監(jiān)視公司所有主管，每當主管企圖自作主張時，秘密警察就向老福特打小報告。每當主管打算行使他們在管理上的權責時，就會被炒魷魚。而老福特的秘密警察頭子貝內特（Harry Bennett）在這段期間扶搖直上，成為公司權力最大的主管，主要原因就是，他完全缺乏管理者所需的經(jīng)驗和能力，成不了氣候，只能任憑老福特差遣。

　　 從福特汽車公司的早期，就可以看出老福特拒絕讓任何人擔負管理重任的作風。例如，他每隔幾年就將第一線領班降級，免得他們自以為了不起，忘了自己的飯碗全要拜福特先生之賜。老福特需要技術人員，也愿意付高薪聘請技術人員，但是身為公司老板，“管理”可是他獨享的職權。

　　 正如同他在創(chuàng)業(yè)之初，就決定不要和任何人分享公司所有權一樣，他顯然也決定不和任何人分享經(jīng)營權。公司主管全都是他的私人助理，只能聽命行事；頂多能執(zhí)行命令，絕對不能實際管理。他所有的作風都根源于這個觀念，包括秘密警察，他深恐親信會密謀背叛，很缺乏安全感。

　　 在許多機構中，都可以看到這種視管理者為所有者的延伸和代表意義的現(xiàn)象。在西方社會中，軍官最初只是領主的家臣。直到18世紀，許多歐洲國家的軍隊里，軍階仍然被視為軍團司令官的私人財產(chǎn)，司令官可以把軍階任意賣給出價最高的人，而今天的軍銜（尤其是尉官）也要回溯到過去軍銜還是私相授受的年代。同樣，政府公仆起先只是領主的代表（即使不是家仆）。法王路易十一可能最先想到設立全職行政管理者的概念，因此他雇傭了專職的私人理發(fā)師、秘密警察頭子和總管大臣。直到今天在英文中，政府的部長與“秘書”（secretary）還是同一個字。

　　 當然，福特汽車的衰敗正是因為缺乏管理者所致。即使在第二次世界大戰(zhàn)前夕，福特公司跌落谷底的時候，其銷售和服務組織依然十分健全。汽車業(yè)界認為，即使歷經(jīng)15年的虧損，福特的財力仍然和通用汽車相當，盡管當時福特汽車的銷售額幾乎只比通用汽車高1/3。但是，福特公司中沒有幾個管理者（除了銷售部門），大多數(shù)人才不是被開除，就是早已離開；美國在歷經(jīng)10年的經(jīng)濟蕭條后，第二次世界大戰(zhàn)開創(chuàng)了大量的就業(yè)機會，也吸引了大批福特主管另謀他就。少數(shù)留下來的主管多半都是因為不夠優(yōu)秀，找不到其他工作機會。幾年后，當福特公司重整旗鼓時，這群老臣大都無法勝任中高層管理的工作了。

　　重建福特公司的管理層

　　 假如戰(zhàn)后出現(xiàn)蕭條，福特公司究竟能否生存下來，這是頗有爭議的。但是，即使在戰(zhàn)后繁榮時期，如果亨利·福特的不用管理者管理企業(yè)的觀念未被他的繼承者，他的孫子福特二世（Henry FordⅡ）迅速糾正的話，這家公司可能已經(jīng)崩潰了。福特公司從1944年開始復蘇的經(jīng)歷是美國企業(yè)的一首史詩。許多細節(jié)尚未被外界所知，現(xiàn)在是公開全部真相的時候了。但是，人們所知的情況足以清楚地表明，福特公司復蘇的關鍵是管理層的組織和建設──恰如公司早先衰敗的癥結是抑制和破壞管理層。

　　 隨著父親的過世和祖父迅速的衰老，當管理企業(yè)的責任突然降到福特二世肩上時，他年僅二十五六歲。他沒有任何經(jīng)商的經(jīng)驗，公司中也沒剩下幾個有水平的管理者來幫助他，指導他。然而，他很清楚真正的問題是什么，因為他的第一個舉措就是制定一項基本的政策，即要有一個真正的管理層，組成該管理團隊的大多數(shù)人員必須從企業(yè)外面尋找。但是在引進人才之前，必須先進行內部清理，建立起公司未來經(jīng)營的基本原則。由于祖父仍然在世，祖父的親信也位居要津，因此他必須獨力完成這些工作。只有如此，他才能挑選新人來協(xié)助管理。新的主管能獨立工作，獲得充分授權，也負完全的責任。事實上，他任命的第一個新人是執(zhí)行副總裁布里奇（Ernest R.Breech），他同時宣告，布里奇將完全擔負起經(jīng)營重任。在建立各層級的管理職位時，他都充分遵守這個基本概念。

