爭(zhēng)情況下的競(jìng)爭(zhēng)力。但是他知道，一個(gè)壟斷性的企業(yè)如果沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，就很容易變得刻板和僵化起來(lái)，無(wú)法適應(yīng)變化，無(wú)法謀求自身的發(fā)展。

　　 在費(fèi)爾看來(lái)，一個(gè)壟斷性的企業(yè)雖然沒(méi)有對(duì)手，但是應(yīng)該以將來(lái)作為對(duì)手。電信事業(yè)以技術(shù)最為重要，有無(wú)前途，都視其技術(shù)能否日新月異。貝爾研究所就是在這一觀念下成立的。老實(shí)說(shuō)，貝爾研究所絕不是企業(yè)界所設(shè)立的第一個(gè)研究機(jī)構(gòu)，但卻是第一個(gè)以更新現(xiàn)有產(chǎn)品為己任的研究機(jī)構(gòu)，盡管那些產(chǎn)品當(dāng)時(shí)收益還不錯(cuò)。

　　 貝爾研究所于第一次世界大戰(zhàn)期間正式成立的時(shí)候，確是當(dāng)時(shí)企業(yè)界的一項(xiàng)令人迷惑的創(chuàng)新。即使在今天，恐怕也沒(méi)有多少人能了解所謂研究，其實(shí)是“舊世界的破壞者”，和“今天的否定者”，目的是創(chuàng)造一個(gè)不同的明天。大多數(shù)研究機(jī)構(gòu)都進(jìn)行的是防御性的研究，但求能維持“今天”，而貝爾研究所一開始就放棄了防御性的研究。

　　 最近十多年來(lái)，費(fèi)爾的觀念已由事實(shí)證明了其正確性。貝爾研究所第一步發(fā)展的通信技術(shù)，已使整個(gè)北美洲成為一個(gè)巨無(wú)霸的自動(dòng)通信網(wǎng)。后來(lái)更發(fā)展到連當(dāng)初費(fèi)爾本人也沒(méi)有夢(mèng)想到的領(lǐng)域中了，例如電視節(jié)目的轉(zhuǎn)播、電腦資料的傳送，以及通信衛(wèi)星等等，都是最近幾年成長(zhǎng)最快的通信技術(shù)。今天種種科學(xué)和技術(shù)的發(fā)展，包括信息處理的數(shù)學(xué)理論，以及諸如晶體管、電腦邏輯設(shè)計(jì)等的新產(chǎn)品及新方法，大部分都得歸功于貝爾研究所之首開其端。

　　 在費(fèi)爾任期的最后階段中，他又做了第四項(xiàng)重大決策。那已是20世紀(jì)20年代之初了，他開創(chuàng)了一個(gè)大眾資本市場(chǎng)。這項(xiàng)大決策的出發(fā)點(diǎn)，依然是為了要貝爾公司作為民營(yíng)企業(yè)能繼續(xù)生存下去。

　　 許多企業(yè)之所以被政府接管，多半是由于無(wú)法取得所需的資金，而非由于社會(huì)主義。在1860~1920年間，歐洲的許多鐵路公司被政府接管，主要就是由于這個(gè)原因。英國(guó)的煤礦和電力公司由政府收歸國(guó)營(yíng)，也是因?yàn)槿狈ν菩鞋F(xiàn)代化所需的資金。第一次世界大戰(zhàn)后的通貨膨脹期間，歐洲大陸的許多電力公司也是因同樣的原因被政府接管。當(dāng)時(shí)各公司在貨幣貶值的情況下不能提高電費(fèi)，結(jié)果弄得雖然有心改善經(jīng)營(yíng)，可是卻無(wú)法籌措資金。

