大的物流組織。在這種情況下，弱勢品牌借用第三方力量開展物流尤其顯其重要與必要。不過，弱勢品牌也有一些自己的辦法。

　　（1）與同是弱勢品牌的非競爭企業(yè)，根據(jù)區(qū)域市場的相同性，商家渠道的相近性、物流問題的共同性原則合作組建物流隊(duì)伍。

　　各弱勢品牌本身的實(shí)情為這種成本分解、物流效益擴(kuò)大化的作為提供了可行性。

　?。?）除了在一條高速公路上行駛不同的車外，利用第三方專業(yè)物流力量的配送、跟單、準(zhǔn)確、信譽(yù)和及時(shí)的優(yōu)勢，將自己原先自主配送的下端物流業(yè)務(wù)外包出去，又是另外一條可行的路徑。

　　據(jù)已有的實(shí)踐表明，如此至少可以削減25％的正常銷售費(fèi)用。不過，這些都是建立在弱勢品牌大的物流方向（例如，由自己的根據(jù)地向某外省市市場發(fā)貨，這是一種集約式的物流運(yùn)作方式，貨物到達(dá)目的地后，再由自己或當(dāng)?shù)乜偡咒N商依據(jù)需求進(jìn)行分發(fā)、配送）或是成立于市場鏈較好轉(zhuǎn)動起來后市場批量需求較大的基礎(chǔ)上。

　　如果不具備這些條件，那么借用第三方物流力量的時(shí)機(jī)就不夠成熟，也無法達(dá)到減耗增產(chǎn)的目的。例如，從昆明發(fā)50箱酒到北京，到北京后，再由一家專業(yè)物流公司將這50箱酒配送到散布于北京各個(gè)角落的賣場，這樣的成本肯定是很高的。

　　如果是自己做直銷市場，除了上述的物流力量利用方式之外，我們還可以著重利用旗下二批商的力量。

　?。?）在經(jīng)營、管理二批商的過程中，另辟一條較為經(jīng)濟(jì)、較為快速的物流途徑——在某具體區(qū)域市場的二批商處適當(dāng)保存一些由自己分（協(xié)）銷的庫存量。當(dāng)該二批商所轄區(qū)域或附近的下游商家進(jìn)貨時(shí)，我們再借用二批商的配送力量，將這些產(chǎn)品配送到具體需求商家處，當(dāng)然這需要一定的利益刺激政策。

　　不過，就此點(diǎn)來看，需要弱勢品牌運(yùn)作的內(nèi)容還有許多。

　　第一，二批商結(jié)構(gòu)偏平化，配送直接化。

　　這實(shí)際上說的是，二批商的設(shè)立不要僅設(shè)立在一些批發(fā)市場，還應(yīng)該在一些街道、社區(qū)設(shè)立更多的、更貼近當(dāng)?shù)亓闶埸c(diǎn)的批發(fā)商。

　　如此，便能方便我們利用這些商家的力量，實(shí)現(xiàn)終端就近拿貨，或批發(fā)商在自己的服務(wù)半徑內(nèi)送貨覆蓋的目的。

　　第二，提高二批商的配送積極性，加強(qiáng)他們的配送力量。

　　目前的許多二批商還是坐商，還處于坐等客戶上門拿貨的階段。在這種情況下，要提高自己的物流配送質(zhì)量，以強(qiáng)化市場反應(yīng)速度和為更廣大的零售點(diǎn)提供增值服務(wù)，就需要我們提高二批商的配送積極性，加強(qiáng)他們的配送力量。

　　具體措施有，例如，給二批商配送津貼；在通路促銷中，針對二批商開展以三輪車、貨車等配送工具為獎(jiǎng)勵(lì)的活動。

　　顯然，上述將二批商發(fā)展成物流配送中心的行為，能為弱勢品牌帶來很多好處：利于提高市場反應(yīng)速度及靈敏度，利于削減銷售成本，利于服務(wù)好客戶，利于抵制對手侵蝕自己市場領(lǐng)地。這方法不僅在弱勢品牌的自營市場適用，還能延伸推廣到他營市場。

　　假如前面提到的WR品牌精簡了銷售人員，并采用了上述物流力量運(yùn)用方式，其銷售業(yè)績急劇下滑的可能性就會降低很多。因?yàn)?，物流力量在一定程度上發(fā)揮了接受、反饋一線市場需求信息，監(jiān)督及預(yù)警市場的作用。

　　第二節(jié)如何應(yīng)對終端攔截

　　自己的產(chǎn)品要到達(dá)消費(fèi)者的手里，僅僅做好了鋪貨、陳列、理補(bǔ)貨和配送等工作，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因?yàn)椋酉聛砟銓⒅泵娴氖羌ち业慕K端攔截。

　　這既是一場對通路資源和消費(fèi)者資源的爭奪之戰(zhàn)，也是一場信息、終端導(dǎo)購力和利潤消耗相糾纏的殘酷之戰(zhàn)。其形式除了體現(xiàn)在貨架、堆頭、相關(guān)宣傳位置等方面之外，一個(gè)非常直觀的表現(xiàn)，就在于派駐KA賣場的促銷員競爭了。

　　萬物蒼生人為主！在終端攔截中，派促銷員亦是最有效果的終端攔截和反攔截活動。可在大家都派促銷員的情況下，一些問題也就出現(xiàn)了：

　　派了，似乎也只起到了防御的作用。

　　可要是不派呢？又好像吃了虧。

　　但任何一個(gè)一、二類城市，都有著多家KA賣場，要是都派促銷員，要是在每家KA賣場都與對手交戰(zhàn)，其代價(jià)的高昂又豈是自己所能承受的！

　　面對此情此景，身為弱勢品牌的你，又該如何打好這場終端攔截和反攔截之戰(zhàn)呢？

　　一、制定終端反攔截的四點(diǎn)策略

　　要進(jìn)行有效的終端反攔截，提高終端營銷資源的使用效率，首先，就要求我們必須做好終端反攔截的事前分析和策略規(guī)劃。

　?。ㄒ唬┮M(jìn)行有效的終端反攔截，就要找出重點(diǎn)終端

　　凡是有競品攔截的終端，就要開展反攔截嗎？

　　這個(gè)答案顯然是否定的。因?yàn)椋?/p>

　?。?）你可能會受到營銷資源和自己預(yù)期銷售利潤的制約。這在許多情況下都可能決定了——你沒有能力或現(xiàn)實(shí)不允許你“遍地開花”去排除競品在終端埋下的每一顆地雷。

　?。?）即使你在對手開展終端攔截的多數(shù)售點(diǎn)都裝備了排雷的武器，都拉上了一道長長的反攔截的電網(wǎng)，你也仍然可能提升不了銷售報(bào)表上的銷售數(shù)據(jù)。因?yàn)槠渲械脑S多終端，可能只是占位，實(shí)際卻產(chǎn)生不了多少效益。

　　所有的這些，都決定了我們在開展反終端攔截、分配有限的營銷資源前，必須做好對重點(diǎn)終端的提煉。

　　事實(shí)上，只要你事前做過有關(guān)各個(gè)售點(diǎn)銷售統(tǒng)計(jì)、增長潛力等數(shù)據(jù)分析，要從競品開展終端攔截的售點(diǎn)中，找出能為你貢獻(xiàn)80％業(yè)績的20％終端并不困難。

　　當(dāng)然，最終確定20％的

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