和員工約定培訓(xùn)等措施，以便支持他完成接下來幾個月的目標。

　　 讓質(zhì)性目標也變得可以測量

　　 如何測量品質(zhì)？

　　 與質(zhì)性相關(guān)的營銷目標，要衡量起來就困難得多了，因為這里涉及的并不是赤裸裸的數(shù)字。質(zhì)性目標的核心是諸多對整個銷售團隊、對整個企業(yè)有利的方面，質(zhì)性目標會涉及知識傳授和團隊合作精神兩方面，還有那些需要較長時間才能凝結(jié)出成果，但卻對銷售團隊很重要的方面。

　　 這些方面衍生出的任務(wù)屬于員工的日常工作，它們是銷售成果的基石。哪怕是很優(yōu)秀但因是新來的銷售員，也必須先要融入工作環(huán)境中，之后他還需要用客戶利益論證幫助自己說服客戶，以及產(chǎn)品介紹或者相應(yīng)的銷售材料，而這整套工作流程都是需要不斷練習(xí)并提高的。

　　 清晰的標準是最關(guān)鍵的……

　　 將完成這些任務(wù)（即幫助新人融入）的方式納入對老員工的評價中，是公平的，但也是困難的。舉個例子，每個人對“強化產(chǎn)品知識”這個目標的理解都不一樣，所以在幫助新員工融入的時候花費的力氣也就有多有少。所以，針對每個目標都要制定清晰的尺度。需要在新員工融入方面花費多少時間？新員工所有的問題都得到解答了嗎？在融入期過后，銷售部的老員工還需要幫助新員工解決問題嗎？以及最重要的一點：新員工的確通過傳授獲得了他需要的知識了嗎？他了解所有可以利用的銷售渠道了嗎？他會使用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)了嗎？

　　 背景知識：與質(zhì)性相關(guān)的營銷目標

　　 下面的例子都是典型的“質(zhì)性目標”：

　　 * 讓銷售部員工參與培訓(xùn)和拓展教育，以及那些能讓他們獲得額外技能的課程

　　 * 讓新來的銷售部員工融入工作

　　 * 生成并優(yōu)化銷售材料（文字材料）

　　 * 開發(fā)并加工產(chǎn)品介紹

　　 * 針對某個產(chǎn)品進行客戶利益論證

　　 * 為“集客式營銷”型員工制定電話營銷的方針

　　 * 制定贏得新客戶的戰(zhàn)略

　　 * 進行針對市場和競爭對手的分析

　　 * 觀察競爭對手

　　 * 引入、維護及優(yōu)化客戶關(guān)系管理系統(tǒng)

　　 * 研究能夠縮短（銷售過程中）辦公處理時間的措施

　　 * 研究能夠簡化投訴處理進程的措施

　　 * 研究能夠提升企業(yè)形象的措施

　　 這些例子展現(xiàn)了一點，即使是質(zhì)性目標，也是可以衡量的。你需要做的和制定量化目標時要做的一樣，即確立清晰的評判標準。這需要來自你的紀律約束。因為你必須在前期就確定自己究竟期待員工做到什么，以及員工在完成任務(wù)的過程中，在量和質(zhì)兩方面要考慮哪些層面。只有你將這些都描述到位，你的員工才能拿出優(yōu)秀的成果。而你則獲得了評價員工工作成果的穩(wěn)定基礎(chǔ)。

　　 ……對于公平的評價而言

　　 對目標的描述要體現(xiàn)清晰度

　　 下面的部分會清楚地講述這一點。首先我想用幾個例子展示什么是描述清晰的目標。

　　 舉 例

　　 目標的描述

　　 目標的描述越具體，你的員工就越能明白你的期待，而你則可以從用來客觀評價員工成績的基準中受益。

　　 下面給出了一些描述目標的好例子：

　　 * 我期待你在今年12月15日之前將你的銷售額提升15%，為了完成這個目標，你可以使用如下資源……

　　 * 我們?nèi)ツ暝谄囶I(lǐng)域不得不承受銷售額的下降，所以我希望你在今年12月15日之前在這個領(lǐng)域贏得三個新客戶。這些客戶自身的年營業(yè)額必須達到X百萬歐元，以及必須至少擁有Y個員工。你可以在我們的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)中找到潛在的客戶……

