛立信之前的工作經(jīng)歷也算在內(nèi)。

　　 愛立信中國公司員工的薪金一般由四部分組成：基本工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼和福利。獎(jiǎng)金分為兩類：一般人員獎(jiǎng)金和銷售人員獎(jiǎng)金、有一些關(guān)鍵職員還會(huì)得到一定的期股權(quán)，期股權(quán)的受益者一般為對(duì)公司起關(guān)鍵性作用的人，而不是以職務(wù)高低論行賞。

　　 在愛立信，工資圍繞著市場轉(zhuǎn)，獎(jiǎng)金與業(yè)務(wù)目標(biāo)接軌。公司業(yè)績與員工資沒有特別關(guān)系，但與員工的獎(jiǎng)金有很大關(guān)系。愛立信員工的獎(jiǎng)金與公司的業(yè)績成一定比例，但并非成正比例。獎(jiǎng)金一般可達(dá)到員工工資的60%，對(duì)于成績顯著的員工，還有其他的補(bǔ)償辦法。

　　 員工在愛立信得到提薪的機(jī)會(huì)一般為：職務(wù)提升、考核優(yōu)秀或有突出貢獻(xiàn)者。被評(píng)為公司最佳員工都和有突出貢獻(xiàn)的員工都有相應(yīng)的獎(jiǎng)金作為激勵(lì)，突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、最佳員工獎(jiǎng)、突出改進(jìn)獎(jiǎng)的獎(jiǎng)金額度一般不超過其年薪的20%。

　　 愛立信每年都要特別明確地進(jìn)行績效評(píng)估，員工隊(duì)伍的工作分幾個(gè)檔級(jí)。一般員工按照公司中的目標(biāo)應(yīng)達(dá)到良好，可能有5%到10%的員工工作不太好，通過調(diào)整還是可以人接受的；還有不到5%的員工確實(shí)達(dá)不到目標(biāo)。對(duì)這兩組人員可能采用激勵(lì)程序，經(jīng)理會(huì)告訴這些員工：你的工作表現(xiàn)不好。要馬上改進(jìn)。對(duì)于做得非常好或者有突出貢獻(xiàn)的員工。如果還有潛能的話，可能會(huì)提升他們?nèi)?dān)任更高的職務(wù)。對(duì)大部分做得不錯(cuò)的人，公司會(huì)維持他們?cè)谠瓖徫簧侠^續(xù)工作。愛立信對(duì)每個(gè)職務(wù)的薪金都高立一個(gè)最低標(biāo)準(zhǔn)，即下限。當(dāng)然，規(guī)定下限并非為了限制上限，而是保證該職務(wù)在市場上的競爭力。一般職務(wù)上下限的差異為80%左右，職務(wù)可能會(huì)達(dá)到100%，而比較容易招聘的職務(wù)可能經(jīng)只有40%的差異。

　　 每個(gè)工作都有硬性指標(biāo)以供考核。例如，在大部分公司，市場推廣工作的成功與否，很難用具體的定量指標(biāo)來考核，在愛立信卻是可以的，一般使用市場分析數(shù)據(jù)來考查。比如，你花了100萬元的廣告費(fèi)，達(dá)到了什么樣的目標(biāo)：如做了多少個(gè)廣告、覆蓋的用戶數(shù)量是多少等等，都有確切的數(shù)字可以證明你的成績，廣告影響力的調(diào)查通常通過一些第三方公司來做。

　　 愛立信通過以上一系列績效評(píng)估、獎(jiǎng)金與目標(biāo)接軌的措施，留住了大量優(yōu)秀人才，這也是愛立信多年來業(yè)績輝煌的一個(gè)重要原因。

　　 專家點(diǎn)評(píng)：科學(xué)采用確定報(bào)酬的崗位評(píng)價(jià)法

　　 確定工資報(bào)酬要用到崗位評(píng)價(jià)。崗位評(píng)價(jià)方法是在公司或行業(yè)層次上，用以確定不同崗位之間的關(guān)系，從而為這些崗位建立一種系統(tǒng)化的工資水平結(jié)構(gòu)的過程。它關(guān)系到“內(nèi)部相關(guān)性”，即做同樣工作的員工應(yīng)領(lǐng)取同樣的工資。崗位評(píng)價(jià)計(jì)劃可以劃分為定量和非定量兩大類：定量包括要素比較和評(píng)分；非定量包括排序和崗位分類。下面逐一說明。