　　 費(fèi)爾做這項(xiàng)大決策時(shí)，他本人是否已看了這個(gè)問(wèn)題，現(xiàn)已無(wú)法查證。不過(guò)，他確實(shí)已經(jīng)了解到貝爾公司需要大量資金的供應(yīng)，而這些資本又不能從當(dāng)時(shí)的資本市場(chǎng)取得。20世紀(jì)20年代的資本市場(chǎng)只是投機(jī)者的市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)許多公用事業(yè)尤其是電力公司，都曾經(jīng)設(shè)法發(fā)售股票，以期吸引投機(jī)者。他們組成了控股公司，設(shè)法使公司普通股具有較佳的股息，但公司所需的營(yíng)運(yùn)資金，仍要按傳統(tǒng)方式從保險(xiǎn)公司之類的金融機(jī)構(gòu)來(lái)獲得。費(fèi)爾認(rèn)為，把企業(yè)的資金來(lái)源建立在這樣的基礎(chǔ)上，風(fēng)險(xiǎn)是很大的。

　　 費(fèi)爾的構(gòu)想，是發(fā)行一種AT＆T（美國(guó)電話電報(bào)公司）普通股。但他設(shè)計(jì)的這種股票，與當(dāng)時(shí)的投機(jī)性股票完全不同。他的設(shè)計(jì)著眼于社會(huì)大眾，尤其是當(dāng)時(shí)新興的所謂“莎莉姑媽”的中產(chǎn)階層的主婦?！吧蚬脣尅笔诸^擁有游資，想投資，但卻擔(dān)不起風(fēng)險(xiǎn)。費(fèi)爾設(shè)計(jì)的AT&T普通股，正是針對(duì)“莎莉姑媽”的意愿：這種股票股息有保證，完全符合她們的需要。而且，這又是一種普通股，能享有資產(chǎn)增值帶來(lái)的好處，還可免于通貨膨脹的威脅。

　　 但是嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，所謂“莎莉姑媽”型的投資人事實(shí)上尚未完全形成。擁有資金有購(gòu)股能力的中產(chǎn)階層當(dāng)時(shí)才剛剛出現(xiàn)。他們?nèi)匝匾u傳統(tǒng)的習(xí)慣，有余錢都存入銀行或購(gòu)買保險(xiǎn)，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)的，就進(jìn)入到投機(jī)股票市場(chǎng)上。當(dāng)然，這并不是說(shuō)費(fèi)爾創(chuàng)造了“莎莉姑媽”。這只是表示他誘導(dǎo)當(dāng)時(shí)的“莎莉姑媽”成為投資人，動(dòng)用她們的儲(chǔ)蓄，符合她們的利益，也符合貝爾公司的利益。這一決策使貝爾公司在近50年來(lái)，一直有充裕的資金來(lái)源。直到今天，AT＆T普通股仍舊是美國(guó)和加拿大中產(chǎn)階層投資的對(duì)象。

　　 而且，費(fèi)爾也設(shè)計(jì)了自己的一套實(shí)施辦法。那些年來(lái)，貝爾公司一直沒(méi)有依賴華爾街，而由公司本身成為股票的承兌人和包銷人。當(dāng)初費(fèi)爾的財(cái)務(wù)助理季福特是這一制度的主要設(shè)計(jì)人，在后來(lái)他接替費(fèi)爾出任貝爾公司的總裁。

　　 費(fèi)爾先生的四項(xiàng)重大決策都是有針對(duì)性的，都是為了解決公司和他當(dāng)時(shí)所面臨的問(wèn)題。這些大決策的思想，充分體現(xiàn)了什么才是真正的、有效的決策。

　　 我們?cè)倥e一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明。斯隆先生1922年出任通用汽車公司總裁，其時(shí)正當(dāng)費(fèi)爾先生退休之前不久。斯隆也跟費(fèi)爾相似，設(shè)計(jì)和構(gòu)建了一個(gè)舉世無(wú)雙的大企業(yè)。他不是費(fèi)爾，他的時(shí)代也不是費(fèi)爾的時(shí)代，但是他所做的一項(xiàng)令人難忘的大決策——使通用公司采取分權(quán)組織制度，跟費(fèi)爾所做的大決策相比，同樣是了不起的大手筆。

　　 斯隆先生著有一本回憶錄，書名是《我在通用汽車的歲月》（My Years with General Motors，1964年紐約Doubleday公司出版）。書中說(shuō)他在1922年接任時(shí)，通用公司的組織簡(jiǎn)直是一盤散沙，各自為政。通用公司原是由幾個(gè)企業(yè)合并而成，但是在合并后，各部門的主管，都像是獨(dú)立部落的酋長(zhǎng)，完全不聽“王命”。

