的第五個(gè)結(jié)構(gòu)性問題是如何從一個(gè)專注自身發(fā)展的內(nèi)向經(jīng)濟(jì)體轉(zhuǎn)變成一個(gè)在全球治理中扮演重要角色的開放的巨型經(jīng)濟(jì)體。中國已經(jīng)成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，按照購買力平價(jià)計(jì)算，甚至已經(jīng)成為第一大經(jīng)濟(jì)體。根據(jù)不同機(jī)構(gòu)預(yù)測，到2030年左右，中國將超過美國，成為第一大經(jīng)濟(jì)體。巨大的經(jīng)濟(jì)體量意味著中國在全球治理體系中不可避免地要扮演重要角色，正如習(xí)總書記在十九大報(bào)告中指出的那樣：“這個(gè)新時(shí)代……是我國日益走近世界舞臺(tái)中央、不斷為人類做出更大貢獻(xiàn)的時(shí)代”。中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供公共品，這是構(gòu)建“人類命運(yùn)共同體”的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。

　　 在金融領(lǐng)域，全球治理體系的一個(gè)重要制度安排就是國際貨幣體系。當(dāng)前的國際貨幣體系是一個(gè)以美元為絕對(duì)主導(dǎo)、歐元及其他貨幣輔助的不穩(wěn)定體系，在這一體系下，美元的過度強(qiáng)勢，加之“美國優(yōu)先”的經(jīng)濟(jì)政策，不僅使美元的波動(dòng)成為全球金融市場動(dòng)蕩和全球金融不穩(wěn)定的關(guān)鍵因素，而且，美國經(jīng)濟(jì)自身也因此形成了長期、不斷擴(kuò)大、不可持續(xù)的經(jīng)常項(xiàng)目逆差。如果人民幣能夠成為關(guān)鍵儲(chǔ)備貨幣，國際貨幣體系將能夠形成美元、歐元、人民幣三足鼎立的穩(wěn)定架構(gòu)，這也將為人口老齡化的中國帶來巨大的鑄幣稅收益。人民幣要想成為關(guān)鍵儲(chǔ)備貨幣，中國就要為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供一個(gè)關(guān)鍵的公共品——能夠吸收其他國家的商品和服務(wù)的國內(nèi)總需求，顯然，這要求中國經(jīng)濟(jì)完成上述結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型；在金融領(lǐng)域，中國就要為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供兩個(gè)關(guān)鍵公共品，一是其他國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需要的資本，二是價(jià)值儲(chǔ)藏工具。顯然，這兩個(gè)公共品都依賴于一個(gè)高度發(fā)達(dá)、富于流動(dòng)性、開放的資本市場。毫無疑問，支撐人民幣成為關(guān)鍵儲(chǔ)備貨幣的金融體系絕不是當(dāng)前以銀行為絕對(duì)主導(dǎo)的金融體系。

　　三、中國的現(xiàn)代金融體系：開放的市場導(dǎo)向型金融體系

　　 中國經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型必然要求改革金融體系。從上述經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的五個(gè)方向看，基于萊茵模式的銀行導(dǎo)向型金融體系和基于法人資本主義模式的銀行導(dǎo)向型金融體系都不能適應(yīng)中國未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，中國需要建設(shè)開放的市場導(dǎo)向型金融體系。在充分吸收盎格魯-撒克遜模式優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，我們還要避免市場導(dǎo)向型金融體系容易產(chǎn)生的收入分配差距擴(kuò)大等社會(huì)問題。建設(shè)這一金融體系的前提是從政府主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式轉(zhuǎn)向由市場發(fā)揮決定性作用。“開放”的核心含義是對(duì)內(nèi)和對(duì)外同時(shí)放開金融業(yè)的準(zhǔn)入限制，并逐步放開對(duì)資本金融賬戶的管制；“市場導(dǎo)向”的核心含義一方面是發(fā)展資本市場以及與資本市場發(fā)展休戚與共的機(jī)構(gòu)投資者，另一方面（甚至是更加基礎(chǔ)性的一面）是改革由政府主導(dǎo)的金融資源配置機(jī)制，發(fā)揮市場在金融資源配置中的決定性作用。

