回到磨破鞋底、挨家挨戶推銷的苦日子。

　　 無論對不太能掌控自己產(chǎn)品的企業(yè)，例如銅礦業(yè)或鋼鐵廠，還是像零售商店、保險公司等似乎很能掌控自己產(chǎn)品的行業(yè)而言，這個問題都同樣重要。可以確定的是，銅礦出產(chǎn)銅，如果市場上不需要銅，銅礦就會關(guān)閉。但是市場上對于銅究竟有沒有足夠的需求，其實完全要看企業(yè)管理層采取什么行動來創(chuàng)造市場、尋找產(chǎn)品新用途，并且及早看出可能創(chuàng)造新契機或危及現(xiàn)有用途的市場趨勢或技術(shù)發(fā)展趨勢。

　　 以產(chǎn)品為主或以加工為主的行業(yè)，如煉鋼、石油化工、采礦或鐵路運輸，必然在許多而不是一項業(yè)務上，與其他行業(yè)存在著本質(zhì)的差異，這意味著這些行業(yè)有著更為困難的任務──決定企業(yè)在顧客已表示滿意的需求中哪些需求最為重要，最有發(fā)展前途。

　　 美國無煙煤工業(yè)的命運以及鐵路公司在貨運和客運市場上的地位每況愈下，這些都清楚地告訴我們，無法回答這個問題時，意味著什么下場。我們可以很肯定地說，如果這些公司的管理層當初曾經(jīng)好好思考公司的事業(yè)究竟是什么，而不是一味認為答案是一目了然，不證自明的，這兩個行業(yè)原本不見得會在短短數(shù)十年間從高峰一落千丈。

　　誰是顧客

　　 想要弄清楚我們的事業(yè)是什么，第一步是問：“我們的顧客是誰？”誰是我們真正的顧客？誰又是我們潛在的顧客？這些顧客在哪里？他們?nèi)绾钨徺I？如何才能接觸到這些顧客？

　　 有一家第二次世界大戰(zhàn)期間創(chuàng)立的公司決定在戰(zhàn)后從事家用保險絲盒和閘盒的生產(chǎn)，他們必須立刻就決定顧客究竟是電氣設備承包商和建筑商，還是自行安裝和維修電氣設備的私屋業(yè)主。要接觸到第一類顧客，這家公司必須建立起銷售組織；而要接觸到一般私屋業(yè)主，則可以通過現(xiàn)有的銷售渠道，例如西爾斯和蒙哥馬利華德百貨公司的郵購目錄、零售商店來銷售。

　　 當他們決定把電氣設備承包商當做最大量而穩(wěn)定的（盡管更困難、競爭也更激烈）市場后，接下來必須決定顧客在哪里。必須好好分析人口和市場趨勢，才能回答這個看似簡單的問題。事實上，如果依賴過去的經(jīng)驗來下判斷，必然釀成一場災難，他們可能因此把目標放在大都市，但事實上，戰(zhàn)后的購屋熱潮主要都出現(xiàn)在郊區(qū)。這家公司預見了這個趨勢，于是他們打破業(yè)界慣例，率先建立以郊區(qū)為中心的銷售組織，這個決定也成為這家公司成功的第一個主要因素。

　　 就這個例子而言，“顧客如何購買？”的問題也很容易回答：電氣設備承包商都向?qū)I(yè)批發(fā)商采購。至于接觸到這批顧客的最佳途徑是什么，則很難回答──的確，在公司運營10年后，他們?nèi)匀贿t疑不決，不斷嘗試各種不同的銷售方式，例如雇傭推銷員沖刺業(yè)績，或通過代理商銷售。他們曾經(jīng)嘗試通過郵購或各地的倉儲中心，直接把產(chǎn)品賣給工程承包商；他們也嘗試過業(yè)界從未嘗試的做法：直接訴諸大眾，打廣告、直接宣傳自己的產(chǎn)品，希望建立起最終顧客的需求。這些實驗證實了過去的猜測：舍得花大錢在傳統(tǒng)批發(fā)系統(tǒng)中打開一條路的供應商，將會在市場上大獲全勝。