　　 解決這樣的問(wèn)題，傳統(tǒng)上不外有兩種辦法。第一種辦法，是把這些“強(qiáng)有力的酋長(zhǎng)”調(diào)離。這就是洛克菲勒建立標(biāo)準(zhǔn)石油公司，和摩根建立

　　毫無(wú)疑問(wèn)，危機(jī)管理在2003年以后成為中國(guó)企業(yè)管理的一個(gè)熱門話題，入世讓中國(guó)企業(yè)遇見前所未有的競(jìng)爭(zhēng)與機(jī)遇，不可預(yù)測(cè)性的問(wèn)題大量增加，市場(chǎng)環(huán)境變動(dòng)更為頻繁，企業(yè)面臨的困難與風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)足以令企業(yè)滅亡，于是不僅是本土企業(yè)，連經(jīng)驗(yàn)豐富的跨國(guó)企業(yè)也是襟見肘，危機(jī)管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要一環(huán)
當(dāng)前市場(chǎng)上對(duì)危機(jī)管理的認(rèn)識(shí)與實(shí)踐，從不同角度出發(fā)理解多有不同，本文從企業(yè)管理方面入手，也就是企業(yè)危機(jī)管理的論述。

　　一、中國(guó)危機(jī)管理認(rèn)識(shí)誤區(qū)

　　1、危機(jī)管理就是公關(guān)危機(jī)

　　危機(jī)管理涉及面很廣，任何組織都可能存在危機(jī)，政府、企業(yè)、社團(tuán)、個(gè)體，因此危機(jī)管理的應(yīng)用層面可以是宏觀，也可以是微觀，但許多人卻誤認(rèn)為危機(jī)管理就是公關(guān)危機(jī)，對(duì)危機(jī)的管理也就多數(shù)停留在公關(guān)傳播的領(lǐng)域。企業(yè)最大的危機(jī)是戰(zhàn)略性的危機(jī)，如果是公司戰(zhàn)略出現(xiàn)危機(jī)，那絕對(duì)是致命性的危機(jī)，所以危機(jī)管理首先應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略的層面，其次才是策略的內(nèi)容。例如收購(gòu)危機(jī)、股權(quán)危機(jī)、資本運(yùn)作危機(jī)等，這是屬于戰(zhàn)略性內(nèi)容，而質(zhì)量危機(jī)、技術(shù)危機(jī)、人才危機(jī)、公關(guān)危機(jī)這是屬于策略層面內(nèi)容。

　　2、大型企業(yè)才需要危機(jī)管理

　　中國(guó)許多危機(jī)管理的案例都集中在大型企業(yè)或著名品牌上，媒體對(duì)危機(jī)管理的關(guān)注點(diǎn)也多數(shù)集中在公關(guān)傳播對(duì)品牌的影響上，往往忽略了中小企業(yè)的危機(jī)管理的應(yīng)用及傳播，導(dǎo)致許多中小企業(yè)誤認(rèn)為危機(jī)管理是大型企業(yè)的事情，而沒(méi)有做相應(yīng)的準(zhǔn)備措施。從危機(jī)管理的案例分析，中國(guó)絕大部分企業(yè)危機(jī)是在中小型企業(yè)，而不是大型企業(yè)。每年都有大量中小企業(yè)因?yàn)闆](méi)有解決危機(jī)而滅亡，主要是集中在戰(zhàn)略危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)、人才危機(jī)、品牌危機(jī)和公關(guān)危機(jī)，但在為他們的社會(huì)影響度不高而沒(méi)有廣為人知而已。

