益膨脹。由于無法做好首席執(zhí)行官的工作，首席執(zhí)行官周遭圍繞著一群私人親信和助理、分析家、“控制部門”等。私人智囊團(tuán)都沒有明確的職責(zé)，但都能直接同老板接觸，在組織中擁有神秘的權(quán)力。他們削弱了一線主管的職權(quán)，重復(fù)了主管們的工作，阻斷主管們直接和高層溝通的渠道。他們是組織不良的最大病源，形成了親信統(tǒng)治的狀況。然而一人當(dāng)家很需要智囊團(tuán)，如果組織在設(shè)計上不允許他組成一支適當(dāng)?shù)墓芾韴F(tuán)隊(duì)，他就只好將就一下，靠助理、秘書和親信替他拿主意，而制定公司基本決策的重要權(quán)力也逐漸落入這些人手中。

　　 我所看過的最糟糕的例子是，在一家規(guī)模不小的鋼鐵公司里，總裁助理的數(shù)目是副總裁的兩倍。沒有一位助理有明確的工作職責(zé)，總裁吩咐他們做什么，他們就做什么。例如，同一位助理可能既要為總裁采購圣誕禮物，又負(fù)責(zé)公司的財務(wù)規(guī)劃。沒有一位助理手中握有實(shí)權(quán)，但實(shí)際上，他們卻是最后制定決策的人。然而，當(dāng)新上任的董事長要求這位總裁取消這種畸形的做法時，他回答：“我知道我早應(yīng)該杜絕這種離奇的現(xiàn)象。但如果不是這樣，我怎么樣才能完成所有的工作呢？”解決辦法其實(shí)很簡單。讓幾位副總裁組成“規(guī)劃委員會”，委員們每個星期必須拿出兩天的時間，來完成委員會的工作（因此，這幾位副總裁把部分職務(wù)分出去，公司另外指定了四位新的副總裁來分擔(dān)他們的工作）。委員會負(fù)責(zé)設(shè)定目標(biāo)、提出有關(guān)政策、組織高層管理人事的建議，同時為財務(wù)計劃和預(yù)算編制做準(zhǔn)備。換句話說，公司的管理由團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)成員包括扮演“行動者”和“拋頭露面的人”的公司總裁，以及擔(dān)任“思考者”的規(guī)劃委員會。從此以后，公司就沒有再碰上什么大麻煩，也無意恢復(fù)“私人智囊團(tuán)”了。

　　 一人當(dāng)家觀念逐漸瓦解的另外一個跡象是，許多大企業(yè)中高層主管日益增多。公司最高主管和實(shí)際運(yùn)營單位之間，插進(jìn)了越來越多的管理層級。例如，通用汽車公司的總裁和各產(chǎn)品事業(yè)部的主管之間，隔了兩個管理層級。即使像雪佛蘭這么龐大的事業(yè)部（雇傭了20萬員工，每年賣出去價值40億美元的汽車），其總經(jīng)理仍然不是直接向通用汽車的總裁報告，而是向事業(yè)集團(tuán)主管報告，而事業(yè)集團(tuán)主管再向執(zhí)行副總裁報告，然后才呈報總裁本人。但到了這個階段，已經(jīng)不再有管理可言了，如果我們所說的“管理”仍然和“可管理的”有任何關(guān)系的話。當(dāng)然，要管理像雪佛蘭這么龐大的事業(yè)（比許多所謂“大公司”的規(guī)模都還要大好幾倍），必須能和操最后生殺大權(quán)的人直接溝通。這種危險而令人困擾的超級管理結(jié)構(gòu)之所以存在，純粹是因?yàn)橥ㄓ闷嚨目偛脽o法親自執(zhí)行最高主管的所有工作。

　　 最后，對速度的考慮導(dǎo)致企業(yè)一家接一家地紛紛放棄了一人當(dāng)家的觀念，這證明了一人當(dāng)家其實(shí)是只能藏身于理論中的幽靈。實(shí)際上，工作是由一個團(tuán)隊(duì)來完成的。

　　 美國新澤西州的標(biāo)準(zhǔn)石油公司則更前進(jìn)了一大步，他們的最高階層是由14人所組成的董事會，而這14位董事都是公司的全職主管。比較常見的情況是通用電氣公司的模式：高層管理團(tuán)隊(duì)包括總裁和一群可以稱為代理總裁的高層主管，以及幾位負(fù)責(zé)研究、營銷或管理組織等重要領(lǐng)域目標(biāo)和政策擬訂的副總裁。紐黑文鐵路公司、美國罐頭公司、聯(lián)合碳化物公司和杜邦公司都采取同樣的模式。