　　 要素比較即針對(duì)有共識(shí)的一套要素，如最低受教育程度、技能水平、工作難度、主管責(zé)任、培訓(xùn)水平和決策責(zé)任等，將不同崗位進(jìn)行排序。這些要素稱為指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)有1～5的評(píng)分等級(jí)，崗位排序就因此得出。與需要解決問題能力更強(qiáng)的高級(jí)職位相比，要素比較體系更適用于員工或一般管理人員崗位的評(píng)價(jià)。

　　出色的品牌管理可以不斷提升品牌的價(jià)值，而迅速有效的危機(jī)公關(guān)處理則能夠使企業(yè)及品牌在危機(jī)洶洶來襲時(shí)獲得一張“免死金牌”——麥當(dāng)勞與肯德基在危機(jī)過后的穩(wěn)若泰山以及如何化“危機(jī)”為“商機(jī)”，可以說給中國本土企業(yè)上了一堂深刻的危機(jī)公關(guān)課——

　　危機(jī)影響：跨國品牌VS本土品牌
8月18日，《京華時(shí)報(bào)》刊載了一條很有黑色幽默的新聞：因光明乳業(yè)連續(xù)兩天送來變質(zhì)牛奶，著名導(dǎo)演陳凱歌的妻子陳紅要求奶站工作人員上門解決問題。工作人員承認(rèn)牛奶變質(zhì)并提出賠償，但拒絕寫下書面材料，于是雙方發(fā)生了爭執(zhí)。
回奶事件、早產(chǎn)奶事件、變質(zhì)牛奶……短短二個(gè)月時(shí)間中，一向睥睨儕輩的光明牛奶忽然間發(fā)現(xiàn)自己已深陷于危機(jī)的海洋中，到處風(fēng)聲鶴唳，到處后院失火。曾經(jīng)忠心不二的消費(fèi)者紛紛棄若敝履，昔日言笑晏晏的媒體齊齊煽風(fēng)點(diǎn)火——在危機(jī)最猛烈的時(shí)候，光明牛奶的股票市值曾在五天之內(nèi)蒸發(fā)掉2億多元，市場信心接近崩潰邊緣。
除了光明遭遇危機(jī)之外，在剛剛過去的幾個(gè)月中，廣本、亨氏、肯德基、寶潔、卡夫、強(qiáng)生、聯(lián)合利華等赫赫有名的跨國企業(yè)，相繼發(fā)生了各種各樣的產(chǎn)品危機(jī)問題，而眼下的雀巢、哈根達(dá)斯也正深陷危機(jī)的漩渦之中。如此多家名聲顯赫、有著強(qiáng)大品牌影響力的跨國企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)陷入一場又一場的危機(jī)事件之中，這在中國的市場發(fā)展史中可以說是前所未有的。2005年稱得上跨國企業(yè)的中國危機(jī)年。
在危機(jī)事件發(fā)生之后，雖然這些跨國品牌飽受著巨大壓力，企業(yè)產(chǎn)品在一定時(shí)間內(nèi)的銷售會(huì)受到某種程度上的影響，但是從長遠(yuǎn)看，這些紛紛擾擾的危機(jī)事件卻不會(huì)這些跨國品牌造成嚴(yán)重的沖擊。
今年1月份發(fā)生在杭州的“婚禮門”事件，使廣本汽車的質(zhì)量問題受到嚴(yán)重質(zhì)疑，媒體的報(bào)道也受廣本受到不小壓力。但事過不到半年，我們所看到的情形是廣本汽車依然熱銷，各地經(jīng)銷商為爭奪廣本經(jīng)銷權(quán)依然打得頭破血流；
對(duì)于食品行業(yè)來說，產(chǎn)品發(fā)生質(zhì)量問題往往是致命的?？系禄诎l(fā)生蘇丹紅事件之后，雖然處理不當(dāng)受到全國媒體口誅筆伐，但蘇丹紅的關(guān)注熱點(diǎn)過后，肯德基餐廳中依然人頭涌涌。而各地的肯德基早前也曾被曝出售賣過期食品、在漢堡包中吃出鐵釘?shù)入s物事件，但除了全國各地媒體意淫般興奮地炒作一回之外，市場反應(yīng)卻一片平靜——光顧過肯德基的顧客照樣光顧，沒有光顧過的顧客也在朋友鼓動(dòng)下躍躍欲試。
危機(jī)之后，在肯德基餐廳一片歌舞升平的笑聲中，南京冠生園黯然的背影卻讓人無法忘記。