　　 第一，建立市場發(fā)揮決定作用的金融資源配置機(jī)制。

　　 首先，建立市場發(fā)揮決定作用的金融資源配置機(jī)制，要求金融服務(wù)的需求者能夠獲得平等待遇。當(dāng)前金融體系面臨的最根本的問題是對(duì)國有企業(yè)存在軟預(yù)算約束和隱性擔(dān)保。由于國有企業(yè)背后的政府信用擔(dān)保，民營企業(yè)無論是在股票市場，還是在債券市場和信貸市場，都面臨著隱性歧視。不解決國企享受的隱性擔(dān)保和民企面臨的隱性歧視問題，整個(gè)金融市場就不是一個(gè)公平、公正的市場，市場機(jī)制就會(huì)被扭曲。解決這一問題需要按照十八屆三中全會(huì)和十九大報(bào)告的精神，切實(shí)加快國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)。事實(shí)上，國有企業(yè)在所有國家都存在軟約束和隱性擔(dān)保問題，因此，解決國企和民企差別待遇問題的關(guān)鍵就在于，國有企業(yè)應(yīng)該有所為有所不為，在競爭性領(lǐng)域，國有企業(yè)應(yīng)該退出。此外，造成過去10年間“國進(jìn)民退”的另一個(gè)主要因素是地方政府的城投公司、平臺(tái)公司大量興起，這是我國政府主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式下事權(quán)集中于地方政府的必然結(jié)果，因此，未來需要加快財(cái)政體制改革，建立中央和地方事權(quán)財(cái)權(quán)明確、政府職能聚焦于提供社會(huì)公共品的公共財(cái)政體制。

　　 其次，建立市場發(fā)揮決定作用的金融資源配置機(jī)制，要求金融服務(wù)的生產(chǎn)者有正確的激勵(lì)約束機(jī)制。我國金融機(jī)構(gòu)（尤其是銀行業(yè)）在經(jīng)歷了20世紀(jì)90年代末以來的改革之后，已初步建立了責(zé)權(quán)明晰、治理結(jié)構(gòu)合理的現(xiàn)代企業(yè)制度。但是，政府和監(jiān)管部門對(duì)金融機(jī)構(gòu)的行政干預(yù)問題依然突出。而且，金融機(jī)構(gòu)兼并重組、破產(chǎn)倒閉的退出機(jī)制尚未建立?？梢钥吹剑?010年至2016年，銀行業(yè)法人機(jī)構(gòu)從3 769家增加到4 398家，從業(yè)人員從299萬人增加到409萬人，資產(chǎn)規(guī)模從95萬億元擴(kuò)大到232萬億元。其間，迅猛發(fā)展的銀行業(yè)法人機(jī)構(gòu)主要是中小型機(jī)構(gòu)，這導(dǎo)致我國銀行業(yè)的行業(yè)集中度進(jìn)一步降低。中小型機(jī)構(gòu)的大量興起也是政府主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式下事權(quán)集中于地方的必然結(jié)果：地方政府一邊靠城投公司、平臺(tái)公司搞基建投資，一邊靠城市商業(yè)很行、農(nóng)村商業(yè)銀行等中小型金融機(jī)構(gòu)搞融資?？梢灶A(yù)見，隨著未來經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和金融結(jié)構(gòu)的調(diào)整，必然會(huì)有一些中小型機(jī)構(gòu)經(jīng)營失敗。讓失敗機(jī)構(gòu)退出市場不僅是優(yōu)勝劣汰的必然要求，也是建立市場紀(jì)律乃至正確的激勵(lì)約束機(jī)制的必然要求。

　　 最后，建立市場發(fā)揮決定作用的金融資源配置機(jī)制，要求金融監(jiān)管部門建立以市場為導(dǎo)