　　 下一個問題是，“顧客購買的是什么？”凱迪拉克的員工說他們制造汽車，因此他們經(jīng)營的是通用汽車公司的凱迪拉克汽車。但是，為了一輛嶄新的凱迪拉克汽車，不惜花費4000美元的顧客，他買的是交通工具，還是凱迪拉克汽車的名氣？換句話說，凱迪拉克的競爭對手是雪佛蘭、福特汽車，還是──挑個極端的例子來說──鉆石和貂皮大衣？

　　 針對這個問題，帕卡德汽車公司(Packard Motor Car Company)的興衰正好可以說明正確和錯誤的兩種答案。12年前，帕卡德汽車是凱迪拉克汽車最害怕的競爭對手。美國經(jīng)濟蕭條初期，在獨立的高價汽車制造商中，只有帕卡德汽車公司始終屹立不倒。帕卡德汽車公司的事業(yè)之所以蒸蒸日上，是因為他們聰明地分析了顧客的購買行為，正確地推出了經(jīng)濟蕭條時期需要的產(chǎn)品：價格昂貴，但技術(shù)精良、堅固實用的汽車，并且在銷售活動和廣告訴求中，將這款車塑造成當時負債累累、缺乏安全感的世界中安全和穩(wěn)定償付能力的象征。然而到了20世紀30年代中期，這樣已經(jīng)不夠了。帕卡德汽車公司一直難以明確它的市場究竟是什么，盡管它銷售高價汽車，卻無法象征車主已經(jīng)到達某種地位──或許因為車子價格還不夠昂貴。雖然帕卡德也推出中價位汽車，卻又無法把產(chǎn)品塑造為成功專業(yè)人士的價值與成就的象征，即使新官上任，仍然沒有找到正確答案。結(jié)果，就在經(jīng)濟繁榮時期，帕卡德汽車公司卻必須和另外一家公司合并，才幸免于難。

　　 提出“顧客購買的是什么”的問題足以證明，管理人員賴以決策的這些市場和競爭的概念是多么的不完整。

　　 生產(chǎn)廚房煤氣灶的廠商過去總認為競爭對手是其他煤氣灶制造商,但是它們的顧客──家庭主婦，其實買的不是爐子──而是最簡易的食物烹調(diào)方式，可能是電爐、燃氣灶（無論是用管道煤氣、天然氣或罐裝液化氣）、煤炭爐、木柴爐，或任意一種組合方式。至少在今天的美國，野炊是惟一不考慮的烹調(diào)方式。明天，主婦們很可能會考慮使用以超聲波或紅外線加熱的爐子（或在一種尚待發(fā)現(xiàn)的化學物質(zhì)上煮水的爐子）。由于家庭主婦身為顧客，她們實際上決定了廠商應

　　先說流量思維

　　從去年開始，流量思維飽受營銷從業(yè)者批評，尤其是站在品牌和大市場層面的市場或運營總監(jiān)/VP看來，流量思維要不得。一個幾乎公認的觀點就是，流量思維好比飲鴆止渴，一旦停止投放，流量就會枯竭。

　　而寶潔，可口可樂等知名跨國企業(yè)紛紛發(fā)表言論要逐步減少在數(shù)字廣告的預算后，更是引起整個互聯(lián)網(wǎng)營銷業(yè)內(nèi)對流量思維的唱衰，紛紛發(fā)表回歸大屏，回歸電視，要戰(zhàn)略級回歸品牌傳播的建議。

