益膨脹。由于(yu)無法做好首席執行(xing)官的工作(zuo)，首席執行(xing)官周遭圍繞著(zhu)一(yi)(yi)群私(si)人親(qin)信和(he)助(zhu)理、分析家、“控制部(bu)門”等。私(si)人智囊(nang)團(tuan)都沒有明確的職責(ze)，但都能直接同老板接觸，在(zai)組(zu)織(zhi)中(zhong)擁有神秘(mi)的權(quan)力(li)。他們(men)削弱了(le)一(yi)(yi)線(xian)主(zhu)管(guan)(guan)的職權(quan)，重復了(le)主(zhu)管(guan)(guan)們(men)的工作(zuo)，阻斷主(zhu)管(guan)(guan)們(men)直接和(he)高層溝通的渠道。他們(men)是組(zu)織(zhi)不(bu)良的最大病源，形(xing)成了(le)親(qin)信統治(zhi)的狀況。然(ran)而一(yi)(yi)人當家很需要(yao)智囊(nang)團(tuan)，如果組(zu)織(zhi)在(zai)設計上(shang)不(bu)允許他組(zu)成一(yi)(yi)支適當的管(guan)(guan)理團(tuan)隊，他就只好將(jiang)就一(yi)(yi)下，靠助(zhu)理、秘(mi)書和(he)親(qin)信替他拿主(zhu)意，而制定(ding)公(gong)司(si)基本決策的重要(yao)權(quan)力(li)也(ye)逐漸落入這些(xie)人手中(zhong)。

　　 我(wo)所(suo)看過(guo)的(de)(de)最(zui)糟糕的(de)(de)例子是(shi)，在一(yi)家規(gui)模不小的(de)(de)鋼(gang)鐵公(gong)司(si)(si)里(li)，總(zong)(zong)裁(cai)助理(li)(li)的(de)(de)數目是(shi)副總(zong)(zong)裁(cai)的(de)(de)兩倍。沒有(you)一(yi)位(wei)助理(li)(li)有(you)明確(que)的(de)(de)工(gong)作(zuo)職責(ze)，總(zong)(zong)裁(cai)吩咐他(ta)們(men)做什(shen)么，他(ta)們(men)就做什(shen)么。例如，同(tong)一(yi)位(wei)助理(li)(li)可能既要為總(zong)(zong)裁(cai)采(cai)購圣誕禮物(wu)，又負責(ze)公(gong)司(si)(si)的(de)(de)財務(wu)規(gui)劃(hua)(hua)(hua)。沒有(you)一(yi)位(wei)助理(li)(li)手中握有(you)實權，但實際上，他(ta)們(men)卻是(shi)最(zui)后制(zhi)定(ding)(ding)(ding)決策的(de)(de)人(ren)。然而，當新(xin)(xin)上任的(de)(de)董事長要求這(zhe)(zhe)位(wei)總(zong)(zong)裁(cai)取消(xiao)這(zhe)(zhe)種畸形(xing)的(de)(de)做法(fa)時(shi)，他(ta)回答：“我(wo)知道我(wo)早(zao)應該杜絕這(zhe)(zhe)種離奇的(de)(de)現象。但如果不是(shi)這(zhe)(zhe)樣，我(wo)怎么樣才能完成(cheng)(cheng)所(suo)有(you)的(de)(de)工(gong)作(zuo)呢？”解決辦法(fa)其實很簡單。讓幾位(wei)副總(zong)(zong)裁(cai)組成(cheng)(cheng)“規(gui)劃(hua)(hua)(hua)委(wei)員會”，委(wei)員們(men)每個(ge)星期(qi)必(bi)須拿出(chu)兩天的(de)(de)時(shi)間，來完成(cheng)(cheng)委(wei)員會的(de)(de)工(gong)作(zuo)（因此(ci)，這(zhe)(zhe)幾位(wei)副總(zong)(zong)裁(cai)把部(bu)分(fen)職務(wu)分(fen)出(chu)去，公(gong)司(si)(si)另外指定(ding)(ding)(ding)了四(si)位(wei)新(xin)(xin)的(de)(de)副總(zong)(zong)裁(cai)來分(fen)擔(dan)他(ta)們(men)的(de)(de)工(gong)作(zuo)）。委(wei)員會負責(ze)設定(ding)(ding)(ding)目標、提出(chu)有(you)關政策、組織高(gao)層管(guan)理(li)(li)人(ren)事的(de)(de)建(jian)議，同(tong)時(shi)為財務(wu)計(ji)劃(hua)(hua)(hua)和預算(suan)編制(zhi)做準備。換句話說，公(gong)司(si)(si)的(de)(de)管(guan)理(li)(li)由團隊來負責(ze)，團隊成(cheng)(cheng)員包括扮演(yan)“行動者”和“拋頭露面(mian)的(de)(de)人(ren)”的(de)(de)公(gong)司(si)(si)總(zong)(zong)裁(cai)，以及擔(dan)任“思考者”的(de)(de)規(gui)劃(hua)(hua)(hua)委(wei)員會。從此(ci)以后，公(gong)司(si)(si)就沒有(you)再碰上什(shen)么大(da)麻煩，也無意恢復“私人(ren)智(zhi)囊團”了。