　　目前，盡管民營企業(yè)已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)一支強(qiáng)大的力量，那是因?yàn)槠鋽?shù)量占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢，回顧近十年來能夠被稱道的優(yōu)秀民營企業(yè)，還是屈指可數(shù)，反而有些“強(qiáng)者更強(qiáng)、弱者更弱”的感覺，也許民營企業(yè)的整體實(shí)力有所增強(qiáng)，但許多耳熟能詳?shù)钠放瓶焖傧г谌藗兊囊曇爸幸呀?jīng)成為遺憾的事實(shí)。如果站在相對(duì)宏觀的視覺來觀察，很多人包括民營企業(yè)本身都回避不了這樣一個(gè)問題：為什么很多的民營企業(yè)發(fā)展日趨緩慢呢？為什么沒有更多的民營企業(yè)脫穎而出呢？

　　 1：大企業(yè)管理幻覺

　　 民營企業(yè)多是中小企業(yè)，雖然有些企業(yè)的產(chǎn)品占據(jù)了市場的很大份額，在這個(gè)領(lǐng)域里承擔(dān)著“老大”的角色，但其規(guī)模、銷售額和資產(chǎn)都屬于中小企業(yè)，理論上分析這些企業(yè)已經(jīng)具備了穩(wěn)固的發(fā)展基礎(chǔ)和良好的市場認(rèn)知度，具備進(jìn)一步發(fā)展的可能，但實(shí)際上這些企業(yè)似乎已經(jīng)覺得“功成名就”，儼然把自己當(dāng)成了大企業(yè)（或許在當(dāng)?shù)厥窍鄬?duì)較大的企業(yè)），老板骨子里的沖動(dòng)就是繼續(xù)做大，“第一桶金”的順利賺取讓老板產(chǎn)生了無所不能的虛浮，甚至不愿將自己列入中小企業(yè)，正是這種“大企業(yè)管理幻覺”，導(dǎo)致企業(yè)的老板或主要管理人員從創(chuàng)業(yè)時(shí)的自信轉(zhuǎn)變成自負(fù)，無論是管理模式還是管理組織架構(gòu)，刻意體現(xiàn)層次管理而降低了效率，盲目追求規(guī)模而增加了隱性成本，過度貪求市場效應(yīng)而增加了廣告宣傳費(fèi)用，不切實(shí)際的多元發(fā)展分散并耗費(fèi)了企業(yè)有限的資源，結(jié)果企業(yè)和老板的知名度更大了，效益卻降低了，一旦因?yàn)橘Y金斷鏈，這些企業(yè)就面臨著發(fā)展停滯甚至倒閉的危險(xiǎn)。

　　 民營企業(yè)的這種“大企業(yè)管理幻覺”，更多來自于決策者深層次的自卑和虛榮，希望通過大小獲得公眾良好評(píng)價(jià)，完全是意識(shí)上的問題，來自于外界的不實(shí)在的吹捧也加速了這種心態(tài)的擴(kuò)張。市場的需求變化和競爭格局決定了企業(yè)的變化，更多應(yīng)該是理性的調(diào)整企業(yè)，盡管企業(yè)的規(guī)模沒有很大變化，但從創(chuàng)業(yè)時(shí)期的作坊式管理提升到規(guī)范和高效率的管理，到企業(yè)的競爭能力增強(qiáng)，難道不是發(fā)展嗎？何須以規(guī)模論英雄呢？成本和利潤的探討是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的考慮，能力提升才是民營企業(yè)發(fā)展的核心，行業(yè)的有利地位才是企業(yè)不懈的追求。盡管有“時(shí)位之移人”一說，但識(shí)時(shí)務(wù)者才能成為俊杰。無論老板的心境如何，長期被市場認(rèn)可和被對(duì)手尊敬才是根本，世界500強(qiáng)每年都要更換座次，但更多不知名中小企業(yè)一直盤踞著細(xì)分行業(yè)的絕對(duì)或相對(duì)壟斷地位，他們有許多已經(jīng)成為“百年老店”，其實(shí)這些企業(yè)的規(guī)模并不大，但很優(yōu)秀，也很卓越！盡管“巨人”“愛多”“三株”等已經(jīng)是著名的烈士，可畢竟不如那些長壽的企業(yè)值得品味。