　　3、危機(jī)管理是在危機(jī)出現(xiàn)時(shí)才需要管理

　　中國(guó)企業(yè)的危機(jī)管理意識(shí)一般都是認(rèn)為危機(jī)管理就是在危機(jī)出現(xiàn)時(shí)才出現(xiàn)的管理，日常好端端的需要什么危機(jī)管理。這是最典型危機(jī)管理誤區(qū)，實(shí)事上，危機(jī)管理的基本功并不是在危機(jī)出現(xiàn)后的工作，而是危機(jī)沒(méi)有出現(xiàn)前的管理工作。這就如我們所說(shuō)的，防火比救火重要的道理一樣，危機(jī)管理真正要解決的是如果防范危機(jī)而不是解決危機(jī)，所以我們可以看到跨國(guó)公司一年要花費(fèi)許多人力、物力和時(shí)間來(lái)進(jìn)行防火演習(xí)、突發(fā)事件演習(xí)，所以一旦發(fā)生危機(jī)時(shí)，他們就可以很從容應(yīng)對(duì)危機(jī)，這就是危機(jī)管理的真諦。但中國(guó)企業(yè)大部分都沒(méi)有這種意識(shí)，到了危機(jī)出現(xiàn)才臨陣抱佛腳，以至于危機(jī)出現(xiàn)后根本沒(méi)有解決危機(jī)的能力。

　　二、戰(zhàn)略性危機(jī)定義、體系和流程

　　戰(zhàn)略性危機(jī)定義：我們認(rèn)為，危機(jī)管理首先是戰(zhàn)略層面的范疇，其次才是策略層面的內(nèi)容。所謂戰(zhàn)略性危機(jī)管理SCM(strategic crisis management)指的是在公司戰(zhàn)略的制度性安排上，把危機(jī)管理列為公司戰(zhàn)略的實(shí)施環(huán)節(jié)，從戰(zhàn)略的高度將危機(jī)管理的制度、流程、組織和資源列入公司戰(zhàn)略管理的體系當(dāng)中。

　　戰(zhàn)略性危機(jī)管理體系

　　
戰(zhàn)略性危機(jī)管理體系：戰(zhàn)略性危機(jī)管理體系分為兩大層面，第一個(gè)層面是戰(zhàn)略性層面，就是我們通常所說(shuō)的公司層戰(zhàn)略。這個(gè)層面是在公司整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，界定危機(jī)出現(xiàn)的可能性及其范圍，最終確定危機(jī)防范的措施、流程和組織形態(tài)，一般內(nèi)容主要包括市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生異常變動(dòng)對(duì)公司戰(zhàn)略產(chǎn)生的危機(jī)、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然發(fā)生對(duì)公司有重要影響危機(jī)、政府政策發(fā)生變動(dòng)產(chǎn)生的危機(jī)等。例如今年盛大網(wǎng)絡(luò)提出收購(gòu)新浪時(shí)，新浪就提出實(shí)施“毒丸”計(jì)劃，這個(gè)“毒丸”計(jì)劃是上市公司在股權(quán)設(shè)置中為防范惡性收購(gòu)而在公司章程中設(shè)立的一項(xiàng)反收購(gòu)制度安排，它就是戰(zhàn)略性的，是屬于公司戰(zhàn)略層面的制度安排。如果等到惡意收購(gòu)產(chǎn)生后才想起這種反收購(gòu)行動(dòng)，那已經(jīng)是晚了。第二個(gè)層面是策略性層面，也就是戰(zhàn)略管理中的職能層面，危機(jī)管理包括了技術(shù)危機(jī)管理、品牌危機(jī)管理、人力資源危機(jī)、質(zhì)量危機(jī)管理等，由于職能層面危機(jī)管理內(nèi)容大多數(shù)通過(guò)外部傳播途徑影響到公司的運(yùn)作，綜合表現(xiàn)在公司戰(zhàn)略和企業(yè)形象系統(tǒng)，所以會(huì)造成危機(jī)關(guān)系就是公關(guān)危機(jī)的誤解。

　　從這兩大層面分析，企業(yè)危機(jī)管理的根在于企業(yè)戰(zhàn)略管理的深層內(nèi)涵，公關(guān)危機(jī)只不過(guò)是這個(gè)深層原因的表現(xiàn)形式而已，也就是戰(zhàn)略性危機(jī)管理的真諦是戰(zhàn)略層面的危機(jī)管理，而不是策略性的危機(jī)管理，所以中國(guó)企業(yè)主要的危機(jī)管理案例都停留在策略性危機(jī)管理的范疇之內(nèi)。