　　 一(yi)人當(dang)家觀念(nian)逐漸瓦解(jie)的(de)(de)(de)(de)另外一(yi)個跡象是，許多大(da)企業(ye)(ye)中高(gao)(gao)層主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)日益增多。公(gong)(gong)司(si)最高(gao)(gao)主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)和(he)(he)實際運(yun)營單位(wei)之間(jian)，插進了越來越多的(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)層級(ji)(ji)。例如，通(tong)(tong)用(yong)汽(qi)車(che)(che)公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)總(zong)(zong)裁(cai)和(he)(he)各產(chan)品事業(ye)(ye)部的(de)(de)(de)(de)主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)之間(jian)，隔了兩個管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)層級(ji)(ji)。即使(shi)像(xiang)雪佛(fo)蘭(lan)這么(me)龐大(da)的(de)(de)(de)(de)事業(ye)(ye)部（雇傭了20萬員工(gong)(gong)，每年(nian)賣出去(qu)價值(zhi)40億美元(yuan)的(de)(de)(de)(de)汽(qi)車(che)(che)），其總(zong)(zong)經(jing)理(li)(li)(li)(li)仍然(ran)不是直(zhi)接向通(tong)(tong)用(yong)汽(qi)車(che)(che)的(de)(de)(de)(de)總(zong)(zong)裁(cai)報告(gao)(gao)，而(er)是向事業(ye)(ye)集團主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)報告(gao)(gao)，而(er)事業(ye)(ye)集團主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)再(zai)向執(zhi)行副總(zong)(zong)裁(cai)報告(gao)(gao)，然(ran)后才呈(cheng)報總(zong)(zong)裁(cai)本(ben)人。但到了這個階(jie)段，已經(jing)不再(zai)有(you)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)可(ke)言了，如果(guo)我們所(suo)(suo)說(shuo)的(de)(de)(de)(de)“管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)”仍然(ran)和(he)(he)“可(ke)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)的(de)(de)(de)(de)”有(you)任何關(guan)系的(de)(de)(de)(de)話。當(dang)然(ran)，要(yao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)像(xiang)雪佛(fo)蘭(lan)這么(me)龐大(da)的(de)(de)(de)(de)事業(ye)(ye)（比許多所(suo)(suo)謂“大(da)公(gong)(gong)司(si)”的(de)(de)(de)(de)規模都還(huan)要(yao)大(da)好幾倍(bei)），必須能和(he)(he)操最后生殺大(da)權的(de)(de)(de)(de)人直(zhi)接溝通(tong)(tong)。這種(zhong)危險而(er)令人困擾的(de)(de)(de)(de)超級(ji)(ji)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)結(jie)構(gou)之所(suo)(suo)以存在(zai)，純粹是因為通(tong)(tong)用(yong)汽(qi)車(che)(che)的(de)(de)(de)(de)總(zong)(zong)裁(cai)無法親自執(zhi)行最高(gao)(gao)主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)的(de)(de)(de)(de)所(suo)(suo)有(you)工(gong)(gong)作。

　　 最后(hou)，對速度的(de)(de)考慮導致企業一家(jia)(jia)(jia)接一家(jia)(jia)(jia)地紛(fen)紛(fen)放棄了(le)一人(ren)當家(jia)(jia)(jia)的(de)(de)觀念，這證明了(le)一人(ren)當家(jia)(jia)(jia)其(qi)實(shi)是(shi)只能藏身(shen)于(yu)理論中的(de)(de)幽靈(ling)。實(shi)際上(shang)，工作是(shi)由一個團隊來完成的(de)(de)。