　　近期有贊創(chuàng)始人白鴉在有贊春季沙龍會上表示，淘品牌大都是流量生意，沒有固定的客戶群，一旦大品牌蜂擁而上，這些淘品牌就很快要倒下。

　　這里面有兩個意思，第一，淘品牌沒有固定客戶群，必須不斷持續(xù)引入流量；第二，大品牌有固定客戶群，自帶流量，非必須持續(xù)引入流量。

　　這話乍一聽，無懈可擊。認真思考，還是有一些瑕疵。

　　首先，大品牌干倒淘品牌的關(guān)鍵不是自帶流量的問題，而是大品牌在營銷時擁有的低CAC，高ARPU值特性。

　　這一點我在很多篇流量文章都詳細說過，大品牌的觸網(wǎng)加速，不斷使得流量價格逼近臨界值。

　　如果說化妝品行業(yè)的平均點擊購買轉(zhuǎn)化率是5%，平均點擊單價是5元，則單個用戶成本是100元；單個用戶單次購買金額平均為200元，一年購買5次，則單個用戶年購買平均額為1000元，若利潤率為20%，則單個用戶ARPU值為200元。在這種情況下，該行業(yè)的淘品牌就可以不斷購買流量，不斷賺錢，一個用戶一年賺100，今天賺的錢，當做明天的廣告費，一年365天，由于每天都在賺錢，賺的大部分每天都在投入到后面的廣告費，理想狀態(tài)下，按照復利投入計算，到了年底，一天的廣告費可以達到驚人的上百萬。

　　但是，當大品牌進入這個行業(yè)后，他的ARPU值可能是500元，那么他的CAC目標可能是300/400元。會怎樣？假定大品牌和淘品牌轉(zhuǎn)化率不變，最終的CPC會變成15/20元。這個成本直接讓淘品牌買不起，不買倒閉，買來虧死。更何況大品牌的轉(zhuǎn)化率往往更好，品牌影響力擺在那里。

　　看到這里，有人肯定會說，你說了這么多，流量思維還是不行了呀。

　　我們知道，早期流量思維效果很好，只要你拿錢投百度，投導航，甚至免費做SEO，都可以很成功。再到后面做微博，做ASO，投微信大號，效果好到驚人。1000塊可以帶來幾百萬的銷售額，這不是神話。要知道，百度效果最好的時候，能做到50%的轉(zhuǎn)化率，也就是兩個點擊就有一個購買，而一個點擊才幾毛錢。微信大號效果好的時候，一個大號1000塊，能帶來幾百個購買用戶，效果好到令人驚訝。

　　很多人會說，現(xiàn)在這些都不行了。是不行了，尤其是小品牌或沒有品牌的。投這些渠道，效果都很差。但你去投其他的渠道，依然可能效果很好。

　　比如最近非常火爆的快遞渠道。快遞渠道的優(yōu)勢在于，用戶群體非常精準，展示場景比較強勢，轉(zhuǎn)化路徑要好過分眾這種強勢的純線下媒體，因為你取件都是通過手機接收信息的。

　　再比如基于消費升級的shopingmall，里面的休閑茶飲店，咖啡店，娃娃機，都是很不錯的流量渠道。

　　流量思維不是不行了，而是流量的利差渠道會不斷變化。

　　當所有的競爭對手都涌向同一類渠道時，這個渠道的利差空間就會不斷減小。就像微信大號，由一開始的效果很好，到效果一般，再到微信大號只跟品牌企業(yè)合作，就是非常典型的一個現(xiàn)象。每一個流量渠道，都會經(jīng)歷這樣的一個過程。對于營銷者而言，你要做的是不斷尋找新的利差渠道，如果你跟大公司在明面在去競爭那些常規(guī)流量，必定毫無勝算可言。

　　而對于絕大部分企業(yè)而言，都是從流量思維開始，誰一開始都不會有固定客戶群。你必須先擁有一批客戶，服務好他們，轉(zhuǎn)化成一部分固定客戶，然后不斷形成自己的口碑與品牌。