　　 * 我們的競爭對手XX已經(jīng)在去年縮小了與我們的差距，所以我們要把產(chǎn)品介紹打造得更好。我期待你能夠?qū)徱暡⒓庸ひ槐槲覀儸F(xiàn)有的產(chǎn)品展示。請首先注意讓我們的銷售主張（USP）變得清晰，并且注意到XX客戶群體，還有我們的產(chǎn)品展示要符合企業(yè)的形象設(shè)計。如果你還能額外注意到……那就太好了。

　　 * 我們要在今年加強我們的隊伍。銷售部要招進新的員工。我想把融入新員工的任務(wù)交給你和XX先生。請確保新員工在四周之內(nèi)能夠了解我們的產(chǎn)品和銷售渠道，運用我們的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，以及認識各部門中最重要的對話伙伴，并且能夠首先獨立完成一些小的銷售任務(wù)。我當(dāng)然很樂意收到來自你的中期報告——比如當(dāng)員工覺得上手的困難超乎想象時。這樣我們可以一起思考一下如何應(yīng)對。

　　 你可以通過一個相應(yīng)的“測試”檢驗，新來的員工是否借助老員工的幫助掌握了必要的知識。如果你的期待沒有被滿足，那你就要好好探究一下：老員工究竟花了多大力氣讓新員工融入？問題出在哪里？新來的員工有沒有給老員工傳授知識的機會？老員工是否應(yīng)該或必須跟你匯報一下情況？特別是當(dāng)任務(wù)涉及人際關(guān)系層面時，對人的關(guān)照和謹慎的態(tài)度應(yīng)該是評價的重點要素。

　　 舉 例

　　 將目標分解成小單元

　　 很多企業(yè)會舉辦年度大會。在會議中，員工將得到反饋，新的年度目標將會被確定下來。但問題是，目標會在日復(fù)一日的工作中被淡化，不再有時效感。所以請將這些目標分解。比如，不要要求員工在一年內(nèi)將銷售額提升2.4萬歐元，而是每個月都提升2000歐元。這時你要幫助他找出為了達到每個月的目標而需要運用的技巧，這些技巧關(guān)乎他自身、他的工作進程，以及他在銷售談話中進行的客戶利益論證。