　　 2：企業(yè)管理中的“老板個(gè)性化”

　　 常常笑言道民營企業(yè)長得像其老板，雖無貶義，但還是值得琢磨。民營企業(yè)受到很多因素的制約，特別在資金、技術(shù)、人才和管理方面可謂先天不足，所以盡管老板具備足夠的控制權(quán)和對(duì)企業(yè)的所有權(quán)，但企業(yè)開辦之初更加體現(xiàn)了協(xié)同作戰(zhàn)而且富有成效，沒有嚴(yán)格的分工卻很默契，沒有規(guī)范的管理卻齊心協(xié)力，沒有充足的資金卻甘愿享受共同創(chuàng)業(yè)的樂趣，有級(jí)別之分卻無尊卑之嫌，這時(shí)候的老板除了承擔(dān)更多的責(zé)任和關(guān)鍵決策之外還體現(xiàn)不出更多的權(quán)勢，但隨著企業(yè)的發(fā)展和成型，老板的個(gè)性化開始充斥到每個(gè)細(xì)節(jié)，企業(yè)的很多問題也因此而變得復(fù)雜起來。

　　 與其說創(chuàng)業(yè)之初群策群力，不如說生存的壓力迫使老板放下架子，也容不得老板有過多奢望，但隨著企業(yè)的發(fā)展和穩(wěn)定性增強(qiáng)，隨著員工的增加和業(yè)務(wù)、管理分工的進(jìn)一步具體化和細(xì)化，隨著預(yù)期利益的現(xiàn)實(shí)化，老板的經(jīng)驗(yàn)、信心和控制欲也隨之增強(qiáng)，個(gè)人的威信也希望得到充分體現(xiàn)，以老板為中心的指揮格局和管理格局也就形成了。

　　首先，老板已經(jīng)習(xí)慣了事必躬親，雖然也希望管理規(guī)范，但由于其特殊的身份往往處理問題時(shí)“一竿到底”，一個(gè)具體問題的解決或工作安排效率提高了，卻造成管理人員無所適從，同時(shí)也容易造成管理人員不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象，借口是“老板說了算”，所以民營企業(yè)的老板往往十分忙碌和勞累，實(shí)際上是缺少章法。

　　其次，老板的“金口玉言”更多體現(xiàn)的是指令，而失去了更加合理的建議和不同觀點(diǎn)，哪怕是共同創(chuàng)業(yè)的骨干提出的建議，畢竟企業(yè)無論大小，都是繁雜的行為組合，這樣就隱藏了經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，不僅讓管理人員和員工失去了主動(dòng)性，難以體現(xiàn)其應(yīng)當(dāng)具備的責(zé)任和能力，而且對(duì)于老板可能存在的決策失誤和指揮失誤也喪失了敏感的判斷。

　　第三，老板的個(gè)人性格和生活習(xí)慣與企業(yè)的管理風(fēng)格密切融合，比如老板的疑慮可能讓企業(yè)的整體氛圍顯得緊張和過度的謹(jǐn)慎，員工之間缺少必要的信任和多了一些猜疑，大大小小的事情沒有老板點(diǎn)頭無法決策，道理很簡單，員工是為了就業(yè)和薪水，何必要提出那么多建議呢？不僅管理崗位形同虛設(shè)，甚至片面的理解和信息傳遞造成人們之間的矛盾。還有許多老板忙于應(yīng)酬，白天經(jīng)常很晚才進(jìn)公司或經(jīng)常出差，如果企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)不能有效彌補(bǔ)“時(shí)差”，都排著隊(duì)等老板下指令，其偏差的累積足以瓦解一個(gè)企業(yè)。

　　第四，老板的管理個(gè)性化還導(dǎo)致人浮于事的現(xiàn)象，看起來是對(duì)老板的尊重，實(shí)際是在敷衍和內(nèi)耗，效率低下的直接后果就是管理成本的提高和商機(jī)的丟失，這些問題積累到一定程度就形成了民營企業(yè)的管理“怪圈”，很難打破，發(fā)展的速度變慢了，協(xié)調(diào)機(jī)制缺失了，企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力沒有了。