　　戰(zhàn)略性危機(jī)管理流程：一般戰(zhàn)略管理包括四大環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略監(jiān)控。在這四大戰(zhàn)略管理過(guò)程中都滲透著危機(jī)管理的內(nèi)容，如在戰(zhàn)略分析中，有沒(méi)有將可能對(duì)公司戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的相關(guān)環(huán)節(jié)和群體都考慮其中，是決策戰(zhàn)略實(shí)施能否有危機(jī)管理能力的前提。戰(zhàn)略制定就將具體制定戰(zhàn)略的過(guò)程，危機(jī)管理在此環(huán)節(jié)中有無(wú)考慮在內(nèi)，是戰(zhàn)略危機(jī)管理的根本。在戰(zhàn)略實(shí)施中，是否將危機(jī)管理的各種有效措施作為戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)工作，及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)調(diào)整及改善公司戰(zhàn)略，是危機(jī)管理體系的核心內(nèi)容。戰(zhàn)略監(jiān)控環(huán)節(jié)，就是危機(jī)管理的最直接體現(xiàn)環(huán)節(jié)，也是我們經(jīng)常會(huì)說(shuō)到的媒體監(jiān)控體系。

　　戰(zhàn)略性危機(jī)管理流程

　　
三、戰(zhàn)略性危機(jī)管理支撐系統(tǒng)

　　戰(zhàn)略性危機(jī)管理的運(yùn)行需要其它系統(tǒng)的支撐，一般包括文化系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、運(yùn)行系統(tǒng)和組織系統(tǒng)。

　　1、戰(zhàn)略性危機(jī)管理組織系統(tǒng)

　　戰(zhàn)略性危機(jī)管理組織系統(tǒng)是在公司組織架構(gòu)中明確設(shè)立的常設(shè)和非常設(shè)相結(jié)合的組織系統(tǒng)，它包括了危機(jī)管理委員會(huì)，這是最高層次的非常設(shè)機(jī)構(gòu)，一般由公司的最高領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任委員長(zhǎng)，公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)是該委員會(huì)的成員。它明確規(guī)定了公司危機(jī)管理中不同崗位的權(quán)利與責(zé)任，一般最高領(lǐng)導(dǎo)是結(jié)果的第一責(zé)任人，也是最大的權(quán)利者，這能確保一旦危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，組織的整體運(yùn)行可以達(dá)到高效統(tǒng)一，不會(huì)因?yàn)榕R時(shí)的忙亂而使指揮混亂。

　　執(zhí)行危機(jī)管理辦公室由公司各主要部門領(lǐng)導(dǎo)組成，機(jī)構(gòu)是常設(shè)機(jī)構(gòu)，但成員常設(shè)一個(gè)組長(zhǎng)(可兼任)，其它成員為非常設(shè)崗位。麥當(dāng)勞有一個(gè)危機(jī)管理隊(duì)伍，責(zé)任就是應(yīng)對(duì)重大的危機(jī)，由來(lái)自于麥當(dāng)勞營(yíng)運(yùn)部、訓(xùn)練部、采購(gòu)部、政府關(guān)系部等部門的一些資深人員組成，他們平時(shí)在共同接受關(guān)于危機(jī)管理的訓(xùn)練，甚至模擬當(dāng)危機(jī)到來(lái)時(shí)怎樣快速應(yīng)對(duì)，比如廣告牌被風(fēng)吹倒，砸傷了行人，這時(shí)該怎么處理?一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫(yī)院，如何回答新聞媒體的采訪，當(dāng)家屬詢問(wèn)或提出質(zhì)疑時(shí)如何對(duì)待?另外一些人要考慮的是如何對(duì)這個(gè)受傷者負(fù)責(zé)，保險(xiǎn)誰(shuí)來(lái)出，怎樣確定保險(xiǎn)?所有這些都要求團(tuán)隊(duì)成員能夠在復(fù)雜問(wèn)題面前做出快速行動(dòng)，并且進(jìn)行一些專業(yè)化的處理。