　　憑借優(yōu)良的產(chǎn)品設(shè)計和卓越的營銷手法，耐克公司建立了一流的品牌形象，超越了競爭對手銳步（Reebok）和阿迪達斯（Addidas），成為國際性的領(lǐng)導(dǎo)品牌。早在1973年，耐克便聘請長跑健將史蒂夫·普瑞方?。⊿tevePrefantatine）代言其運動鞋。1985年聘請喬丹（Jordan）為代言人，更使耐克名聲大噪。1987年耐克公司把流行音樂和運動營銷相結(jié)合，將披頭士（Beatles）的音樂注入耐克運動鞋的廣告中，造成轟動。其“JUST DO IT ”（盡管去做）的廣告語所倡導(dǎo)的叛逆和我行我素的文化風(fēng)行全世界。
但是耐克處理最近的“恐懼斗室”廣告風(fēng)波時，發(fā)現(xiàn)原來“JUST DO IT”精神卻不是萬能的。
一.“恐懼斗室”污辱國人尊嚴
名為“恐懼斗室”的最新耐克籃球鞋廣告片，男主角是大名鼎鼎的NBA巨星---勒布朗·詹姆斯。讓耐克公司沒想到的是，他們頗為自得的廣告片卻激怒了中國人敏感的民族自尊心。
“恐懼斗室”講述的是一位籃球運動員進入一個五層高的建筑，逐層挑戰(zhàn)對手，直至取得最后的勝利。該廣告總共五個場景。請看廣告片中的三個場景：
第一個場景：大廳內(nèi)有一個擂臺，臺階旁立著兩只石獅子。突然從空中落下一位身穿長袍的中國老者。兩個人隨后開始“爭斗”。詹姆斯神奇地從背后將籃球扔出?；@球經(jīng)柱子反彈將老者擊倒后飛入籃框。
第二個場景：房間里到處飄著美鈔和敦煌壁畫中飛天造型的女人。這些女子曖昧地向主人公展開雙臂。但詹姆斯不為美色所動，躍身扣碎了籃板，“飛天形象”隨之粉碎。
第三個場景：籃板旁出現(xiàn)了兩條中國龍的形象，龍嘴里吐出煙霧和妖魔，阻礙詹姆斯前進。但是，詹姆斯幾個靈活機智的動作晃過所有障礙，投籃得分。
11月26日前后,各媒體競相關(guān)注這則中國元素屢敗屢戰(zhàn)的廣告。很多觀眾認為，廣告本身很有創(chuàng)意，但讓人覺得心里不舒服。中國人都被擊敗了，“爭斗”中“中國人”毫無還手之力，飛天形象和美元放在一起，龍作為中華民族的圖騰被妖魔化，讓人覺得耐克公司玷污了中國文化，甚至是侮辱了中國人。新加坡當(dāng)?shù)氐娜A裔更是聯(lián)名向政府請愿，要求對耐克的這則廣告進行“嚴打”。
11月30日,耐克公司發(fā)表聲明稱,“恐懼斗室”廣告宣揚了一種積極的人生態(tài)度。耐克希望借助此廣告鼓勵年輕人直面恐懼，勇往直前。作為年輕人，即使是象勒布朗•詹姆斯這樣成功的少年籃球英雄都會不斷的面對來自各方面的恐懼，只有堅持并戰(zhàn)勝恐懼，戰(zhàn)勝自我，才會不斷成長。整個廣告是利用勒布朗•詹姆斯的真實個人故事來演繹，其中運用的各種元素都是一種比喻形式，用來形容他的各種恐懼。并強調(diào),耐克公司非常注重中國市場，無意傷害任何中國消費者的情感。同時我們將一如既往的關(guān)注中國消費者。同時耐克公司表示，他們不會因此撤掉這則廣告，他們想努力跟消費者溝通，希望大家能理解廣告的原始創(chuàng)意。
12月3日，國家廣電總局發(fā)出《關(guān)于立即停止播放“恐懼斗室”廣告片的通知》，《通知》指出，近來，一個名為“恐懼斗室”的耐克籃球鞋廣告片，在廣大觀眾中引起強烈不滿。經(jīng)審看，該廣告違反了《廣播電視廣告播放管理暫行辦法》第六條“廣播電視廣告應(yīng)當(dāng)維護國家尊嚴和利益，尊重祖國傳統(tǒng)文化”和第七條“不得含有……褻瀆民族風(fēng)俗習(xí)慣的內(nèi)容”的規(guī)定。因此請速通知所轄各級播出機構(gòu)立即停播此廣告。
12月6日，耐克公司負責(zé)媒體事務(wù)的先生在接受記者采訪時表示，耐克公司一貫遵守中國法律，因此尊重國家廣電總局的“禁播”規(guī)定。不過，廣告中運用的各種元素只是一種比喻形式，喻指各種恐懼。耐克公司在中國有非常好的公眾形象，沒有必要得罪中國消費者，因此不存在有意或者無意貶低或褻瀆中國之意。并且他認為，停播“恐懼斗室”廣告不會對耐克公司在中國的發(fā)展造成負面影響，也不會對其造成損失。
