在一些案例中，渠(qu)道(dao)在價(jia)值鏈中發揮的(de)(de)作(zuo)用正變得(de)越來越重要(yao)(yao)，甚至到了(le)(le)和企業競(jing)爭消費(fei)(fei)者(zhe)忠誠度(du)和控制(zhi)權(quan)的(de)(de)地步，在這種(zhong)情況下(xia)企業和渠(qu)道(dao)之間(jian)的(de)(de)相(xiang)互(hu)整合(he)就變得(de)尤其重要(yao)(yao)。如(ru)果(guo)企業的(de)(de)價(jia)值鏈中缺少了(le)(le)這種(zhong)整合(he)，便(bian)會和渠(qu)道(dao)合(he)作(zuo)伙伴形成零和的(de)(de)博弈關(guan)系，為(wei)爭奪收(shou)益和消費(fei)(fei)者(zhe)影響互(hu)不相(xiang)讓，而不是形成互(hu)利合(he)作(zuo)關(guan)系，一同(tong)尋找機(ji)會應對競(jing)爭對手(shou)。

　　企(qi)業和渠道之間(jian)(jian)的(de)(de)(de)整合(he)(he)(he)(he)通(tong)常從企(qi)業和合(he)(he)(he)(he)作伙伴之間(jian)(jian)的(de)(de)(de)基礎性(xing)合(he)(he)(he)(he)作開始(shi)(shi)，特別(bie)是在零售促銷過(guo)程中的(de)(de)(de)合(he)(he)(he)(he)作。當合(he)(he)(he)(he)作關系(xi)加深之后，雙方便(bian)會開始(shi)(shi)整合(he)(he)(he)(he)，同時(shi)也(ye)會把(ba)各自行業價值(zhi)鏈(lian)中的(de)(de)(de)其他成員一起包括(kuo)進(jin)來。這(zhe)(zhe)種整合(he)(he)(he)(he)過(guo)程通(tong)常包括(kuo)信息共(gong)享(xiang)和聯合(he)(he)(he)(he)戰略規劃兩個(ge)(ge)方面。當雙方的(de)(de)(de)合(he)(he)(he)(he)作關系(xi)繼續深化到下一個(ge)(ge)階段，他們的(de)(de)(de)價值(zhi)觀便(bian)會融合(he)(he)(he)(he)，這(zhe)(zhe)時(shi)企(qi)業和渠道合(he)(he)(he)(he)作伙伴會變得高度一致，不分你我。

　　在(zai)形成創造性渠(qu)道(dao)合作伙(huo)伴(ban)方面，我們(men)發現(xian)通往卓越存(cun)在(zai)著四個(ge)(ge)階(jie)段。在(zai)第一階(jie)段，企(qi)業(ye)依(yi)賴一種經(jing)銷渠(qu)道(dao)銷售(shou)全部(bu)產品(pin)，這(zhe)種渠(qu)道(dao)可(ke)能是企(qi)業(ye)直(zhi)銷，也可(ke)能采用獨家代理(li)模(mo)式。我們(men)把這(zhe)個(ge)(ge)階(jie)段稱為“單一渠(qu)道(dao)階(jie)段”。很多業(ye)務局(ju)限于某個(ge)(ge)地區的企(qi)業(ye)一開始都(dou)處于這(zhe)個(ge)(ge)階(jie)段，其銷售(shou)不(bu)是采用企(qi)業(ye)直(zhi)銷就(jiu)是通過獨家合作伙(huo)伴(ban)代理(li)銷售(shou)。

　　隨著企(qi)(qi)業規模擴大，企(qi)(qi)業會尋找更(geng)多(duo)經(jing)銷(xiao)商和其他渠(qu)道(dao)來(lai)提高產(chan)品(pin)(pin)覆蓋率，增(zeng)加銷(xiao)售業績和產(chan)品(pin)(pin)投(tou)放率，其產(chan)品(pin)(pin)銷(xiao)售不再受地區的局(ju)限(xian)，企(qi)(qi)業對(dui)經(jing)銷(xiao)商或渠(qu)道(dao)的銷(xiao)售對(dui)象也漠不關心。這種戰略往往導致(zhi)各經(jing)銷(xiao)商和渠(qu)道(dao)之間出現銷(xiao)售沖突。我(wo)們把這一階段(duan)稱為“多(duo)渠(qu)道(dao)階段(duan)”。在此階段(duan)，企(qi)(qi)業同時向多(duo)個(ge)經(jing)銷(xiao)商和直營(ying)渠(qu)道(dao)銷(xiao)售產(chan)品(pin)(pin)，但(dan)并沒有嚴格劃分產(chan)品(pin)(pin)、細分市場或地域方(fang)面的區別。