　　執(zhí)行危機(jī)管理辦公室下屬需成立幾大功能系統(tǒng)，包括競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)、品牌管理系統(tǒng)、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、公關(guān)媒體管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)等。從幾大功能系統(tǒng)可以看出，一旦危機(jī)產(chǎn)生時(shí)，它涉及到的層面很廣，不僅僅包括了通常我們所知道的公關(guān)媒體系統(tǒng)，同時(shí)也涉及到客戶管理系統(tǒng)，例如這次創(chuàng)維的黃宏生事件，在危機(jī)發(fā)生之后，公司立即啟動(dòng)危機(jī)管理，其中一個(gè)主要措施就是邀請(qǐng)了蘇寧、國(guó)美四大主要客戶給予支持，表明他們堅(jiān)決支持創(chuàng)維的行動(dòng)，最大程度上弱化了黃宏生對(duì)創(chuàng)維集團(tuán)的影響。競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)是一個(gè)基礎(chǔ)的體系，它決定危機(jī)管理能否在最短時(shí)間內(nèi)反映并做出行動(dòng)的基礎(chǔ)。公關(guān)媒體系統(tǒng)是危機(jī)管理的行動(dòng)機(jī)制，如果沒(méi)有良好的公關(guān)媒體資源及調(diào)動(dòng)資源的能力，就算能及時(shí)反映出危機(jī)也沒(méi)有足夠能力和資源去應(yīng)對(duì)危機(jī)，所以它是危機(jī)管理核心能力所在。品牌管理系統(tǒng)是一家公司在危機(jī)管理中的綜合系統(tǒng)，它包括了平常各種利益相關(guān)者對(duì)品牌的認(rèn)同程度、品牌運(yùn)行能力的判斷、品牌號(hào)召力的能量反映和品牌管理體系的科學(xué)化。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)則是危機(jī)管理的樞紐，它決定了危機(jī)管理的指導(dǎo)思想，可運(yùn)用資源的能力和公關(guān)的立場(chǎng)。安全防范系統(tǒng)是解決突發(fā)事件可能給公司和員工造成生命危險(xiǎn)的體系，它包括了日常一切可能發(fā)生以及不可控因素造成的危機(jī)，例如地震、火災(zāi)、恐怖行為、洪水等事項(xiàng)，這個(gè)系統(tǒng)需要企業(yè)在日常工作中投入一定的人力和物力，做到危機(jī)管理日日講，天天做。

　　戰(zhàn)略性危機(jī)管理組織構(gòu)架

　　
2、戰(zhàn)略性危機(jī)管理文化系統(tǒng)

　　危機(jī)發(fā)生后，能否控制危機(jī)并轉(zhuǎn)危為安，本質(zhì)在于公司的內(nèi)部文化能否有這種危機(jī)管理文化。危機(jī)管理文化包括了幾個(gè)部分：

　　一是凝聚人心的企業(yè)文化。同樣的危機(jī)，有的公司是“同仇敵愾”，而有的公司卻是“樹倒猢猻散”，這就是企業(yè)文化在危機(jī)管理中的體現(xiàn)，如果在企業(yè)文化中沒(méi)有凝聚人心的文化導(dǎo)向，一旦以生危機(jī)時(shí)，并不是危機(jī)使企業(yè)倒下，而是自己讓自己倒下了。在中信證券收購(gòu)廣發(fā)證券事件中，面對(duì)中信惡意收購(gòu)的危機(jī)，廣發(fā)證券上下所有員工全部主動(dòng)出擊，共同反擊中信的收購(gòu)行動(dòng)，結(jié)果讓中信知難而退，成為中外收購(gòu)史的一段佳話。可想而知，如果廣發(fā)在面對(duì)危機(jī)時(shí)不是一致對(duì)外，而是自掃門前雪，擔(dān)心自己在收購(gòu)后的退路的話，那么結(jié)果可能也就是另一種情況了。

