領(lǐng)先戰(zhàn)略的配合下，沃爾瑪將凱馬特、西爾斯等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一一擊敗，最終建立起今日的零售王國(guó)。沃爾瑪強(qiáng)大后繼續(xù)堅(jiān)持目標(biāo)集中化戰(zhàn)略，這體現(xiàn)在最近幾年與法國(guó)的世界著名跨國(guó)連鎖零售商——家樂福的世界市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中。家樂福的市場(chǎng)主要集中于法國(guó)、比利時(shí)、西班牙、葡萄牙、意大利、波蘭、希臘等歐洲小國(guó)，針對(duì)于此沃爾瑪在這些國(guó)家一個(gè)分店都不開，而是集中力量開發(fā)家樂福沒有開發(fā)的或勢(shì)力相對(duì)弱的美國(guó)、德國(guó)、英國(guó)、加拿大、韓國(guó)和中國(guó)等市場(chǎng)，這是堅(jiān)持目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

　　對(duì)當(dāng)下的電子商務(wù)企業(yè)而言，三大基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的綜合運(yùn)用同樣至關(guān)重要。

　　總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)模化的生產(chǎn)設(shè)施，全力以赴地降低成本，嚴(yán)格控制成本、管理費(fèi)用及研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。為達(dá)到這些目標(biāo)，企業(yè)需要對(duì)成本給予高度的重視，確定總成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　差異化戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，在一些全產(chǎn)業(yè)范圍中建立具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式，例如設(shè)計(jì)名牌形象，保持技術(shù)性能特點(diǎn)、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個(gè)方面都具有差異化的特點(diǎn)。

　　集中化戰(zhàn)略是電子商務(wù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要，例如一些專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的商品或提供的服務(wù)，如古玩、玉器、郵票、具有特色的土特產(chǎn)品等，往往是那些大網(wǎng)站所沒有的，就是這些看似沒有多大市場(chǎng)的商品，卻有著穩(wěn)定增長(zhǎng)的客戶群。這些商品或服務(wù)的提供者一般就是在一些知名B2C網(wǎng)站上搭建起自己的專賣店，還有就是以企業(yè)或個(gè)人投資方式組建的專一化的垂直化網(wǎng)站。

　　總之，許多電子商務(wù)企業(yè)已不再單一地向所有客戶群推銷類同的商品，而是在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，針對(duì)一部分具有需求共性的消費(fèi)群體，為其提供極具競(jìng)爭(zhēng)力的商品和在此基礎(chǔ)上的一體化的網(wǎng)上售貨服務(wù)。因此，如何通過提供富有特色的服務(wù)來獲取顧客的忠誠(chéng)度，是每一個(gè)網(wǎng)上商家都要面對(duì)的問題，不同商品有不同的用戶群體，不同群體又有不同的消費(fèi)習(xí)慣、喜愛偏好和消費(fèi)能力等，商家應(yīng)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行充分細(xì)分，找準(zhǔn)產(chǎn)品定位，通過特制的服務(wù)滿足目標(biāo)顧客的需求。

　　戰(zhàn)略單品與基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

　　戰(zhàn)略單品與差異化

　　戰(zhàn)略單品的首要內(nèi)涵是與差異化戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起的，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，戰(zhàn)略單品是在未來3～5年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，為企業(yè)貢獻(xiàn)絕大部分利潤(rùn)和較大部分銷售額的核心戰(zhàn)略產(chǎn)品，這些產(chǎn)品不但是企業(yè)的支柱和生命線，而且反過來對(duì)企業(yè)品牌形象、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。這都要求戰(zhàn)略單品與其他競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品相比要獨(dú)具特色，別具一格，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　在食品消費(fèi)市場(chǎng)上，牛奶始終被看作為一種大眾消費(fèi)品，是被認(rèn)定為“不可能做出花樣來”的商品，然而，蒙牛推出的特侖蘇牛奶，從一句“不是所有牛奶都叫特侖蘇”開始，打破了這種保守的思維定式，劍指高端定位，在眾人的質(zhì)疑聲中，依靠差異化戰(zhàn)略獲得了市場(chǎng)的認(rèn)可。