　　再說免費思維

　　近來支付寶一連串的動作，先是螞蟻信用掃碼免單車押金，接著又是支付寶付款免費領(lǐng)保險，迅速收割了一大批用戶。這在互聯(lián)網(wǎng)獲客成本極高的今天，能取得這樣的效果，免費思維功不可沒。

　　很多人反感免費思維，覺得你免費，就做不好服務，就不可能提供好的產(chǎn)品。

　　海底撈的服務好不好？但并沒有收你一毛錢。

　　這里不談免費思維背后的商業(yè)邏輯，如剛需，高頻等。只想結(jié)合流量思維來談一談免費思維如何運用到獲取用戶的過程中。

　　首先是免費的力度。我們把促銷或補貼均看做免費思維的營銷方式。

　　滴滴早先推出時，折扣很大，固然有各類競爭對手大打價格戰(zhàn)的因素，但很大程度上，還是滴滴把補貼當做營銷第一戰(zhàn)略考量，免費，免費，再免費！先小批量測試，找到補貼對用戶的臨界點后，重兵押寶。

　　在實際運作中，很多公司難以做到，一方面受限于公司的制度，各種反對的生音，市場戰(zhàn)略等，但更多的，還是營銷決策層搖擺不定。免費思維本身是違背營銷者的商業(yè)原則的，對于一個營銷決策者而言，對成本是非常敏感的；很多人在做促銷時，會思考，五折還是六折呢？能省一些是一些，六折吧。但很可能六折用戶不買單，用戶比我們想的聰明。

　　搖擺不定的后果就是，有限的資源，會像擠牙膏一樣，慢慢在激烈的市場競爭中，淪為炮灰。

　　我曾經(jīng)在一次飯局上舉個一個不恰當?shù)睦?，明朝的薩爾滸之戰(zhàn)，派出10萬軍隊，輸給了清兵；而后派出10幾萬，輸了；再派出幾十萬，還是輸。因為每次都不夠堅定，決心不夠。

　　不要心疼資源投入力度過多，也不要覺得補貼力度太大會導致浪費。你以為補貼100元就夠了，補貼200元相當于浪費100元，但是用戶遠比你想的聰明，市場遠比你想的殘酷。與其不痛不癢的緩慢死亡，不如一開始就堅定的往前走。

　　如果把流量思維比作市場擴張的關(guān)鍵手段，免費思維就是轉(zhuǎn)化用戶的核武器。

　　經(jīng)歷了無數(shù)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的教育后，國內(nèi)的用戶，已經(jīng)習慣了免費思維，沒有補貼和福利，想要直接讓他們變成你的用戶，單靠品牌塑造和產(chǎn)品改進，恐怕會陷入理論派的空想。

　　某天夜里在后海的豪宅區(qū)吃燒烤，高大上的店，人均才150不到，菜單均價都不高，服務也很給力。我在思考，為什么他不定高價呢？附近也沒有什么競爭的同類店?；蛟S店主想的很明白，周邊的消費者很有錢，但他們并不傻，或者說，他的產(chǎn)品，還不值得用戶付出這么高的成本。

　　打開大眾點評，利寶閣長期霸占深圳粵菜口碑第一名，也就是這大半年的事，突然在營銷上發(fā)力，長期打折，折扣力度很大，實則產(chǎn)品和味道都不錯。后來想明白了，其就是想霸占大眾點評美食榜單，就是想每天排隊排到腿軟，就像喜茶的饑餓營銷一樣。

　　信息越發(fā)達，越透明，用戶的選擇越多。當選擇多了，渠道多了，地理便捷了，銷售商也多了，廣告辨識能力提升了，按照4P理論，什么能打動用戶？價格，當然只有價格了。

　　誠然，產(chǎn)品為王，就像我的營銷重心從市場到運營再到產(chǎn)品。作者：劉渝民來源：劉渝民獲得授權(quán)轉(zhuǎn)載。

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