在一些案例中，渠道在價值鏈中發(fā)揮的作用正變得越來越重要，甚至到了和企業(yè)競爭消費者忠誠度和控制權(quán)的地步，在這種情況下企業(yè)和渠道之間的相互整合就變得尤其重要。如果企業(yè)的價值鏈中缺少了這種整合，便會和渠道合作伙伴形成零和的博弈關(guān)系，為爭奪收益和消費者影響互不相讓，而不是形成互利合作關(guān)系，一同尋找機會應(yīng)對競爭對手。

　　企業(yè)和渠道之間的整合通常從企業(yè)和合作伙伴之間的基礎(chǔ)性合作開始，特別是在零售促銷過程中的合作。當(dāng)合作關(guān)系加深之后，雙方便會開始整合，同時也會把各自行業(yè)價值鏈中的其他成員一起包括進來。這種整合過程通常包括信息共享和聯(lián)合戰(zhàn)略規(guī)劃兩個方面。當(dāng)雙方的合作關(guān)系繼續(xù)深化到下一個階段，他們的價值觀便會融合，這時企業(yè)和渠道合作伙伴會變得高度一致，不分你我。

　　在形成創(chuàng)造性渠道合作伙伴方面，我們發(fā)現(xiàn)通往卓越存在著四個階段。在第一階段，企業(yè)依賴一種經(jīng)銷渠道銷售全部產(chǎn)品，這種渠道可能是企業(yè)直銷，也可能采用獨家代理模式。我們把這個階段稱為“單一渠道階段”。很多業(yè)務(wù)局限于某個地區(qū)的企業(yè)一開始都處于這個階段，其銷售不是采用企業(yè)直銷就是通過獨家合作伙伴代理銷售。

　　隨著企業(yè)規(guī)模擴大，企業(yè)會尋找更多經(jīng)銷商和其他渠道來提高產(chǎn)品覆蓋率，增加銷售業(yè)績和產(chǎn)品投放率，其產(chǎn)品銷售不再受地區(qū)的局限，企業(yè)對經(jīng)銷商或渠道的銷售對象也漠不關(guān)心。這種戰(zhàn)略往往導(dǎo)致各經(jīng)銷商和渠道之間出現(xiàn)銷售沖突。我們把這一階段稱為“多渠道階段”。在此階段，企業(yè)同時向多個經(jīng)銷商和直營渠道銷售產(chǎn)品，但并沒有嚴(yán)格劃分產(chǎn)品、細(xì)分市場或地域方面的區(qū)別。

　　更高級的分銷體系則需要考慮上述的渠道沖突問題。在這個階段，企業(yè)會把市場按地區(qū)、消費者類別或產(chǎn)品類別進行細(xì)分，每個經(jīng)銷商或每個銷售渠道都會有獨立的市場進行開發(fā)。這就是第三階段，即“區(qū)域劃分渠道階段”。在這個階段，企業(yè)為經(jīng)銷商和直營渠道規(guī)定了清晰的市場界限和銷售規(guī)則，以免渠道之間出現(xiàn)沖突。

　　在分銷體系的最高階段，企業(yè)不同渠道之間會形成不同的任務(wù)劃分。形成任務(wù)劃分之后，不同類型的渠道可以在同一個細(xì)分市場或同一個地區(qū)市場內(nèi)共存。而且，這些渠道之間不會出現(xiàn)相互競爭，而是會實現(xiàn)相互合作。我們把這個階段稱為“整合型多渠道階段”。在這個階段，企業(yè)可以在不同渠道間進行任務(wù)劃分。通過建立合作來消除競爭，多個渠道可以在同一個地區(qū)市場或細(xì)分市場中實現(xiàn)共同生存。例如，某計算機制造商可以向旗下各渠道指派下列不同任務(wù)：網(wǎng)站負(fù)責(zé)產(chǎn)生需求；直營店負(fù)責(zé)提升消費者使用體驗；零售商負(fù)責(zé)經(jīng)銷和提供技術(shù)支持；公司銷售團隊負(fù)責(zé)企業(yè)用戶銷售以及向周邊零售商提供證明案例。我們認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)努力實現(xiàn)的正是這種最高級別的渠道整合。因為在“整合型多渠道階段”，企業(yè)及其渠道合作伙伴可以極具創(chuàng)意地為消費者服務(wù)和化解沖突。

