活動中的主體作用。企業(yè)管理者要努力創(chuàng)造條件，既能使員工意識到其工作的結果對自身有意義，值得為之奮斗，又能使其意識到奮斗對社會或企業(yè)的意義，應該為之效力。讓每個員工都感到主體意識得到了尊重，命運掌握在自己手中，能充分發(fā)揮自己的能力并實現(xiàn)自己的價值，由此而激發(fā)出的勞動熱情將是無窮無盡的。

　　 2.組織發(fā)展與業(yè)績發(fā)展同等重要

　　 短期業(yè)績突出容易，長期保持卓越難。組織建設是個長期工作，需要持之以恒。組織優(yōu)勢是企業(yè)的各種能力轉變?yōu)檎w優(yōu)勢的整合，是企業(yè)競爭優(yōu)勢形成的核心。組織優(yōu)勢的基礎是企業(yè)的組織能力，企業(yè)戰(zhàn)略的變化會引起企業(yè)組織模式變遷，同時這種變遷會推動組織能力的擴展，如資源的協(xié)調運用和管理能力的提高、應變能力和創(chuàng)新能力的增強等，于是企業(yè)更具有競爭力。

　　 當然隨著時間的推移，組織發(fā)展的內涵也越來越廣泛，一些“軟件體系”變得越來越重要，如強大的人才供應鏈、共享的文化與價值觀等。促進組織的發(fā)展，是OD實踐的兩大目標之一。

　　 3.通過系統(tǒng)、團隊層面的干預改善個人行為

　　 在一類主張的方法論體系中，最重要的理念之一，是要求管理者從系統(tǒng)層面尋找員工表現(xiàn)不佳的原因，而不是動輒掄起大棒懲罰員工。

　　 另一派認為評估、改善員工的表現(xiàn)時，不要動輒上升到人性的高度。之所以員工表現(xiàn)不好，是因為組織壓制了員工天然的成長需要。消極怠工、頻繁請假、對工資斤斤計較，是成長需要被壓制之后的適應性表現(xiàn)。

　　 個體的行為更多受制于團體，要改變個體的行為，要從團體層面著手。團隊訓練法（T-group）實施至今，實驗式的體驗旨在讓個體清晰地觀察到人際動力是如何發(fā)展演化的，以及團體在個人發(fā)展、自我意識的增強方面發(fā)揮的重要作用。

　　 4.組織發(fā)展的本質和哲學

　　 OD領域有一些公認的實踐原則，如我們是協(xié)助者，不是引導變革的大師或專家。真正引導變革的是組織的領導者和管理者……盡管我們也會對相關內容提出建議，但是我們最主要的任務是關注客戶實現(xiàn)目標所需要的過程，然而并沒有停留在這個層面，我們認為過程咨詢是“支撐組織學習和發(fā)展的核心理論”。幫助別人是最有技術含量的事情，過程咨詢的最終目標，是建立有效的協(xié)助關系。

　　 當有人提出需要幫助時，幫助者和“客戶”之間就會出現(xiàn)一道藩籬，將兩者隔離開來，要想真正為客戶提供幫助，就必須了解、評估并應對這道心理藩籬。人與人之間的互動方式、幫助的過程、與互動結果相比同樣重要，甚至更加重要。

　　第三節(jié) 流程干預：梳理做事的思路和脈絡

　　 一、流程干預的必要性

　　 對于傳統(tǒng)的管理模式來說，大部分以職能為中心而展開，這一過程很容易產(chǎn)生膨脹的組織結構。在每個部門和其他部門之間，由于缺乏有效的溝通和交流，所以容易產(chǎn)生客戶的積怨和投訴。在新的發(fā)展環(huán)境當中，為了有效地抵消傳統(tǒng)職能中心的管理問題，應當對企業(yè)的業(yè)務流程進行重新的設計，從而能夠實現(xiàn)徹底的業(yè)務流程改革。這個過程需要從質量上、成本上以及服務效率上進行突破，為顧客帶去更為專屬服務體驗。

　　 所謂的流程干預，需要在組織運作效率以及運營成本上面進行重新設計，從而有效地將存在于部門和部門之間的壁壘打破，為企業(yè)內部的橫向協(xié)作提供更多的可能性。流程干預同時可以在管理層之間進行展開，這樣可以幫助公司的戰(zhàn)略更高效地得到執(zhí)行。