　　 福特二世還采取了目標管理的方式。在過去，福特公司的主管對于公司經(jīng)營狀況一無所知，新領導人則設法讓每位管理者都能獲得工作上所需信息，并盡可能提供有關公司狀況的信息。他們拋棄了舊觀念──主管是企業(yè)老板的私人代理，取而代之的新觀念是──管理者的權威基于客觀的工作職責上。個人武斷的命令已由根據(jù)目標和測評的要求而制定的業(yè)績標準所代替。

　　 或許最大、也最明顯的挑戰(zhàn)是組織結構上的挑戰(zhàn)。過去福特公司采取嚴格的中央集權式管理。老福特不僅一手掌控了所有的權力，制定所有的數(shù)字，而且只用一套數(shù)字來反映公司整體復雜的經(jīng)營狀況。

　　 舉例來說，福特公司擁有自己的鋼鐵廠，每年有150萬噸的產(chǎn)能，是美國最大的鋼鐵廠。但是，在福特公司的總成本數(shù)字中，根本看不到這座鋼鐵廠的成本數(shù)字，這種情況在底特律早已是公開的秘密。例如，鋼鐵廠廠長不知道他用的煤炭是花了多少錢買來的，因為在舊政權時代，采購合約是福特公司的“最高機密”。

　　 相反，今天福特公司分成15個自主管理的事業(yè)部，每個事業(yè)部都有健全的管理團隊，為經(jīng)營績效負起完全的責任，也享有充分的授權，能制定政策，設法達成目標。而鋼鐵廠也是眾多事業(yè)部之一，和福特與水星林

　　CAC包含很多因素，它的計算公式并不是一個簡單萬能、放之四海而皆準的萬靈藥。

　　在影響公司估值的所有因素中，最常用的兩個指標就是CAC（Customer acquisition cost，獲客成本）和CPA（Cost per acquisition，單個用戶獲取成本）。對CAC和CPA的錯誤計算，很有可能把你引入歧途。

　　在這篇文章里，我會用通俗易懂的方法說清楚真實的CAC是什么，并且深入分析那些把團隊引入歧途的常見錯誤。

　　CAC≠CPA正式開始前，我們先來規(guī)范下定義。CAC和CPA很容易混淆，實際上它們是完全不同的指標。想要理解CAC，則必須先要理解這兩者間的差異。

　　CAC特指獲取一個客戶所花費的成本。相反，CPA指的是獲取流量所花費的成本，而這個流量并不一定是會成為客戶——比如說一個注冊用戶、一個活躍用戶、一個試用用戶或一個僅僅被導流的用戶。但這兩個指標又是相互關聯(lián)的，這是因為一些需要用CPA來計算成本的指標，往往直接影響CAC。

　　以下三個例子證明CAC和CPA的差異性和關聯(lián)性。

　　1. DropboxDropbox是一個免費增值模式的工具類產(chǎn)品，它的CAC指的是獲取一個在他們的PRO服務或企業(yè)服務付費的客戶所花費的成本。它的CPA則指的是單個（免費）用戶注冊成本、單個活躍（免費）用戶成本、以及其他一些重要但仍不涉及付費的指標，但這些指標都在追蹤一些流量從單純的產(chǎn)品訪問者變成了產(chǎn)品的實際用戶。

　　Dropbox CAC

　　Dropbox CPA

　　2. HubSpotHubSpot是一款B2B的SaaS產(chǎn)品，所以獲取一個使用基礎服務、專業(yè)服務或企業(yè)計劃服務的客戶所花費的成本都是CAC。而CPA則用于那些影響CAC的指標，比如單個導流用戶成本、單個潛在用戶成本、單個試用用戶成本或者其他銷售漏斗中的轉化點。

　　HubSpot CAC

　　HubSpot CPA

　　3. Facebook基于廣告商業(yè)模式的B2C企業(yè)可能會有些不同。在Facebook的案例中，付費的客戶其實是廣告主，于是CAC指的是獲取一個新廣告主所花費的成本。如果你只看到用戶的層面，那么用戶和客戶其實是相同的。對Facebook來說，CPA用于計算單個注冊用戶成本、單個活躍用戶成本，等等。