　　 事實(shí)上，究竟成功的企業(yè)是否采用了這種一人當(dāng)家的方式，都很值得懷疑。每個企業(yè)成長的案例中，都是至少由兩三個人通力合作才會有所成就。公司在創(chuàng)立之初往往“活在一個人的陰影之下”，但是除非一人當(dāng)家的領(lǐng)導(dǎo)模式逐漸轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式，否則公司不可能生存和成長。通用汽車公司成長最快的時期就是由兩三個人組成的集體領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：其中包括先擔(dān)任總裁、后來成為董事長的斯隆，以及先是副總裁、后來擔(dān)任副董事長的布朗，通常還包括第三位主管，實(shí)際的公司總裁。在羅森沃爾德執(zhí)政時期，西爾斯公司的高層管理團(tuán)隊(duì)包括三個人：羅森沃爾德自己，他的法律顧問羅伯，以及負(fù)責(zé)郵購作業(yè)的多林。伍德將軍接掌西爾斯后，仍然由三人團(tuán)隊(duì)擔(dān)負(fù)起經(jīng)營重任，包括他自己、負(fù)責(zé)商品規(guī)劃的副總裁豪澤，以及公司總裁。標(biāo)準(zhǔn)石油公司和其宿敵索康尼公司也是如此，索康尼公司在20世紀(jì)20年代由兩個人合力創(chuàng)建。

　　 這份名單可以無止境地延伸下去，包括美國電話電報公司、通用食品公司、杜邦公司，幾乎所有美國大公司都不例外。即使是福特汽車公司在成長最快、事業(yè)最興旺的時期，都是由老福特和卡曾斯（James Couzents）兩人小組所領(lǐng)導(dǎo)。

　　 以團(tuán)隊(duì)組織方式執(zhí)行高層管理職務(wù)，是成功大公司的慣例，也是他們成功的主要原因之一，1954年4月號《哈潑雜志》刊登的報道就指出過這點(diǎn)：

　　 美國有一家很受推崇的銀行最近向研究部門的主管拋出一個問題：“有沒有任何特征可以讓我看出一家公司管理得到底好不好？”

　　 研究人員很快就發(fā)現(xiàn)，這個問題乍看之下很簡單，其實(shí)不好回答。單單利潤本身，并非可靠的指標(biāo)。短視的主管只要讓工廠不停運(yùn)轉(zhuǎn)或耗盡庫存原料，就可以輕易得到幾年的高獲利。另一方面，一直處于虧損狀態(tài)的公司可能正走到轉(zhuǎn)折點(diǎn)，即將一飛沖天，因?yàn)槎嗄甑难芯堪l(fā)展和高瞻遠(yuǎn)矚的管理終于開始收獲了。

　　網(wǎng)絡(luò)危機(jī)公關(guān)的幾大特點(diǎn)

網(wǎng)絡(luò)如水;可以載舟亦可覆舟。如今網(wǎng)絡(luò)的快速便捷，能夠讓信息快速準(zhǔn)確地到達(dá)目標(biāo)受眾手中，但同時也使企業(yè)網(wǎng)絡(luò)危機(jī)公關(guān)面臨著空前的壓力--可能只要短短幾個小時，各種負(fù)面、流言就會充斥整個網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)的形象就會遭受嚴(yán)重的打擊。

九宇傳媒認(rèn)為， 產(chǎn)生這種現(xiàn)象的關(guān)鍵點(diǎn)是網(wǎng)絡(luò)危機(jī)公關(guān)具有以下特點(diǎn)：

一、意外性

在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，時間和空間范圍得到了最大程度的延伸和擴(kuò)展。危機(jī)的源頭無處不在，危機(jī)爆發(fā)的具體時間、實(shí)際規(guī)模、具體態(tài)勢和影響深度，都是始料未及的。

二、聚焦性

進(jìn)入3G移動互聯(lián)時代后，危機(jī)的信息傳播比危機(jī)本身發(fā)展要快得多。媒體對危機(jī)來說，就象大火借了東風(fēng)一樣。

三、破壞性

由于危機(jī)常具有出其不意，攻其不備的特點(diǎn)，不論什么性質(zhì)和規(guī)模的危機(jī)，都必然不同程度地給企業(yè)造成破壞，造成混亂和恐慌，而且由于決策的時間以及信息有限，往往會導(dǎo)致決策失誤，從而帶來無可估量的損失。

四、緊迫性

對企業(yè)來說，危機(jī)一旦爆發(fā)，其破壞性的能量就會被迅速釋放，并呈快速蔓延之勢，如果不能及時控制，危機(jī)會急劇惡化，使企業(yè)遭受更大損失。

九宇傳媒認(rèn)為，企業(yè)在這個隨時可能爆發(fā)的危機(jī)公關(guān)的3G網(wǎng)絡(luò)時代，如何快速反應(yīng)，并正確進(jìn)行危機(jī)公關(guān)，以成為公關(guān)傳播中一個越來越重要的內(nèi)容。而要順利進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)危機(jī)公關(guān)，必須改變過去危機(jī)處理的思維方式包括媒體應(yīng)對方式，掌握必要的新媒體應(yīng)對技巧，如此才能提高駕馭媒體的能力，從而實(shí)現(xiàn)公關(guān)目的。

　　以上就是小編為大家介紹的網(wǎng)絡(luò)危機(jī)公關(guān)公司的幾大特點(diǎn)的全部內(nèi)容，如果大家還對相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請持續(xù)關(guān)注上海危機(jī)公關(guān)公司

　　本文標(biāo)題：網(wǎng)絡(luò)危機(jī)公關(guān)公司的幾大特點(diǎn)　　地址：/ziliao/1772.html