　　員工和管理人員實(shí)在不滿意了可以另某高就，老板何處去呢？民營企業(yè)要重視“老板個(gè)性化”造成的負(fù)面作用，既然是老板肯定存在過人處，所以其優(yōu)秀的內(nèi)容可以化解成經(jīng)驗(yàn)但不能成為定式，其獨(dú)特的地位不能成為武斷，其個(gè)性和能力需要更多人的風(fēng)格和能力來補(bǔ)充，這樣的企業(yè)文化才是健康的，否則一直是個(gè)“病體”。

　　3：情不自禁強(qiáng)加個(gè)人經(jīng)驗(yàn)

　　 民營企業(yè)對(duì)于人才同樣求賢如渴，同樣知道人才對(duì)于企業(yè)發(fā)展的價(jià)值，但就是他們不相信別人比他們做得更好，正是因?yàn)檫@種疑慮讓引進(jìn)的人才難以施展手腳，定位的總經(jīng)理不像總經(jīng)理，部門經(jīng)理不像部門經(jīng)理，因?yàn)槔习迩椴蛔越貙⒆约旱娘L(fēng)格和曾經(jīng)的也許不合時(shí)宜的經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)加給他們，結(jié)果也就事與愿違了。如果老板們與引進(jìn)的人才經(jīng)過一個(gè)階段磨合，逐漸放權(quán)給新來者，老板們就可以從企業(yè)家踏踏實(shí)實(shí)地變成資本家了，實(shí)際上國外很多的家族企業(yè)都紛紛從外界聘請(qǐng)總經(jīng)理，甚至是競爭對(duì)手。不相信別人做得更好就一定不會(huì)讓別人做好！

　　當(dāng)然良好的結(jié)局不僅僅放權(quán)這么簡單，引進(jìn)一個(gè)總經(jīng)理不亞于一個(gè)系統(tǒng)工程，直接影響著企業(yè)的未來。民營企業(yè)往往是家族企業(yè)，本身無可厚非，但退化的種子是擔(dān)當(dāng)不起茁壯成長重任的，就是這個(gè)簡單的道理讓很多民營企業(yè)理解而不遵循，否則王安電腦也不至于如此悲壯了。前車之覆，后車之鑒！

　　 4：沉湎于習(xí)慣和創(chuàng)新之間

　　“我們就是這樣做起來的！”是民營企業(yè)最自豪的表白。從正面理解意味著經(jīng)驗(yàn)，意味著成就，從側(cè)面理解意味著束縛，意味著俗套。

　　一個(gè)成熟的企業(yè)，明顯的標(biāo)識(shí)之一就是不斷創(chuàng)新，無論是新技術(shù)的應(yīng)用，還是新產(chǎn)品的開發(fā)；無論是新市場的開拓，還是管理手段的改善，因?yàn)榉婪讹L(fēng)險(xiǎn)不等于拒絕創(chuàng)新，習(xí)慣不等于保險(xiǎn)。成功的企業(yè)往往在于引導(dǎo)市場，而投機(jī)的企業(yè)往往迎合市場。民營企業(yè)確實(shí)缺乏一些資源，但優(yōu)秀的企業(yè)是在獲取資源的過程中成長，而僅僅利用現(xiàn)有資源的企業(yè)缺乏生機(jī)和激情，“存在就是合理”的口號(hào)在地域和時(shí)空不再成為障礙的新時(shí)期面前將蒼白無力，這才是發(fā)展的道理。

　　民營企業(yè)的發(fā)展歷程如同一場永遠(yuǎn)進(jìn)行的比賽，既要經(jīng)過預(yù)選賽，還要通過復(fù)賽和決賽，勝出和淘汰互為驗(yàn)證，但參賽者的心思肯定不是“重在參與（過足老板癮）”，因?yàn)闁|山再起的機(jī)會(huì)畢竟不多。其實(shí)民營企業(yè)的脆弱更多表現(xiàn)為難以超越自己，很多管理的復(fù)雜化都是自己找的，而且很多事情介于對(duì)錯(cuò)之間！

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