　　二是危機(jī)管理理念。除了有凝聚人心的企業(yè)文化外，戰(zhàn)略性危機(jī)管理的最大特點(diǎn)就是它的危機(jī)管理理念，德魯克說(shuō)過(guò)，最大的風(fēng)險(xiǎn)就是根本不冒風(fēng)險(xiǎn)！因此戰(zhàn)略性危機(jī)理論強(qiáng)調(diào)的是在公司戰(zhàn)略制定時(shí)就很明確一件事情：“不確定性就是我們惟一可以確定的東西！”也就是我們通常說(shuō)的危機(jī)意識(shí)，戰(zhàn)略性危機(jī)管理要求公司在企業(yè)文化中有深層面的危機(jī)感，使危機(jī)意識(shí)在所有員工內(nèi)心中形成一種潛意識(shí)，這是戰(zhàn)略性危機(jī)管理的根本要求。讓危機(jī)成為計(jì)劃中的一部分！華為任正非說(shuō)過(guò)：“明年可能就是華為的冬天華為?！庇肋h(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰，這種危機(jī)意識(shí)是中國(guó)企業(yè)現(xiàn)階段一定必需具備的戰(zhàn)略思維。

　　三是危機(jī)的商業(yè)倫理。就是說(shuō)在危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的一種社會(huì)責(zé)任感，它更多關(guān)注的是在危機(jī)中企業(yè)對(duì)于公眾的危機(jī)中所產(chǎn)生的各種影響以及為此所帶來(lái)的結(jié)果承擔(dān)什么樣的義務(wù)與責(zé)任，這方面是危機(jī)理念核心內(nèi)容。眾所周知，通常企業(yè)危機(jī)發(fā)生后，公眾對(duì)危機(jī)本身的關(guān)注程度往往低于企業(yè)對(duì)事件本身的態(tài)度，就是說(shuō)企業(yè)在危機(jī)事件中態(tài)度是決定一切的。例如富士通過(guò)走私偷漏關(guān)稅獲得成本優(yōu)勢(shì)，以占領(lǐng)更多市場(chǎng)份額被揭露之后，富士采取強(qiáng)硬態(tài)度，不僅沒(méi)有停止“傾銷”行為，尋求諒解，還堅(jiān)持說(shuō)走私與自己沒(méi)有關(guān)系，這種強(qiáng)硬的危機(jī)處理態(tài)度，使富士在中國(guó)陷入更大的危機(jī)而難以自拔。

　　四是危機(jī)主動(dòng)性理念，危機(jī)管理中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的情況就在是危機(jī)出現(xiàn)后采取逃避的態(tài)度，希望通過(guò)躲避來(lái)減輕事件的危害性甚至解決危機(jī)，這種想法往往事與愿違，公眾沒(méi)有得到明確答復(fù)時(shí)，會(huì)加劇對(duì)危機(jī)的誤解，而產(chǎn)生更大的危機(jī)。

　　五是危機(jī)轉(zhuǎn)化理念，危機(jī)的反面是機(jī)遇，無(wú)數(shù)案例告訴我們，危機(jī)管理的理想狀況是迅速將危機(jī)抑止住并轉(zhuǎn)化成機(jī)遇。這方面要求企業(yè)除了有防范危機(jī)的能力外，還需要強(qiáng)大的危機(jī)轉(zhuǎn)化能力，這種能力要求企業(yè)在平時(shí)工作要做好基本工，例如樹立危機(jī)意識(shí)、培養(yǎng)危機(jī)管理人才、建立強(qiáng)大的媒體公關(guān)能力、危機(jī)管理制度化等。

　　3、戰(zhàn)略性危機(jī)管理信息系統(tǒng)

　　市場(chǎng)是變化的，但也是有規(guī)律的，一切在變化之前肯定有前兆，戰(zhàn)略性危機(jī)信息系統(tǒng)就是要求公司在歷史數(shù)據(jù)及市場(chǎng)客觀判斷的基礎(chǔ)上，對(duì)未來(lái)市場(chǎng)做出預(yù)測(cè)和分析。具體就是要通過(guò)各種信息收集，分析，總結(jié)，得出相關(guān)的企業(yè)運(yùn)行體系的情況分析報(bào)表，理想的狀態(tài)應(yīng)該是每周責(zé)任部門都有相關(guān)的戰(zhàn)略分析報(bào)告上交給公司高層管理人員，以使他們可以做到及時(shí)掌握最新情況和生產(chǎn)地對(duì)運(yùn)作情況。