2001年9月，南京冠生園被揭露使用陳餡做月餅，在危機(jī)發(fā)生之后，不僅是媒體一致討伐，消費(fèi)者更是齊心——在對(duì)某個(gè)品牌或某種產(chǎn)品失去信心上，中國消費(fèi)者往往有驚人的一致性，冠生園徹底無人問津，僅僅短短幾個(gè)月時(shí)間就讓冠生園黯然被市場拋棄。
同樣是產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)，為什么肯德基危機(jī)與冠生園危機(jī)對(duì)品牌的影響會(huì)截然不同？
當(dāng)我們聯(lián)想到更早之前的三株、沈陽飛龍，這些曾經(jīng)是各自行業(yè)中赫赫有名的大企業(yè)，竟然都抵擋不住小風(fēng)波引起的危機(jī)的侵蝕而倒下。在危機(jī)面前，同樣受到媒體口誅筆伐，同樣受到市場與消費(fèi)者的質(zhì)疑，但跨國品牌卻往往都能化險(xiǎn)為夷、甚至轉(zhuǎn)化為另一次商機(jī)（如康泰克的PPT風(fēng)波），而本土品牌在危機(jī)來襲時(shí)，如果不是兵敗如山倒一躑不振，就是徹底倒閉銷聲匿跡。
當(dāng)我們深究跨國品牌與本土品牌在管理及成長上差別時(shí)，不難發(fā)現(xiàn)為什么兩者在品牌抗風(fēng)險(xiǎn)能力上有如此大的不同：
一、品牌的歷史沉淀厚度不同
寶潔、肯德基、強(qiáng)生等著名品牌都是成長時(shí)間幾十年、甚至上百年時(shí)間，在多年的市場行銷中，這些著名品牌都?xì)v經(jīng)許多年的風(fēng)雨，已經(jīng)沉淀了豐富的品牌內(nèi)涵，有著很強(qiáng)的品牌影響力，有的品牌甚至成了一個(gè)國家的精神象征如口可樂，正因如此消費(fèi)者的忠誠度也相當(dāng)高。
相反，中國的本土品牌大都成長時(shí)間短，而且許多品牌如三株都是依靠著鋪天蓋地的廣告投放在短時(shí)間提升自己的知名度，但在品牌的美譽(yù)度與影響力的塑造上，本土企業(yè)大都缺乏經(jīng)驗(yàn)或者品牌管理意識(shí)不強(qiáng)。從品牌知名度到品牌忠誠度，本土品牌無法跨越的障礙既有歷史沉淀的不足，更重要是品牌管理能力的缺失。所以一旦品牌發(fā)生危機(jī)，消費(fèi)才就會(huì)倒戈而去。
二、 品牌的綜合管理能力不同
品牌的背后是企業(yè)。國際品牌背后的企業(yè)都有著完善的管理機(jī)制，縱使品牌出現(xiàn)問題，總部能迅速有序地調(diào)動(dòng)企業(yè)各方面資源進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，從成立危機(jī)應(yīng)急中心、強(qiáng)化內(nèi)部管理、控制終端銷售等，跨國企業(yè)強(qiáng)大的綜合管理能力往往能夠迅速地將危機(jī)的影響控制在一定范圍內(nèi)，而不會(huì)讓危機(jī)影響到企業(yè)的正常運(yùn)營，從而保證品牌危機(jī)能夠被有效解決。
而那些因?yàn)槠放莆C(jī)而倒下去的國內(nèi)企業(yè)，深究起來，其實(shí)是戰(zhàn)略或規(guī)范管理方面出現(xiàn)了問題。就如三株，表面是媒體的錯(cuò)誤報(bào)道讓三株品牌轟然倒塌，但實(shí)際上媒體報(bào)道危機(jī)只是導(dǎo)火索，三株前期盲目的擴(kuò)張與混亂的市場管理是造成品牌失敗的主因。
三、品牌戰(zhàn)略規(guī)劃能力不同
品牌歷史沉淀厚度的差距，是造成國際品牌與本土品牌的抗風(fēng)險(xiǎn)能力不同的原因之一，而品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理意識(shí)不同也是兩者差距的主要原因。