　　 美國(guo)新澤西州(zhou)的(de)標準石油公司則更(geng)前進了一大步，他們的(de)最高階層是(shi)由(you)14人所組(zu)成的(de)董(dong)事會(hui)，而這(zhe)14位董(dong)事都是(shi)公司的(de)全職主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)。比較常見(jian)的(de)情況(kuang)是(shi)通用電氣公司的(de)模(mo)式(shi)：高層管(guan)(guan)理(li)團隊包括總(zong)裁(cai)(cai)和一群可以(yi)(yi)稱(cheng)為代理(li)總(zong)裁(cai)(cai)的(de)高層主(zhu)(zhu)管(guan)(guan)，以(yi)(yi)及幾(ji)位負責研究(jiu)、營銷或管(guan)(guan)理(li)組(zu)織等重(zhong)要領域目標和政(zheng)策擬訂的(de)副總(zong)裁(cai)(cai)。紐黑文鐵路公司、美國(guo)罐頭(tou)公司、聯(lian)合(he)碳化(hua)物公司和杜邦公司都采取(qu)同(tong)樣的(de)模(mo)式(shi)。

　　 事(shi)實上，究(jiu)竟成功的(de)(de)(de)企業是(shi)(shi)否(fou)采用(yong)了(le)這(zhe)種一人(ren)當家的(de)(de)(de)方式(shi)，都很值得懷疑。每個(ge)(ge)企業成長(chang)的(de)(de)(de)案例中，都是(shi)(shi)至(zhi)少由兩三個(ge)(ge)人(ren)通(tong)力合(he)作才會有(you)所成就。公(gong)(gong)司(si)在(zai)創立之(zhi)初往(wang)往(wang)“活在(zai)一個(ge)(ge)人(ren)的(de)(de)(de)陰影之(zhi)下”，但是(shi)(shi)除(chu)非一人(ren)當家的(de)(de)(de)領導(dao)模式(shi)逐漸轉變成團(tuan)(tuan)隊(dui)領導(dao)模式(shi)，否(fou)則公(gong)(gong)司(si)不(bu)可能(neng)生存和(he)成長(chang)。通(tong)用(yong)汽車公(gong)(gong)司(si)成長(chang)最快的(de)(de)(de)時期就是(shi)(shi)由兩三個(ge)(ge)人(ren)組成的(de)(de)(de)集體領導(dao)團(tuan)(tuan)隊(dui)：其中包括先(xian)擔任(ren)總(zong)裁、后(hou)來成為(wei)董事(shi)長(chang)的(de)(de)(de)斯隆，以(yi)(yi)及(ji)先(xian)是(shi)(shi)副(fu)總(zong)裁、后(hou)來擔任(ren)副(fu)董事(shi)長(chang)的(de)(de)(de)布朗，通(tong)常(chang)還包括第三位主管，實際的(de)(de)(de)公(gong)(gong)司(si)總(zong)裁。在(zai)羅(luo)森(sen)(sen)沃(wo)爾(er)德(de)執政(zheng)時期，西爾(er)斯公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)高層(ceng)管理團(tuan)(tuan)隊(dui)包括三個(ge)(ge)人(ren)：羅(luo)森(sen)(sen)沃(wo)爾(er)德(de)自己，他的(de)(de)(de)法(fa)律(lv)顧問羅(luo)伯，以(yi)(yi)及(ji)負責郵購作業的(de)(de)(de)多林。伍德(de)將軍接掌西爾(er)斯后(hou)，仍然由三人(ren)團(tuan)(tuan)隊(dui)擔負起經營重(zhong)任(ren)，包括他自己、負責商品規劃的(de)(de)(de)副(fu)總(zong)裁豪澤，以(yi)(yi)及(ji)公(gong)(gong)司(si)總(zong)裁。標準石油公(gong)(gong)司(si)和(he)其宿敵索康尼(ni)公(gong)(gong)司(si)也是(shi)(shi)如此，索康尼(ni)公(gong)(gong)司(si)在(zai)20世紀(ji)20年(nian)代由兩個(ge)(ge)人(ren)合(he)力創建。

　　 這(zhe)份名單(dan)可以(yi)無(wu)止(zhi)境地延伸下去，包括美國電話電報(bao)公(gong)司、通用(yong)食(shi)品公(gong)司、杜邦公(gong)司，幾乎所有(you)美國大公(gong)司都不(bu)例外。即(ji)使是福特(te)汽車公(gong)司在(zai)成(cheng)長(chang)最快、事業(ye)最興旺的時期，都是由老福特(te)和卡曾斯（James Couzents）兩人小組所領導。

　　 以團隊組織方式執行高層(ceng)管理職務，是(shi)成功大公司的(de)慣例，也是(shi)他(ta)們(men)成功的(de)主要原因之(zhi)一，1954年(nian)4月號(hao)《哈潑雜志》刊登的(de)報(bao)道(dao)就指出(chu)過這點：

