，通常每周甚至每天都會帶來新的功能。
智能互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品將逐漸成為現(xiàn)場測試和測試的副產(chǎn)品。公司需要建立合理的結(jié)構(gòu)來適應(yīng)這種創(chuàng)新模式。嘗試新事物的關(guān)鍵與注重質(zhì)量相同。許多普通的想法比一個好的想法更有價值。亞馬遜創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）曾經(jīng)說過：如果你每年做兩次測試，發(fā)明的可能性也會翻倍。（3）終端用戶市場的現(xiàn)場迭代可以有效地改進軟件。數(shù)字流動性驅(qū)動的產(chǎn)品硬件越多，實體產(chǎn)品制造商就越多。
市場上有許多傳奇案例通過試驗產(chǎn)品獲得了巨大的利潤。亞馬遜35%銷售得益于該平臺的推薦引擎，它可以根據(jù)用戶過去的消費行為推薦產(chǎn)品（4）。該軟件是亞馬遜在自由化創(chuàng)新過程中創(chuàng)建的，而不是戰(zhàn)略發(fā)展計劃。低成本的快速迭代試驗和高速規(guī)模是這一舉措的搖籃。
扁平化管理和流動性組織提高了敏捷性
正如上述，敏捷工程與傳統(tǒng)發(fā)展模式中常見的垂直組織有顯著不同。傳統(tǒng)的項目經(jīng)理協(xié)調(diào)多個團隊的各種任務(wù)。在敏捷模式下，簡化了任務(wù)數(shù)量和所需的垂直管理。剩余的任務(wù)由平行的敏捷團隊處理。因此，為了提高組織的運行速度，有必要簡化決策和審批流程，盡可能實現(xiàn)產(chǎn)品測試的數(shù)字化和自動化。
以產(chǎn)品為導向的自我管理團隊在智能互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的相關(guān)開發(fā)活動中占據(jù)著核心地位。目前，只有這樣的團隊才能捕捉到敏捷性并快速重組。在傳統(tǒng)模式下，在技術(shù)總監(jiān)的協(xié)調(diào)下，軟件開發(fā)團隊將軟件工程師提出的要求轉(zhuǎn)化為具體的技術(shù)操作，而敏捷模式消除了繁文縟節(jié)。開發(fā)人員甚至可以直接與工程師或用戶交談，以更好地了解用戶需求，適當調(diào)整軟件。
團隊規(guī)?？赡軐γ艚菪杂袥Q定性的影響。小團隊在實施新想法時有更穩(wěn)定的保證，而大團隊往往很難采取新想法，因為他們保守或決策太慢。亞馬遜著名的兩個比薩餅原則反映了這一思維，認為所有的團隊都不能超過兩個比薩餅能吃飽的人數(shù)。即使隨著項目的擴大和團隊數(shù)量的增加，團隊也應(yīng)該按照這一原則分為小團隊（5）。
扁平化組織應(yīng)該給產(chǎn)品開發(fā)者和創(chuàng)新者相對獨立的探索空間。如果實驗性探索只是為了滿足管理者的想法，成功的可能性將大大降低。作為實驗的選擇性驅(qū)動因素，管理層的想法可以通過合作向?qū)嶒瀳F隊傳達。然而，如果高管設(shè)定了具體的目標并預設(shè)了實驗結(jié)果，它不會促進實驗，而是會使實驗過程僵化。實驗的關(guān)鍵是向不同的方向自由探索，因為沒有人能確切地知道目標。
在谷歌、亞馬遜和其他互聯(lián)網(wǎng)平臺公司，這種平面組織的敏捷創(chuàng)新環(huán)境已成為主流。開發(fā)人員可以決定追求或放棄他們的想法，而不需要上級的決定。這種自由化過程具有顯著的效益，而傳統(tǒng)的硬件制造商往往缺乏理解，應(yīng)該盡快理解和趕上（6）。
中國家用電器制造商海爾集團將扁平化的組織理念應(yīng)用到極致。海爾將其巨型集團分為數(shù)百家小公司，并配備了其首席執(zhí)行官、財務(wù)會計和市場職能。第十二章的案例分析將詳細討論。
數(shù)量級為10倍的新時代工程設(shè)計
我們將研發(fā)領(lǐng)域的許多變化統(tǒng)稱為新時代工程設(shè)計。我們認為，所有這些變化都將為產(chǎn)品的創(chuàng)新效率和有效性帶來10倍的數(shù)量級改進。.總結(jié)了這些變化。
圖8.數(shù)字因素在產(chǎn)品開發(fā)過程中帶來的10倍數(shù)量級改進
新時代工程設(shè)計的數(shù)量級需要重新審視每一步。以構(gòu)思過程為例，建立更全面的商業(yè)伙伴開放生態(tài)系統(tǒng)，進行眾包、開放創(chuàng)新和合作創(chuàng)新。產(chǎn)品和系統(tǒng)架構(gòu)需要重新設(shè)計，以更完善的模型，促進平臺工程模式的應(yīng)用，促進任何渠道元件的集成。原型設(shè)計和開發(fā)過程必須以設(shè)計思維為導向，既敏捷又敏捷。產(chǎn)品設(shè)計必須考慮生命周期模型及其所需數(shù)據(jù)，特別是即服務(wù)模型。簡而言之，這是工程文化和過程的巨大轉(zhuǎn)變。
新模式意味著新技能和新合作模式?？鐚I(yè)合作越來越頻繁，機械工程師可能包括微電子或軟件工程師、數(shù)據(jù)科學家、服務(wù)設(shè)計師、平臺和生態(tài)系統(tǒng)架構(gòu)師和管理人員、數(shù)字疊加和人機界面專家，以及其他專業(yè)領(lǐng)域的人才。
傳統(tǒng)的實體產(chǎn)品公司已經(jīng)意識到軟件工程團隊的重要性，數(shù)字專家在開發(fā)團隊中的比例顯著增加，通常占團隊數(shù)量的一半。汽車制造商佛吉亞準備推出一系列汽車智能生活產(chǎn)品，計劃在幾年內(nèi)翻倍（7）。通用電氣、空中巴士公司、戴姆勒、威萊等工業(yè)企業(yè)也吸引了各種軟件工程師、系統(tǒng)集成商和數(shù)據(jù)科學家。硅谷是世界各地人才的聚集地，所以他們經(jīng)常在硅谷的設(shè)計中心工作（8）。
一些領(lǐng)先的技術(shù)公司從設(shè)計中心延伸了這一理念，建立了新一代的產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)集成中心——利用敏捷的開發(fā)手段，在同一屋檐下聚集所有必要的技術(shù)人才，建立聯(lián)系。
圖8.2詳細展示了一個商業(yè)實例。電氣設(shè)備制造商施耐德用三個概念來規(guī)范他的產(chǎn)品團隊：欲望、可行和可見性。明確各團隊負責的微任務(wù)，指導充分挖掘分工潛力，實現(xiàn)智能產(chǎn)品的整體開發(fā)戰(zhàn)略
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