　　于2005年年底被推出的蒙牛差異化品牌特侖蘇牛奶，經(jīng)歷短短1年的時(shí)間，其在上海市場(chǎng)的銷售量就達(dá)到日均1萬箱，而在其具有市場(chǎng)運(yùn)作強(qiáng)勢(shì)的北方地區(qū)，這個(gè)數(shù)字更高。自特侖蘇牛奶被推出以來，國(guó)內(nèi)各大乳品品牌紛紛推出高端液態(tài)奶產(chǎn)品，而特侖蘇依然保持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭，并以開拓者的身份引領(lǐng)著高端液態(tài)奶市場(chǎng)。

　　特侖蘇之所以能夠成功，最重要的因素是它的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，具體來講，從原料的來源到加工制造環(huán)節(jié)的嚴(yán)格控制，再到可追溯體系的建立，特侖蘇都是在追求差異化上做文章。圍繞著高端優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，建立起與之匹配的價(jià)格策略、渠道模式，以及品牌推廣傳播策略，這一切共同造就了特侖蘇的成功。

　　戰(zhàn)略單品與集中化

　　戰(zhàn)略單品不是普通的單品，而是將深刻影響企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展步驟、發(fā)展速度的贏利利器。在確定了戰(zhàn)略單品的取舍策略之后，能否從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)到運(yùn)營(yíng)等各個(gè)層面聚集資源，采取集中化戰(zhàn)略，是決定企業(yè)戰(zhàn)略單品成敗的關(guān)鍵。

　　從1994年開始，康師傅以迅雷不及掩耳之勢(shì)，迅速在中國(guó)方便面行業(yè)中建立起霸主地位，在高檔價(jià)位方便面的市場(chǎng)份額中最高時(shí)占到98%。在此后的十幾年里，康師傅方便面一直保持了領(lǐng)先統(tǒng)一方便面的優(yōu)勢(shì)。正是在這種背景下，統(tǒng)一啟動(dòng)了重塑方便面競(jìng)爭(zhēng)力的“鳳凰計(jì)劃”，其戰(zhàn)略核心就是“聚焦”，也就是集中化戰(zhàn)略。首先是精簡(jiǎn)產(chǎn)品線，統(tǒng)一方便面有100多種單品，銷售額最高的單品僅有1.2億元，而康師傅方便面的戰(zhàn)略單品——紅燒牛肉面就有50多億元。統(tǒng)一對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了大規(guī)模精簡(jiǎn)，砍掉90%的產(chǎn)品，只保留10種單品；然后是打造戰(zhàn)略單品，把在四川銷量第一、在全國(guó)具有較好接受基礎(chǔ)的老壇酸菜面作為統(tǒng)一方便面的戰(zhàn)略單品在全國(guó)推廣。

　　和大多數(shù)基于戰(zhàn)略導(dǎo)向推進(jìn)戰(zhàn)略單品的企業(yè)初期的情況一樣，統(tǒng)一面臨著巨大的壓力：生產(chǎn)能力過剩，70%的產(chǎn)能閑置，企業(yè)每月承擔(dān)數(shù)千萬元的固定成本，然后是銷量難以支撐數(shù)額巨大的營(yíng)銷成本，繼而是渠道動(dòng)蕩，隨著產(chǎn)品數(shù)量減少，渠道商大面積流失。幸運(yùn)的是，以戰(zhàn)略單品為核心的集中化戰(zhàn)略得到了統(tǒng)一企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和支持。通過2009年的運(yùn)作，老壇酸菜面在試點(diǎn)的區(qū)域市場(chǎng)中獲得了5億元的銷售

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