　　 在流程干預的過程當中，對于業(yè)務流程的諸多可能性進行了加持，客戶的滿意度可以得到有效提升，員工的士氣也可以得到 增進。

　　 二、流程干預的途徑

　　 當科技、信息系統(tǒng)不能得到全面支持時，流程干預一般會采用以下幾項措施：

　　 1.在工作流程當中，可是可非的環(huán)節(jié)都要及時取締

　　 在一項工作的流程當中，如果這過程不是必要進行的，那么再花時間進行改進已經(jīng)沒有效果了，所以需要通過取消環(huán)節(jié)來獲得工作效率的提升。

　　 2.不可取消的工作盡量進行合并

　　 如果某一工作環(huán)節(jié)是不能取消的，那么可以試圖將相關環(huán)節(jié)進行合并。在具體的合并過程當中，應當通過分工來確定需要合并的配比，基于某些目的性的需要，或者是專業(yè)性的需要，為了有效地提升整體工作的效率，以獲得較高的顧客滿意率，從而使得兩個原本獨立的工作環(huán)節(jié)融合到一起，這樣的合并方式能夠有效地提升服務效率。在合并的過程當中，不僅要考慮到分工明確，而且還要保證滿負荷的工作量。

　　 3.在工作程序上進行合理安排

　　 除了以上兩個工作流程優(yōu)化方法，還可以對整個流程環(huán)節(jié)進行重新的排列組合，在有效地保留重要因素之后，為工作安排一個較為合理的順序，從而保證員工的工作是及時有效的。這一梳理過程當中，還有可能發(fā)現(xiàn)某些需要取消或者是合并的流程，從而使得整個作業(yè)更加完善和有序。

　　 4.對必須存在的環(huán)節(jié)進行精要簡化

　　 在改進程序的過程中，除去那些需要取消的或者是需要合并的流程之外，剩下的一些流程還需要進行重新的設計，將其中復雜的步驟簡單化，從而實現(xiàn)整體環(huán)節(jié)的瘦身。

　　 對于流程的重新設計，需要根據(jù)具體的流程步驟來完成，具體可以分為以下幾個環(huán)節(jié)：

　　 （1）最先

　　 三星對中國手機網(wǎng)民的傷害，上升到了一個前所未有的高度，對于三星來說無疑是一個重磅炸彈一樣眼前一晃，所以三星危機公關就得出面來調節(jié)了。
經(jīng)過數(shù)月調查和研究，三星電子危機公關當日在首爾召開新聞發(fā)布會，公布了Galaxy Note7事件的調查結果，并鄭重向中國消費者道歉，以期在中國市場重拾信任。

　　 三星電子無線事業(yè)部總裁高東真表示，在過去幾個月中，為了找出Galaxy Note7燃損真相，三星電子對Galaxy Note7的硬件、軟件，以及相關流程如組裝、質檢、物流等各個環(huán)節(jié)作了仔細審查。為了還原燃損的發(fā)生過程，三星動用了700余名公司研究員和工程師、構建了大規(guī)模特殊實驗裝置，測試了超過20萬部組裝完好的手機和3萬多塊電池，進一步明確了問題的根源。為保障調查的公正和客觀，除了三星自行開展調查之外，美國保險商實驗室(UL)、美國Exponent實驗室以及德國萊茵TUV集團等3家專業(yè)機構實施了獨立的調查。

　　 高東真表示，從結論上來看，Galaxy Note7燃損的原因是電池質量問題。參與調查的3家外部機構分析結果也顯示，是電池缺陷導致了燃損。

　　 高東真在接受《經(jīng)濟日報》記者采訪時特別向中國消費者表示道歉，由于在事件發(fā)生后三星電子缺乏與中國消費者的有效溝通，導致中國消費者對三星危機公關產(chǎn)生誤解。但他同時否認三星電子在中國市場存在歧視和差別對待現(xiàn)象。高東真在現(xiàn)場也向全球消費者、運營商、經(jīng)銷商，以及商業(yè)伙伴誠懇道歉，并對他們的耐心等待與支持表示了感謝。

　　 發(fā)布會上，三星還公開了一系列安全強化措施，包含燃損原因的改善、8項電池安全性檢查措施多重安全措施協(xié)議等。

　　 三星電子大中華區(qū)產(chǎn)品戰(zhàn)略及研發(fā)總裁王彤表示：創(chuàng)新是三星危機公關的DNA。在保證用戶安全和產(chǎn)品質量前提下，三星不會停止創(chuàng)新的腳步。作為在中國最大的外商投資企業(yè)，三星將深入研究中國消費者的喜好及使用習慣，不斷研究開發(fā)滿足中國消費者喜愛的產(chǎn)品。
不管是什么程度的傷害，三星手機的局面已經(jīng)到了危機時刻，三星手機危機公關必須出面來調節(jié)，盡管是不可控的局面。

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