　　Facebook CAC&CPA

　　想要理解CAC的本質其實非常簡單，第一個關鍵點就是：定義誰是你的商業(yè)模型中的客戶。

　　這個定義要足夠簡單、足夠清晰，并且對CAC和CPA的定義要前后一致，以免引起工作交流中的誤解。

　　CAC的計算公式，以及為什么它是錯的如果你搜索“如何計算CAC”，你會找到下面這個基本公式：

　　CAC = （營銷總費用+銷售總費用）/獲取新客數(shù)

　　看上去似乎沒什么問題，但是這個公式忽略掉了大量的細節(jié)，每個變量的定義也很模糊。結果就是，即便是最簡單的計算也有可能出現(xiàn)偏差。比如說，按照這個公式你可能會計算出如下結果：

　　但如果我告訴你下面這些信息的話：

　　每個客戶從一個潛在客戶變成一個客戶，平均需要花費60天；并不是所有客戶都是新客戶，有些是以前流失掉的客戶；對于免費增值模式的產(chǎn)品，這些成本實際是花在了讓免費用戶成為付費用戶（客戶）的環(huán)節(jié)上，而不是獲取這些免費用戶。這三個附加信息會讓我們重新審視上面那個公式的準確性。在使用公式之前，我們需要先對這些前置問題進行評估。

　　如何準確計算CAC想要更準確地計算CAC，我們需要先搞清楚三個問題。這三個問題都會幫助我們精確定義公式中的變量。

　　問題1：從你的營銷觸點到獲取新客，到底需要多長時間？第一個問題是，公式并沒有把你的營銷開支和獲取新客之間的時間成本計算在內。舉兩個例子：

　　案例1：免費增值模式產(chǎn)品

　　我們以Dropbox為例。你注冊了以后，就成為了他們的免費用戶。你免費試用了Dropbox一段時間，把它的免費存儲空間用完了，這時候你可能想要付費升級。對大多數(shù)用戶來說，這段時間可能是幾個月（個別用戶可能會超過一年）。這個例子同樣適用于其他免費增值模式的產(chǎn)品，比如Evernote、Buffer等等。

　　案例2：內部銷售型SaaS公司

　　許多內部銷售型SaaS產(chǎn)品的模型表示，一個月內就能把一個人變成一個試用用戶（取決于這個月的營銷力度），然而把他變成一個實際的付費用戶則需要60多天，因為他們需要在試用版中體驗整個銷售漏斗的轉化過程。

　　如果你不考慮這些過程所耗費的時間，那么你就可能高估或者低估了CAC，從而造成嚴重的決策偏差。下面是一個高估CAC的例子。在下表中，CAC = 月營銷總成本/同一月份的獲取新客數(shù) 。

　　3月份，我們嘗試了一些新的投放渠道，這造成了營銷成本的大幅上漲。通過簡單的計算，我們的CAC是148元。如果我們的目標CAC是125元，那么我們會得出結論：3月份投放策略失敗，我們需要放棄這些新渠道。

　　但是假設我們需要2個月的時間才能把一個人轉化成付費客戶呢？下圖是基于2個月的時間，用同樣的數(shù)據(jù)計算出的結果：

　　這個算法的結果則完全不同。3月我們的CAC是84元，4月的CAC是111元。我們不僅不能停掉這幾個3月份新嘗試的渠道，反而應該加大投放力度、擴大渠道規(guī)模。

　　如果你滿足下列某個場景，那么獲客所需時長就并不重要：

　　獲客所需時長非常短。許多B2C企業(yè)的用戶漏斗的決策鏈非常短，比如Snapchat、Instagram等；營銷預算相對固定，不會隨著時間發(fā)展有太大變化。然而即便這樣，也最好能夠把費用計算精確。如果你需要計算出你的獲客所需時長，最簡單的方法是計算出你的平均營銷周期。換句話說，從你的第一個營銷觸點到轉化為一個新客戶，平均需要多長時間？

　　舉個例子。假設我們是家做SaaS的公司，轉化客戶的平均時間是60天，且在這兩個月中花費的銷售費用是平均分布的。

　　那么CAC計算公式如下所示：

　　CAC = ( 兩個月前的市場營銷費用+ 1/2*上月銷售費用 + 1/2*本月銷售費用）/ 本月新客數(shù)量

　　問題2：你的營銷費用中包含了什么？為了更精確地計算CAC，你需要回答你的營銷費用中究竟包含了什么計算量。在我們舉例理解這個問題的答案之前，我們先來看看一些常見的錯誤：