　　[1] 崔海濤博士現(xiàn)為美國明尼蘇達(dá)大學(xué)卡爾森工商管理學(xué)院市場營銷與物流管理專業(yè)助理教授及長江商學(xué)院營銷學(xué)訪問助理教授，在卡爾森工商管理學(xué)院執(zhí)教博士、MBA及本科課程。他畢業(yè)于美國賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院，獲管理科學(xué)及應(yīng)用經(jīng)濟學(xué)的博士學(xué)位及運營和信息管理的碩士學(xué)位，此外還擁有清華大學(xué)國際MBA學(xué)位（清華與美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院合作項目）及清華大學(xué)工業(yè)工程和流體機械與流體工程雙學(xué)士學(xué)位。——譯者注

　　小結(jié)：價值驅(qū)動型渠道合作伙伴

　　在營銷3.0中，渠道管理應(yīng)當(dāng)從尋找合適的渠道合作伙伴開始。正確的合作伙伴應(yīng)當(dāng)和企業(yè)具有相似的目的、特征和價值體系。擁有兼容性價值觀的合作伙伴可以更好地向消費者傳遞品牌故事。為了讓合作關(guān)系更上一層樓，企業(yè)應(yīng)當(dāng)和合作伙伴進行整合，讓自己的品牌更加深入人心。

　　注釋

　　第6章向股東營銷企業(yè)愿景

　　短視行為讓經(jīng)濟嚴(yán)重受創(chuàng)

　　2008年9月，雷曼兄弟銀行倒閉。1這家擁有158年歷史的企業(yè)成功挺過了20世紀(jì)30年代的大蕭條，但卻沒能撐過當(dāng)代金融危機的前13個月。最終，雷曼兄弟的破產(chǎn)成為自大蕭條以來美國歷史上最大的破產(chǎn)案，此舉也使金融危機的形勢雪上加霜。不過，雷曼兄弟只不過是美國金融領(lǐng)域史無前例大危機系列受害者中的一個2——隨后不久，房利美和房地美公司被政府接管，AIG靠政府救濟茍延殘喘，華盛頓互助銀行被美國聯(lián)邦儲蓄保險公司查封，美聯(lián)銀行被迫出售。

　　吉姆·柯林斯在其作品《強勢怎樣衰落》（How the Mighty Fall）中對這些公司的遭遇進行了分析，書中描述了一個企業(yè)從成功走向衰敗所經(jīng)歷的幾個階段?？铝炙拐J(rèn)為，成功的企業(yè)往往會變得驕傲，認(rèn)為自己無所不能（第一階段），因而轉(zhuǎn)向瘋狂增長（第二階段），當(dāng)危險的苗頭出現(xiàn)時，它們毫不在意（第三階段），直至失敗的趨勢越來越明顯（第四階段），如果此時仍不思悔改，最后只能走向破產(chǎn)（第五階段）。3這個過程表明，蠻勇自大和缺乏現(xiàn)實目標(biāo)是導(dǎo)致企業(yè)走向失敗的重要原因。事實證明，企業(yè)在盲目追求短期目標(biāo)和忽略風(fēng)險警告時往往會變得思想僵化、剛愎自用。

　　2009年9月，在雷曼兄弟銀行倒閉1年之后，包括股神沃倫·巴菲特和IBM前主席兼首席執(zhí)行官郭士納在內(nèi)的2

　　以上就是小編為大家介紹的企業(yè)應(yīng)當(dāng)和合作伙伴進行整合的全部內(nèi)容，如果大家還對相關(guān)的內(nèi)容感興趣，請持續(xù)關(guān)注上海危機公關(guān)公司

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