　　 美(mei)國有一(yi)家很受推崇的(de)銀行(xing)最近向研究(jiu)部門的(de)主管拋出一(yi)個(ge)問(wen)題：“有沒(mei)有任何(he)特征可以(yi)讓我看出一(yi)家公司管理得到底好不好？”

　　 研(yan)究(jiu)人(ren)員很(hen)快就(jiu)發(fa)現，這(zhe)個問題乍看之下(xia)很(hen)簡單，其實不好(hao)回(hui)答。單單利潤本身，并非(fei)可(ke)靠的指標。短視的主(zhu)管只(zhi)要讓工(gong)廠不停運轉或耗(hao)盡庫存(cun)原(yuan)料，就(jiu)可(ke)以輕易得到幾(ji)年(nian)的高獲利。另一方面，一直處于虧損狀態的公司可(ke)能(neng)正走(zou)到轉折點，即將一飛沖(chong)天，因為多年(nian)的研(yan)究(jiu)發(fa)展和高瞻遠矚的管理(li)終于開始(shi)收(shou)獲了。

　　網絡危機公關的幾大特點

網絡(luo)如水;可以載舟亦(yi)可覆舟。如今(jin)網絡(luo)的快(kuai)速(su)(su)便捷，能夠讓(rang)信息快(kuai)速(su)(su)準(zhun)確地到達目標受眾手(shou)中，但同時也(ye)使企(qi)業網絡(luo)危機公關面臨著空前的壓(ya)力--可能只(zhi)要(yao)短(duan)短(duan)幾(ji)個(ge)小時，各(ge)種負面、流言就(jiu)會充斥整個(ge)網絡(luo)，企(qi)業的形象就(jiu)會遭(zao)受嚴(yan)重的打擊(ji)。

九宇(yu)傳媒認為， 產生這種現(xian)象(xiang)的關(guan)鍵點是網絡(luo)危機公(gong)關(guan)具(ju)有以下特點：

一、意外性

在(zai)網絡環(huan)境下，時(shi)間(jian)和(he)空間(jian)范圍得到了最大(da)程度的延(yan)伸和(he)擴(kuo)展。危機的源(yuan)頭(tou)無處不在(zai)，危機爆發的具(ju)體(ti)時(shi)間(jian)、實際規模、具(ju)體(ti)態勢和(he)影(ying)響深度，都是(shi)始料未及的。

二、聚焦性

進入(ru)3G移動互聯時代后(hou)，危機(ji)的信息(xi)傳播比危機(ji)本身發展要快得多(duo)。媒體對危機(ji)來說(shuo)，就象大火借了東風一樣。

三、破壞性

由于危(wei)機(ji)常(chang)具有出其不(bu)意，攻其不(bu)備的特點，不(bu)論什么性質和規模(mo)的危(wei)機(ji)，都必然(ran)不(bu)同程度地給企(qi)業造成(cheng)破壞，造成(cheng)混(hun)亂(luan)和恐慌，而且由于決策的時(shi)間以及信息(xi)有限(xian)，往(wang)往(wang)會導致決策失(shi)誤，從而帶來無可估量的損失(shi)。

四、緊迫性

對企業來(lai)說，危機(ji)一旦爆發(fa)，其破壞性的(de)能量就會被迅(xun)速(su)釋放，并呈(cheng)快(kuai)速(su)蔓延之勢，如果不能及(ji)時控制(zhi)，危機(ji)會急劇惡化，使企業遭受更大損失。

九宇傳媒(mei)認為(wei)(wei)，企(qi)業在這個(ge)隨時可能爆發的危(wei)機(ji)公(gong)關的3G網絡時代，如何(he)快速(su)反應(ying)(ying)，并(bing)正確進行(xing)危(wei)機(ji)公(gong)關，以成為(wei)(wei)公(gong)關傳播中(zhong)一個(ge)越來(lai)越重要(yao)(yao)的內容。而(er)要(yao)(yao)順利進行(xing)網絡危(wei)機(ji)公(gong)關，必須改變過去危(wei)機(ji)處理(li)的思維(wei)方式包括媒(mei)體(ti)(ti)應(ying)(ying)對(dui)方式，掌握必要(yao)(yao)的新媒(mei)體(ti)(ti)應(ying)(ying)對(dui)技巧，如此才能提高駕(jia)馭媒(mei)體(ti)(ti)的能力(li)，從(cong)而(er)實現公(gong)關目的。

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