　　更高級的(de)(de)分銷(xiao)(xiao)體系則需要考慮上述的(de)(de)渠(qu)(qu)(qu)道(dao)(dao)沖(chong)(chong)突問題。在(zai)這(zhe)個階(jie)段，企(qi)(qi)業會把市場按地(di)區、消費者類別或產品類別進行細分，每(mei)個經(jing)銷(xiao)(xiao)商或每(mei)個銷(xiao)(xiao)售渠(qu)(qu)(qu)道(dao)(dao)都會有獨立的(de)(de)市場進行開發。這(zhe)就(jiu)是(shi)第三階(jie)段，即“區域劃分渠(qu)(qu)(qu)道(dao)(dao)階(jie)段”。在(zai)這(zhe)個階(jie)段，企(qi)(qi)業為經(jing)銷(xiao)(xiao)商和直營渠(qu)(qu)(qu)道(dao)(dao)規定(ding)了清晰的(de)(de)市場界限(xian)和銷(xiao)(xiao)售規則，以免(mian)渠(qu)(qu)(qu)道(dao)(dao)之間(jian)出現沖(chong)(chong)突。

　　在(zai)分(fen)(fen)(fen)銷(xiao)(xiao)體系的(de)(de)(de)最高階段(duan)(duan)(duan)，企業(ye)不(bu)同(tong)(tong)渠(qu)(qu)道(dao)之(zhi)間會形(xing)成(cheng)不(bu)同(tong)(tong)的(de)(de)(de)任(ren)(ren)務劃分(fen)(fen)(fen)。形(xing)成(cheng)任(ren)(ren)務劃分(fen)(fen)(fen)之(zhi)后(hou)，不(bu)同(tong)(tong)類型(xing)(xing)(xing)的(de)(de)(de)渠(qu)(qu)道(dao)可(ke)以(yi)(yi)在(zai)同(tong)(tong)一個(ge)細分(fen)(fen)(fen)市(shi)場或同(tong)(tong)一個(ge)地(di)區市(shi)場內共存。而(er)且，這些渠(qu)(qu)道(dao)之(zhi)間不(bu)會出現(xian)相互競爭(zheng)，而(er)是會實現(xian)相互合(he)(he)(he)作。我們把這個(ge)階段(duan)(duan)(duan)稱(cheng)為“整(zheng)合(he)(he)(he)型(xing)(xing)(xing)多渠(qu)(qu)道(dao)階段(duan)(duan)(duan)”。在(zai)這個(ge)階段(duan)(duan)(duan)，企業(ye)可(ke)以(yi)(yi)在(zai)不(bu)同(tong)(tong)渠(qu)(qu)道(dao)間進行任(ren)(ren)務劃分(fen)(fen)(fen)。通過(guo)建立合(he)(he)(he)作來消(xiao)(xiao)除競爭(zheng)，多個(ge)渠(qu)(qu)道(dao)可(ke)以(yi)(yi)在(zai)同(tong)(tong)一個(ge)地(di)區市(shi)場或細分(fen)(fen)(fen)市(shi)場中(zhong)實現(xian)共同(tong)(tong)生(sheng)存。例(li)如，某(mou)計算機制(zhi)造商(shang)(shang)可(ke)以(yi)(yi)向旗下各渠(qu)(qu)道(dao)指(zhi)派下列不(bu)同(tong)(tong)任(ren)(ren)務：網站(zhan)負(fu)責(ze)產生(sheng)需求(qiu)；直(zhi)營店(dian)負(fu)責(ze)提(ti)升消(xiao)(xiao)費者使用(yong)體驗(yan)；零售(shou)商(shang)(shang)負(fu)責(ze)經銷(xiao)(xiao)和(he)提(ti)供技(ji)術支持；公司銷(xiao)(xiao)售(shou)團隊負(fu)責(ze)企業(ye)用(yong)戶銷(xiao)(xiao)售(shou)以(yi)(yi)及向周邊零售(shou)商(shang)(shang)提(ti)供證明案例(li)。我們認(ren)為，企業(ye)應當努(nu)力(li)實現(xian)的(de)(de)(de)正是這種最高級別的(de)(de)(de)渠(qu)(qu)道(dao)整(zheng)合(he)(he)(he)。因為在(zai)“整(zheng)合(he)(he)(he)型(xing)(xing)(xing)多渠(qu)(qu)道(dao)階段(duan)(duan)(duan)”，企業(ye)及其渠(qu)(qu)道(dao)合(he)(he)(he)作伙伴可(ke)以(yi)(yi)極具創(chuang)意地(di)為消(xiao)(xiao)費者服務和(he)化解沖突。