12月7日，耐克（中國）公司有關(guān)負責(zé)人向采訪的記者稱，目前該公司還沒有接到上級發(fā)來的向“中國消費者道歉”的通知。
12月8日，耐克公司委托公關(guān)公司發(fā)表聲明稱，耐克公司對“恐懼斗室”廣告在部分消費者中所引起的顧慮深表歉意。耐克公司無意表達對中國文化的任何不尊重。聲明并強調(diào)，自1982年進入中國市場以來，耐克公司一直非常重視中國消費者。
二、危機管理豈能“JUST DO IT”？
耐克公司對“恐懼斗室”的廣告片闖下如此大禍，可能是始料未及的。他們也許是忘了豐田路霸汽車的教訓(xùn)。
2003年底，豐田在<汽車之友>刊發(fā)了兩則廣告，其一是霸道（ＰＲＡＤＯ）廣告：一輛霸道汽車停在兩只石獅子之前，一只石獅子抬起右爪做敬禮狀，另一只石獅子向下俯首，背景為高樓大廈，配圖廣告語為“霸道，你不得不尊敬”；其二為“豐田陸地巡洋艦”廣告：該汽車在雪山高原上以鋼索拖拉一輛綠色國產(chǎn)大卡車。很多讀者指出獅子是中國的圖騰，有代表中國之意，而綠色卡車則代表中國的軍車，豐田公司的兩則廣告侮辱了中國人的感情，傷害了國人的自尊。事發(fā)后，日本豐田汽車公司和一汽豐田汽車銷售公司的總裁親自出面，聯(lián)合約見了十余家媒體，稱“這兩則廣告均屬純粹的商品廣告，毫無他意”，并正式通過新聞界向中國消費者表示道歉。
雖然“PRADO”在性能上是一款不錯的車，但由于廣告激起了國人的反感，“PRADO”推出以來銷售一直平平，第一年銷量只有2000多輛。2004年10月底豐田公司玩了個金蟬脫殼之計，把“路霸”更名為“普拉多”，不過是想以此抹去一年來霸道廣告風(fēng)波的負面影響。
相比之下，豐田公司尚知認錯，而耐克公司就有點“又臭又硬”，頑固不化了。雖然在第一時間發(fā)表了聲明，但都是一個勁地表白“沒有侮辱的意思”，一個勁地強調(diào)“不會就此撤掉廣告”，哪有絲毫尊重消費者感情？而最終耐克公司雖然最終在壓力下表示了歉意，卻是委托的一個專業(yè)公關(guān)公司發(fā)表的不痛不癢的聲明，但耐克公司總裁作為公司的形象代言人，卻始終未見身影，這能夠體現(xiàn)出耐克公司所宣稱的“非常重視中國消費者嗎？”
我們的確也愿意相信耐克公司不是有意為之。但真會如耐克公司自已所認為的沒有任何負面影響嗎？看看網(wǎng)絡(luò)上的評論就知道了。也許我們是顯得太過敏了些，但明知我們過敏，為何還要劍走偏鋒？而且既然都已經(jīng)知道這則廣告客觀上沒有尊重中國的傳統(tǒng)文化，為何遲遲才表示歉意？
在危機公關(guān)中,最忌諱的一點就是“嘴硬”，“SHUT UP”是解決危機的關(guān)鍵詞。不要和消費者爭論.永遠不要和公眾去辯論誰對誰錯.始終把企業(yè)形象放在首要地位，了解公眾，傾聽他們的意見，確保企業(yè)能把握公眾的情緒。并設(shè)法使觀眾的情緒向有利于自己的方面轉(zhuǎn)化。
筆者曾經(jīng)提出了危機應(yīng)對的５Ｓ原則，其中之一便是SINCERITY，即真誠溝通原則。這里的真誠指“三誠”，即誠意、誠懇、誠實。如果做到了這“三誠”， 則一切問題都可迎刃而解。
1.誠意。在事件發(fā)生后的第一時間，公司的高層應(yīng)向公眾說明情況， 并致以歉意，從而體現(xiàn)企業(yè)勇于承擔(dān)責(zé)任、對消費者負責(zé)的企業(yè)文化，贏得消費者的同情和理解。
2.誠懇。 一切以消費者的利益為重， 不回避問題和錯誤， 及時與媒體和公眾溝通，向消費者說明消費者的進展情況， 重拾消費者的信任和尊重。
3.誠實。誠實是危機處理最關(guān)鍵也最有效的解決辦法。我們會原諒一個人的錯誤， 但不會原諒一個人說謊。
耐克公司可否反省一下，遵守了SINCERITY原則嗎？看來，崇尚“JUST DO IT”理念的耐克公司，可能在危機管理方面得改掉這種我行我素的文化了！

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