國際品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃往往是以長遠(yuǎn)發(fā)展為導(dǎo)向，注重對(duì)品牌的內(nèi)涵建設(shè)、美譽(yù)度的建立，以及如何建立起消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠度。正是這種長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃讓國際品牌有了深厚的基礎(chǔ)，其抗風(fēng)險(xiǎn)能力也大大加強(qiáng)。
而中國本土企業(yè)習(xí)慣只看眼前事，對(duì)品牌的發(fā)展沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃眼光。在一個(gè)市場競爭日趨激烈，商業(yè)運(yùn)作秩序更加理性的社會(huì)中，競爭態(tài)勢往往一日千丈，戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失會(huì)引致企業(yè)對(duì)外界發(fā)展變化預(yù)料不足，所以對(duì)危機(jī)事件處理往往手足無措，最終對(duì)品牌造成嚴(yán)重的傷害。
品牌的建設(shè)就如人的成長，有階段性跨越與必經(jīng)之過程。前期基礎(chǔ)階段越扎實(shí)、越堅(jiān)固，其發(fā)展之后勁勢必更為持久有力。可惜，許多中國企業(yè)家總是抱著急功近利的心態(tài)，依靠著大量的廣告費(fèi)砸向市場，幻想讓自己的品牌一夜間紅遍大江南北。雖然在短時(shí)間內(nèi)能迅速建立品牌的知名度，但在品牌的產(chǎn)品管理、生產(chǎn)管理、人員管理、渠道管理等內(nèi)部因素未能跟上品牌發(fā)展速度時(shí)，過高的知名度只會(huì)產(chǎn)生“木秀于林，風(fēng)必摧之”的境況。從旭日升、標(biāo)王秦池，巨人集團(tuán)、到金正集團(tuán)，巨額廣告費(fèi)打造出來的品牌知名度能夠讓這些企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)春風(fēng)得意，但一旦危機(jī)來臨，竟然沒有一家企業(yè)擋得住危機(jī)的侵蝕而一一倒下?？梢哉f，戰(zhàn)略的缺失、管理的混亂、企業(yè)家心態(tài)的浮躁，是導(dǎo)致許多本土品牌無法長大的原因。
品牌管理：麥當(dāng)勞給我們的啟示
在大眾認(rèn)知度上，除了可口可樂之外，當(dāng)今世界沒有任何一個(gè)產(chǎn)品品牌能象麥當(dāng)勞那樣深入人心。崛起于二次大戰(zhàn)后的麥當(dāng)勞，已成為美國文化的象征——麥當(dāng)勞在全球120個(gè)國家設(shè)有29000家快餐店，每天服務(wù)的客戶達(dá)4500萬，成為當(dāng)今世界上最大最知名的快餐服務(wù)零售品牌，幾乎在任何一個(gè)國家都可以看到那座金色的拱門。
成立時(shí)間超過半個(gè)多世紀(jì)的麥當(dāng)勞，卻一直在消費(fèi)者心目中保持年輕、活力、時(shí)尚的形象，這完全得益于麥當(dāng)勞管理者出色的品牌管理。在2003年9月，麥當(dāng)勞更是在全球推出轟轟烈烈的品牌再造運(yùn)動(dòng)，以“im lovin it”來打造全新麥當(dāng)勞，并展開一連串的品牌重新定位造勢活動(dòng)。這一輪品牌再造運(yùn)動(dòng)成績斐然，不僅再次鞏固了麥當(dāng)勞的品牌地位，更是贏得大批年輕人的喜好。
在品牌管理上，麥當(dāng)勞將品牌使命與品牌形象定位得非常清楚，品牌使命就是通過卓越的營運(yùn)加上卓越的行銷，將麥當(dāng)勞塑造成顧客最喜歡快餐服務(wù)品牌。在此服務(wù)品牌之下，展現(xiàn)麥當(dāng)勞的品牌精神則是“永遠(yuǎn)年輕，F(xiàn)orever young”。
從品牌的長遠(yuǎn)規(guī)劃上，麥當(dāng)勞品牌精神被設(shè)定為：