　　[1] 崔海濤博(bo)(bo)士(shi)(shi)現為美國明(ming)尼蘇達大(da)學(xue)(xue)(xue)(xue)卡爾森工(gong)商管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)學(xue)(xue)(xue)(xue)院(yuan)(yuan)(yuan)市場(chang)營(ying)銷與物流(liu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)專業助理(li)(li)(li)(li)教授及長江商學(xue)(xue)(xue)(xue)院(yuan)(yuan)(yuan)營(ying)銷學(xue)(xue)(xue)(xue)訪問助理(li)(li)(li)(li)教授，在卡爾森工(gong)商管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)學(xue)(xue)(xue)(xue)院(yuan)(yuan)(yuan)執教博(bo)(bo)士(shi)(shi)、MBA及本(ben)科(ke)課程。他畢業于美國賓夕法尼亞(ya)大(da)學(xue)(xue)(xue)(xue)沃頓商學(xue)(xue)(xue)(xue)院(yuan)(yuan)(yuan)，獲管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)科(ke)學(xue)(xue)(xue)(xue)及應(ying)用經濟(ji)學(xue)(xue)(xue)(xue)的(de)博(bo)(bo)士(shi)(shi)學(xue)(xue)(xue)(xue)位(wei)(wei)及運營(ying)和(he)信息管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)的(de)碩士(shi)(shi)學(xue)(xue)(xue)(xue)位(wei)(wei)，此(ci)外還擁有(you)清華大(da)學(xue)(xue)(xue)(xue)國際MBA學(xue)(xue)(xue)(xue)位(wei)(wei)（清華與美國麻省(sheng)理(li)(li)(li)(li)工(gong)學(xue)(xue)(xue)(xue)院(yuan)(yuan)(yuan)斯隆管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)學(xue)(xue)(xue)(xue)院(yuan)(yuan)(yuan)合(he)作項目）及清華大(da)學(xue)(xue)(xue)(xue)工(gong)業工(gong)程和(he)流(liu)體機械與流(liu)體工(gong)程雙學(xue)(xue)(xue)(xue)士(shi)(shi)學(xue)(xue)(xue)(xue)位(wei)(wei)。——譯者注

　　小結(jie)：價值驅動型渠(qu)道合作伙(huo)伴(ban)

　　在營銷3.0中，渠道管理應(ying)當從尋(xun)找(zhao)合適的渠道合作(zuo)伙(huo)(huo)伴開始(shi)。正確(que)的合作(zuo)伙(huo)(huo)伴應(ying)當和企業具有相(xiang)似(si)的目的、特征(zheng)和價(jia)值體(ti)系。擁有兼容性(xing)價(jia)值觀的合作(zuo)伙(huo)(huo)伴可以更(geng)好(hao)地向消費者傳遞品(pin)(pin)牌故事。為(wei)了讓(rang)合作(zuo)關系更(geng)上一(yi)層樓，企業應(ying)當和合作(zuo)伙(huo)(huo)伴進行(xing)整合，讓(rang)自己的品(pin)(pin)牌更(geng)加深入人(ren)心。

　　注釋

　　第6章向股東營銷(xiao)企業愿(yuan)景

　　短視行(xing)為讓經濟嚴(yan)重受創

　　2008年9月(yue)，雷(lei)曼(man)兄弟銀行倒閉。1這家擁有158年歷史(shi)的(de)企(qi)業(ye)成(cheng)功挺過了20世(shi)紀30年代(dai)的(de)大(da)蕭條，但卻沒能撐過當代(dai)金(jin)融(rong)危機的(de)前(qian)13個(ge)月(yue)。最終，雷(lei)曼(man)兄弟的(de)破產成(cheng)為自大(da)蕭條以(yi)來(lai)美國(guo)歷史(shi)上最大(da)的(de)破產案，此(ci)舉也使金(jin)融(rong)危機的(de)形勢雪上加霜(shuang)。不過，雷(lei)曼(man)兄弟只不過是美國(guo)金(jin)融(rong)領域史(shi)無前(qian)例大(da)危機系列受(shou)害者中的(de)一個(ge)2——隨后(hou)不久(jiu)，房利美和房地美公司被政府(fu)接(jie)管，AIG靠(kao)政府(fu)救濟茍延殘喘，華盛頓互助銀行被美國(guo)聯邦儲蓄保(bao)險公司查封，美聯銀行被迫出售(shou)。

　　吉姆(mu)·柯林(lin)斯在其作(zuo)品《強勢怎(zen)樣衰落》（How the Mighty Fall）中對這(zhe)些公司的(de)遭遇進行了分(fen)析，書中描述(shu)了一個企(qi)業從成功(gong)(gong)走向(xiang)衰敗所經歷的(de)幾個階段。柯林(lin)斯認為，成功(gong)(gong)的(de)企(qi)業往(wang)往(wang)會變(bian)得驕傲，認為自(zi)己無所不(bu)能（第(di)一階段），因而轉向(xiang)瘋狂增長(chang)（第(di)二階段），當危險(xian)的(de)苗(miao)頭出現(xian)時(shi)，它(ta)們(men)毫不(bu)在意（第(di)三階段），直(zhi)至失敗的(de)趨勢越(yue)來越(yue)明顯（第(di)四階段），如果(guo)此時(shi)仍(reng)不(bu)思悔改，最后只能走向(xiang)破產（第(di)五階段）。3這(zhe)個過程(cheng)表明，蠻勇自(zi)大和缺乏(fa)現(xian)實目(mu)標是導(dao)致企(qi)業走向(xiang)失敗的(de)重要原因。事實證明，企(qi)業在盲目(mu)追求短期(qi)目(mu)標和忽略(lve)風險(xian)警告時(shi)往(wang)往(wang)會變(bian)得思想僵化、剛愎自(zi)用。

　　2009年(nian)9月，在雷曼兄弟銀行(xing)倒閉1年(nian)之后，包括股神(shen)沃倫·巴菲特(te)和IBM前(qian)主席兼首(shou)席執行(xing)官郭(guo)士(shi)納(na)在內的2

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