　　因此，信息系統(tǒng)可以使公司戰(zhàn)略根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，避免因重大環(huán)境因素發(fā)生改變對(duì)公司造成的影響，公司必須在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃后，進(jìn)行戰(zhàn)略監(jiān)控，建立戰(zhàn)略預(yù)警機(jī)制，對(duì)可能發(fā)生的問(wèn)題提出預(yù)警，使得管理層能在情況變得無(wú)可挽回之前采取措施加以改進(jìn)。

　　信息系統(tǒng)在危機(jī)管理中的主要作用之一就是反映機(jī)制，在出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，企業(yè)的反映速度最終是決定危機(jī)解決的效果最重要的因素，往往危機(jī)管理失敗的因素主要就是企業(yè)沒(méi)有靈活有效的危機(jī)反映速度而導(dǎo)致失去控制危機(jī)的最佳時(shí)機(jī)。

　　在這方面，據(jù)說(shuō)自9·11事件發(fā)生后，全球肯德基都啟動(dòng)了反恐處理機(jī)制，建立了一套完善的信息處理系統(tǒng)。例如對(duì)禽流感這種突發(fā)性的公共危機(jī)，肯德基很早就啟動(dòng)了每日追蹤機(jī)制。中國(guó)肯德基在100家店設(shè)立后就開始逐步建立起這套企業(yè)文化，現(xiàn)在已經(jīng)比較成熟和完善。中國(guó)肯德基的危機(jī)管理行為不是臨時(shí)性的，而是每日追蹤，預(yù)警到位。在全國(guó)，肯德基每一市場(chǎng)每天都對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵信息進(jìn)行跨部門的掌握、匯總、解讀、討論及處理。這一項(xiàng)工作是金字塔型的，通過(guò)每個(gè)餐廳、每一基層負(fù)責(zé)人的每日追蹤，每天午前向上?？偛孔罡邔訁R總，對(duì)不同事件分為一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)和特別級(jí)四類進(jìn)行應(yīng)對(duì)處理。這一每日必修的“功課”在肯德基是全球性的。

　　建立信息系統(tǒng)的步驟

　　
4.戰(zhàn)略性危機(jī)管理運(yùn)行系統(tǒng)

　　危機(jī)管理的運(yùn)行是基于企業(yè)管理的全部流程的，它與公司戰(zhàn)略管理流程密不可分，可以說(shuō)危機(jī)意識(shí)無(wú)時(shí)無(wú)刻都體現(xiàn)在企業(yè)管理的每一環(huán)節(jié)。這個(gè)運(yùn)行體系主要是通過(guò)會(huì)議流程來(lái)實(shí)現(xiàn)體系及流程的管理，一般分為四種會(huì)議體系，每一體系的重點(diǎn)和內(nèi)容都不一樣。

　　周會(huì)：重點(diǎn)在各部門一起進(jìn)行信息交流與溝通，側(cè)重信息的交流及主要問(wèn)題的反映，提高信息敏感程度，把可能發(fā)生的危機(jī)扼殺在搖籃之中。

　　月會(huì)：月度分析會(huì)主要結(jié)合各部門考核指標(biāo)情況進(jìn)行分析，重點(diǎn)分析指標(biāo)體系存在差異或者不合理的原因，是否因?yàn)槟承┊惓Ｇ闆r而導(dǎo)致的指標(biāo)差異，如果是，則提交危機(jī)管理委員會(huì)審核，決定是否列入危機(jī)管理范圍。

　　以上就是小編為大家介紹的戰(zhàn)略性危機(jī)管理 中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理重要一環(huán)的全部?jī)?nèi)容，如果大家還對(duì)相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請(qǐng)持續(xù)關(guān)注上海危機(jī)公關(guān)公司

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