　　
從品牌精神的定位指下，麥當(dāng)勞輔以出色的行銷技巧，通過幾十年的努力，終于打造出全球快餐廳的第一品牌，而這也是麥當(dāng)勞在激烈市場競爭中能夠長盛不衰的奧秘。
雖然麥當(dāng)勞也常遭遇各種各樣的危機(jī)事件，如“洋快餐的營養(yǎng)問題”等社會(huì)批評(píng)，但是其極高的品牌影響力以及深入人心的品牌精神，能夠使麥當(dāng)勞在種種危機(jī)面前依然安然無事。
對(duì)于麥當(dāng)勞的領(lǐng)導(dǎo)者來說，建立完善的危機(jī)公關(guān)體系是品牌管理過程非常重要的一環(huán)，因?yàn)樵谄髽I(yè)運(yùn)營過程中，無論是大危機(jī)還是小危機(jī)，無論是外部危機(jī)還是內(nèi)部危機(jī)都潛伏四周，危機(jī)的出現(xiàn)是隨時(shí)可能發(fā)生的事情。麥當(dāng)勞要做的重要事情不是期望危機(jī)不發(fā)生，而是建立出色的危機(jī)公關(guān)處理體系，使企業(yè)能夠在危機(jī)發(fā)生時(shí)盡力控制危機(jī)的擴(kuò)散，降低危機(jī)對(duì)品牌的負(fù)面影響。
企業(yè)要如何建立自己危機(jī)公關(guān)體系以應(yīng)對(duì)不時(shí)之需？在發(fā)生危機(jī)的時(shí)候，又必須采取什么樣的危機(jī)處理手段維護(hù)企業(yè)的形象？企業(yè)可以從以下兩個(gè)方面建立自己危機(jī)處理體系：
一、危機(jī)發(fā)生前的危機(jī)管理
１、危機(jī)管理計(jì)劃制定：就危機(jī)可能發(fā)生的情況，請(qǐng)有關(guān)專家、媒體共同來研究談?lì)A(yù)防及應(yīng)對(duì)計(jì)劃，做到未雨綢繆。
２、企業(yè)內(nèi)部媒體公關(guān)培訓(xùn)：在企業(yè)發(fā)生危機(jī)時(shí)，企業(yè)能否冷靜自如、坦誠大度地面對(duì)媒體、巧妙地回答媒體的問題，是化解危機(jī)公關(guān)的—個(gè)重要關(guān)鍵。預(yù)先對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)公關(guān)人員進(jìn)行這方面的培訓(xùn)是非常重要的。
３、建立并維護(hù)良好的媒體合作平臺(tái)：定期與媒體進(jìn)行溝通，獲得媒體的信任與支持。
４、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部傳播流程管理：適當(dāng)時(shí)候進(jìn)行危機(jī)預(yù)演，讓內(nèi)部人員熟悉發(fā)生危機(jī)時(shí)必須要做的事情。
二、危機(jī)來臨時(shí)的危機(jī)管理
１、成立危機(jī)處理小組：危機(jī)發(fā)生時(shí)，企業(yè)要以最快的速度成立危機(jī)公關(guān)辦公室或工作小組，調(diào)配訓(xùn)練有素的，經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)的專業(yè)人員，以最快的速度制定危機(jī)公關(guān)處理方案。
２、高度重視危機(jī)公關(guān)的處理：企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)公關(guān)后，高層領(lǐng)導(dǎo)必須以“新聞發(fā)言代表”或“企業(yè)代表”身份出現(xiàn)，在第一時(shí)間以坦誠的態(tài)度出現(xiàn)在媒體和公眾面前。
３、統(tǒng)一危機(jī)事件處理的發(fā)布渠道：企業(yè)發(fā)生危機(jī)公關(guān)時(shí)，要以坦誠的、解決問題的態(tài)度直面媒體和公眾，并與之保持良性的互動(dòng)。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該使自己成為對(duì)危機(jī)事件處理的惟一的渠道，保證信息傳遞的正確、及時(shí)。
在企業(yè)公關(guān)危機(jī)中，最重要最關(guān)鍵的部分是如何面對(duì)媒體。如果公司管理人員不能對(duì)外提供很好的信息和充足的信息，媒體就會(huì)通過其他渠道尋求消息。媒體總是堅(jiān)持不懈地尋求適于報(bào)道的消息，追求危機(jī)的新聞制造點(diǎn)和制造者。所以，及時(shí)、正確地與媒體進(jìn)行溝通，是危機(jī)公關(guān)的關(guān)鍵所在。
出色的品牌管理可以不斷提升品牌的價(jià)值，而迅速有效的危機(jī)公關(guān)處理則能夠使企業(yè)及品牌在危機(jī)洶洶來襲時(shí)獲得一張“免死金牌”——麥當(dāng)勞與肯德基在危機(jī)過后的穩(wěn)若泰山以及如何化“危機(jī)”為“商機(jī)”，可以說給中國本土企業(yè)上了一堂深刻的品牌管理課。

　　以上就是小編為大家介紹的危機(jī)公關(guān)與品牌管理：本土企業(yè)應(yīng)向跨國企業(yè)學(xué)的全部內(nèi)容，如果大家還對(duì)相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請(qǐng)持續(xù)關(guān)注上海危機(jī)公關(guān)公司

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