　　錯誤1：沒有包括人力成本

　　你需要把所有市場人員和銷售人員的工資成本計算在內。很多CAC都不計算這個部分，然而我們不僅要把那些100%精力都投入到營銷工作中的人計算在內，而且還要把那些部分時間用于營銷工作的人計算在內（通常是部門經(jīng)理或合作部門）。包含了人力成本的CAC通常叫做滿載CAC（Fully Loaded CAC）。在有些情況下，區(qū)分開滿載CAC和普通CAC會給公司帶來巨大幫助。

　　錯誤2：沒有包括固定開支

　　類似于錯誤1，你需要把這部分員工所占用的固定開支（如設備費用、租賃費用等）也計算在內。

　　錯誤3：沒有包括工具使用費用

　　很多團隊會同時使用10多個營銷工具（不管是付費的軟件系統(tǒng)，還是維護營銷設備的服務費）來支持他們的工作，這些工具同樣會增加開支，在計算CAC時同樣需要計算在費用里。

　　如果你把這些因素都包含在內，那么計算CAC開始變得有點復雜了，公司和公司之間的差異也會變大。舉幾個例子：

　　Spotify和免費商業(yè)模式：產(chǎn)品/開發(fā)/支持部門怎么算？

　　Spotify是免費業(yè)務，百萬級的用戶在免費使用他們的產(chǎn)品，用戶通過分享幫他們繼續(xù)獲取新用戶。在大多數(shù)公司，產(chǎn)品、開發(fā)、支持部門并不計算在CAC內（通常計算在研發(fā)預算內）。但如果免費產(chǎn)品是你的主要獲客方式，那就應該把這些支持免費產(chǎn)品的費用計算在CAC內。對這個問題有很多不同的觀點，但我們支持把這部分費用算進去。

　　如果你有研發(fā)工程師、產(chǎn)品經(jīng)理或其他為營銷目標工作的人員，那么你應該把他們的薪水和開支計算在CAC內。這些人可能并不在營銷團隊，但他們仍然為支持獲客工作產(chǎn)生了開支。

　　HubSpot和SaaS模式：客戶支持團隊怎么算？

　　大多數(shù)像HubSpot這樣的SaaS公司有相當大規(guī)模的客戶支持團隊。不同公司對客戶支持團隊的定義差別很大，一些客戶支持團隊只是純粹地為現(xiàn)有客戶提供服務，而另一些則需要協(xié)助獲取新客戶，上海公關公司還有一些客戶支持團隊致力于流失客戶的召回工作。

　　這引發(fā)出了一個問題，客戶支持團隊的開銷應當被計算在CAC里嗎？顯然，其中那些需要為獲取新客負責的團隊應當被計算在CAC內。

　　Dollar Shave Club和電商模式：包郵策略怎么算？

　　Dollar Shave Club是一個電商模式的公司。他們最出名的是只需要1塊錢，就可以試用1個月。1個月試用策略需要大量的市場預算，包括產(chǎn)品本身的成本、物流成本、試用期間支持成本以及其他的一些成本。這些開支要計算在CAC內嗎？答案取決于你如何定義一個新客戶。

　　在Dollar Shave Club的案例中，我們可以界定花了1塊錢試用的人還不是一個客戶。一個新客戶應該是超越了試用階段的人。那么所有這些支持1塊錢試用的成本應當被計算在CAC內。

　　所有新獲取的客戶都真的是一個新客戶嗎？不見得。

　　計算CAC時，我們需要去區(qū)分新客戶和召回客戶。很多公司會把用于獲取新客和召回老客戶的營銷策略區(qū)分開，而在計算CAC時，分子只包含了獲取新客的營銷成本，分母上的數(shù)字則是新客戶和被召回的老客戶的總和。這會讓你的CAC看上去好像很低。以下兩個方案都可以幫你解決這個計算偏差：

　　在分子也包括所有的營銷成本，把用于召回老客戶的部分也加進去；區(qū)分用于獲取新客戶和召回老客戶的成本，分母也區(qū)分出新客戶和被召回的老客戶。總結從今天介紹的這些案例可以看出，CAC包含很多因素，它的計算公式并不是一個簡單萬能、放之四海而皆準的萬靈藥。

　　相反，一個準確的獲客成本取決于你的獲客所需時長、真實新客人數(shù)（不是被召回的客戶）以及支持獲取新客的所有人力和財力的支出。

　　原文：How To (Actually) Calculate CAC

　　翻譯：莔莔有神

　　#關于作者#莔莔有神，公眾號：破殼（Pokeclub），帝都產(chǎn)品經(jīng)理，有從0到1和億級用戶產(chǎn)品經(jīng)驗，專注數(shù)據(jù)增長、商業(yè)分析、互聯(lián)網(wǎng)金融領域。

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